Современный русский язык развивается наравне с экономическим ростом страны, появилась необходимость в заимствованных словах, в употреблении которых не было надобности в соответствие с особенностями экономической и рыночной систем Советского Союза.
В условиях динамично развивающегося российского рынка сформировался и бизнес лексикон. Благодаря средствам массовой информации люди стали узнавать большее количество слов деловой тематики и перестали наконец путать дилера с лидером. Но узнавание не всегда означает понимание. Для того, чтобы окончательно понять, что же значит слово дилер, необходимо углубиться в суть вопроса.
Итак, кто же такой дилер? Под дилерством подразумевается два основных вида деятельности:
Когда дилер выступает как продавец, приобретая товары, а также услуги, в конкретном объеме, он тем самым налаживает для поставщика рынок сбыта. Основной источник дилерской прибыли – это % от предоставляемой ему скидки, которая устанавливается в зависимости от величины оборотов. Более того, производитель зачастую предлагает дилеру установить определенный уровень цен, дабы избежать провалов рынка.
В первую очередь, дилер – партнер, думающий не только о собственных интересах, но и об интересах компании, так как его деятельность ведется не от первого лица, а от имени компании поставщика или производителя. В его задачи входит не только закупка, доставка и продажа товаров, но и обеспечение для них определенной потребительской ценности. Для этого существует ряд общепризнанных механизмов:
В некоторых случаях условия дилерского соглашения достаточно суровы: четко оговаривается каждая деталь, вплоть до размера торговых площадей и использования символики поставщика.
Но, в связи с выгодами от дилерства, большая часть поставщиков отдает создание сети реализации своей продукции в руки дилеров. Это достаточно практично и прибыльно для обоих участников сделки.
При заключении прямых контрактов с компаниями-производителями речь идет об официальном дилерстве. В этих случаях непосредственно дилер освобождается от ответственности. Все вопросы по качеству продукции, а также при обнаружении брака, направляются только производителям. Официальный дилер не несет прямые убытки, так как действует от имени производителя. Плюсом от сотрудничества именно с официальным дилером для потребителей являются предоставленные товарные гарантии и различные сопутствующие услуги. В автоцентрах это могут быть:
Дилерская сеть – это взаимосвязанная цепочка партнеров-посредников, доводящих непосредственно до потребителя продукцию производителя под его единым товарным знаком. Дилерская сеть – эффективнейший экономический инструмент для производителей, так как он минимизирует риски и денежные затраты, расширяя при этом рынок сбыта. При минимальных издержках (исключаются, например, расходы на коммуникации, транспортные расходы) качество продаж стабильно растет. Но рост дилерских сетей ставит перед производителями целый ряд задач:
Компании-производители должны совершенствовать свою дилерскую сеть путем эффективного ее регулирования, ориентируясь на потребительские запросы.
Дилер – это в первую очередь партнер, вкладывающий в бизнес свои деньги и свое время, имеющий, соответственно, и немалую прибыль.
Если у Вас возникла идея заняться дилерством, то при желании это не составит труда. В первую очередь, важно знать, что дилером может стать только юридическое лицо, поэтому необходимо озадачиться его созданием.
Затем необходимо заключить дилерский договор с поставщиком или непосредственно с компанией-производителем. При заключении договора важно учесть следующее:
Необходимо помнить, что размер Вашей прибыли будет пропорционален объему продаж. Уровень конкуренции в дилерстве достаточно низок, поэтом заранее можно спланировать рост продаж. При длительном сотрудничестве появляются и положительные рекомендации, а это ведет к более доверительным партнерским отношениям, и, как следствие, к увеличению Вашей дилерской скидки и бонусов от поставщиков.
Как и где найти дилеров и агентов? Что позволит быстро вводить дилеров в дело и расширять сеть? Как выстроить работу с дилерами и агентами? Как организовать и создать дилерскую и агентскую сеть? Ответы на эти и другие вопросы вы получите в данном материале.
Агент — это частный предприниматель или физ. лицо, который в частном порядке продвигает продукцию производителя или дилера, привлекает клиентов и получает за это комиссионные. Агент имеет меньшую долю от продаж в отличие от Дилера.
Дилер — это компания или частный предприниматель, который продает продукцию производителя оптом или в розницу через свою розничную сеть магазинов или сбывает продукцию другим магазинам, оптовикам, а также выстраивает агентскую сеть продавцов. Он может действовать как от своего имени, так и от имени производителя, это уже зависит от того, как договорятся стороны. Дилер имеет значительную долю от продаж.
Можно конечно создать собственный отдел продаж и заниматься прямыми продажами. Можно также самим строить собственные представительства и филиалы в разных регионах. Но на это необходимы большие ресурсы.
Эффективный вариант — это создать оптовый интернет-магазин (узнайте без IT специалистов) и развивать дилерскую сеть. Почему выгодно строить дилерскую сеть? Ответ очевиден: Дилер будет вкладывать свои ресурсы и он будет делать тоже самое, что и вы, если бы открывали свой офис.
Например, многие автоконцерны продают свои автомобили через построенную сеть дилеров, даже виртуальные программные продукты продвигаются также через сети партнеров, Лаборатория Касперского или Microsoft практически не продают напрямую свою продукцию конечным потребителям, а действует через уполномоченных дилеров и агентов. И таких примеров огромное количество.
Развитие дилерской и агентской сети позволит вам с минимальными ресурсами охватить большие территории и расширить рынки сбыта. Главное — это наличие качественного продукта и системы построения сети.
Шаг 1. Просчитайте стоимость запуска собственного офиса или представительства
В первом шаге вам важно встать на место дилера и самим просчитать необходимые ресурсы для запуска представительства, как-будто это вы запускаете новый бизнес. В этом случае у вас появится:
Шаг 2. Создайте стратегию захвата региона и инструкцию по запуску вашего бизнеса
Побывав в «шкуре» дилера у вас должен возникнуть план по захвату региона, к тому же если вы или ваша компания до развития дилерской сети сами занимались продажами, то этот опыт пригодится для создания стратегии. Стратегия — это военный термин и означает общий план ведения войны.
Создайте ваш общий план развития бизнеса в регионе и опишите пошаговую инструкцию, как запускать ваш бизнес. Это должен быть настоящий описанный документ, как инструкция по эксплуатации, которая прилагается, например, к новому холодильнику. В этот документ должны войти все успешные действия по развитию вашего дела.
Пройдя шаги вашей инструкции, Дилер должен легко войти в дело, полностью запустить бизнес и успешно его развивать, а вам это позволит сэкономить огромное кол-во времени при запуске очередного представительства.
Шаг 3. Создайте базу потенциальных дилеров и агентов
Как и где найти дилеров и агентов? Сначала составьте описание кто может быть вашим Дилером и Агентом. Например, если ваша компания поставляет моторные масла или запчасти, то вашим дилером вполне может стать автосервис, который уже имеет обширную целевую клиентскую базу, ваш бизнес может стать для них дополнительным направлением или новым делом.
Поэтому желательно искать дилеров и агентов среди тех компаний и людей, которые уже работают с вашим конечным потребителем, те, кто уже имеет опыт построения бизнеса. Конечно, можно дать такую возможность и начинающим предпринимателям, главно чтобы они были напористы и их увлекало это направление.
Шаг 4. Сформулируйте ваше предложение для дилеров и агентов
После того, как вы составили базу ваших потенциальных дилеров и агентов, необходимо сформулировать дилерские условия. Распишите требуемый вами план по продажам, доли от продаж и другие условия для дилеров. Опишите вашу продукцию, преимущества, покажите уникальность и т.п. Сделайте все это в виде документа.
Шаг 5. Проведите опрос
Свяжитесь с вашими потенциальными дилерами и агентами. Проведите опрос-исследование, но при этом не делайте никаких предложений, просто пообщайтесь.
Скажите прямо чем вы занимаетесь и что скоро в этом регионе вы планируете найти дилера, поэтому проводите исследование, попросите ответить на несколько вопросов. Выясните нужную для вас информацию, например, сколько лет они на рынке, какая база клиентов, думают ли о новых или смежных направлениях бизнеса, какими должны быть продукты и условия, чтобы они захотели это продвигать и т.п.
Опрос «убьет» несколько зайцев.
Во-первых, позволит вам выяснить больше информации о ваших потенциальных дилерах, и позволит скорректировать предложение под ваших будущих представителей, исходя из их пожеланий.
Во-вторых, вы наладите первичное общение и уже в последующем можете общаться как хорошие знакомые.
В-третьих, вы заявите о себе и уже возможно вызовете интерес к вашему дилерскому и агентскому предложению.
После опроса возможно ваше предложение получит новый вид, но это уже будет предложение заточенное под реальные запросы дилеров и агентов. Далее сделайте рассылку вашего предложения по составленной базе. Через некоторое время свяжитесь с ними снова и узнайте, изучили ли они предложение. Начните переговоры по запуску дилерского представительства.
Параллельно рассылке запустите рекламу на целевых площадках, что ищите дилеров и агентов в том или ином регионе. Вы можете запустить контекстную рекламу в Google и Yandex , в соц. сетях, а также на оптовой онлайн площадке Qoovee.com , которую посещают предприниматели, оптовики, дилеры, агенты.
Шаг 7. Обучите вашего дилера и агента
Составьте программу обучения по ведению вашего бизнеса и по изучению вашего продукта. Запишите видеоуроки, составьте письменные материалы. Проведите дилера и агента по вашей программе. Добейтесь, чтобы партнеры изучили предоставленный материал. Сделайте что-то вроде экзамена.
Шаг 8. Поддерживайте коммуникацию с дилерами и агентами
Работа с Дилерами и Агентами ничем не отличается от работы с менеджерами по продажам. Надо постоянно тренировать, обучать, общаться. Поддерживайте коммуникацию с вашими партнерами. Общайтесь с ними не меньше чем 2 раза в неделю, а то и более. Проводите онлайн-конференции. А также можно периодически, например, раз в квартал организовывать общий съезд дилеров и агентов.
Получайте обратный отзыв от своих партнеров. На основе этих отзывов улучшайте ваш сервис, производство и предоставление.
Составьте коллекцию полезных ссылок на различные темы по бизнесу. Рассылайте периодически своим дилерам полезную информацию по бизнесу и личностному развитию.
Шаг 9. Расширяйте сеть
Не останавливайтесь на достигнутых результатах. Продолжайте расширять территорию сбыта и сеть дилеров. Разумеется увеличивайте мощности производства. Очевидный закон природы: кто не расширяется, тот сокращается.
Желаем вам успехов в построении дилерской и агентской сети!
ПОДПИШИТЕСЬ НА РАССЫЛКУ ПОЛЕЗНЫХ СТАТЕЙ И МАТЕРИАЛОВ
Исходя из проведенного во второй главе анализа сбытовой деятельности ОАО «Славянка» был выявлен недостаток - отсутствие развитой сбытовой системы. Поэтому, основным направлением на данном этапе является развития сбытовой системы предприятия, а именно расширение дилерской сети.
Для расширения дилерской сети предприятие ОАО «Славянка» следует разработать Положение о дилерской сети. В котором будут определена система функционирования дилерской сети ОАО «Славянка» и будут определены условия отбора в дилеры, порядок взаимоотношений с предприятием.
Использование широкой дилерской сети на внутреннем рынке крайне необходимо, поскольку система сбыта в нем представлена различными мелкими предприятиями и компаниями, которые в силу хорошего освоения рынка и наличия тесных контактов с потребителями, составляют сильную конкуренцию сбытовому подразделению предприятия, концентрирую свои усилия против большой структуры ОАО «Славянка». Появление широкой дилерской сети в этом случае объективно и закономерно.
Широкая дилерская сеть предприятия может выполнять широкий спектр услуг в пользу ОАО «Славянка»:
Поиск контрагента по сделке;
Подготовка и совершение сделки;
Кредитование сторон и предоставление гарантий оплаты товара покупателем;
Транспортировка и хранение товаров;
Исследование рынков сбыта;
Данные услуги позволят сократить не только затраты предприятия на хранение, продвижение и реализацию произведенной продукции, но и время на поиск покупателей, подготовку и совершение сделки.
Привлечение дилеров позволит ОАО «Славянка» увеличить прибыль за счет:
Повышения оперативности сбыта товара и как следствие, ускорение оборота капитала;
Продажи товара на рынке непосредственно в моменты улучшения конъюнктуры и повышения спроса по более высоким ценам;
Уменьшения сроков хранения товарных запасов на складах предприятия;
Снижения издержек обращения на единицу продукции.
Таким образом, для повышения эффективности сбытовой деятельности ОАО «Славянка» целесообразно использовать многоканальные системы распределения своей продукции с целью максимального охвата целевых рынков и уменьшения затрат, связанных с транспортировкой, хранением и продвижением продукции потребителям.
После того, как принято решение о расширении дилерской сети, определены целевые регионы, можно приступать к работе по поиску посредников. Для ОАО «Славянка» поиск дилеров я предлагаю проводить в нескольких направлениях:
а) Проведение рекламы в региональных СМИ, где предприятию необходимо подать рекламное сообщение, нацеленное именно на оптовые посреднические фирмы (смысл: «приглашаем к сотрудничеству дилеров»). Объявления подаются не менее 3-х раз. Отклики на данное сообщение регистрируются и проводится сбор данных по возможным дилерам.
б) Также целесообразно провести поиск посредников через анализ предложений в региональной рекламе. В результате анализа рекламы предприятий необходимо выявить продавцов торгового оборудования. После определения организаций, торгующих подобной продукцией необходимо составить базу предприятий по интересующему нас направлению и разослать коммерческое предложение, приглашающее к сотрудничеству дилеров.
в) Работа на региональных оптовых выставках и ярмарках также является возможностью найти посредников и заключить протоколов о намерениях. Работа на региональных выставках дает возможность непосредственно увидеть фирмы, работающие на рынке, познакомиться, обсудить условия работы в данном регионе и т.д.
Для привлечения дилеров предлагаю усовершенствовать ценовую политику. Ценовая политика будет более эффективной при использовании дифференцированных цен. Это предполагает предоставление различных видов скидок для покупателей: скидки за покупку определенного количества единиц товара или на определенную сумму, скидки за предоплату, скидки розничным организациям за продвижение товара и др.
Применение скидок оказывает стимулирующее воздействие на покупателей. Такое же действие оказывает и предоставление отсрочки платежа, однако это невыгодно для продавца, и целесообразно лишь в том случае, когда покупатель приобретает достаточно большую партию, а также для привлечения новых и поощрения постоянных клиентов. В любом случае решение о применении такого способа оплаты может быть принято только после изучения достоверной информации о платежеспособности и финансовом состоянии покупателя.
Для достижения ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности целесообразно перейти на условия предоплаты в расчетах с некоторыми покупателями. Однако не все покупатели имеют желание и возможность принять такие условия. Следовательно, необходимо стимулировать переход на такой способ расчетов посредством предоставления скидок за предоплату. При этом выручка и, соответственно, прибыль от реализации уменьшатся, поэтому ускорение оборачиваемости должно обеспечить такой прирост данных показателей, который покроет потери от предоставления скидки.
Приведем пример снижения прибыли от реализации товаров в случае предоставления покупателям скидки в размере 3% от суммы партии закупки. Данные представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.5 - Расчет снижения суммы прибыли в результате предоставления скидки
При предоставлении скидки в размере 3% на партию товара на сумму 50 млн. р., сумма прибыли снизится на 1,5 млн. р. Таким образом, при работе по предоплате предприятие теряет 1,5 млн. р. с каждых 50 млн. р. товарооборота.
Однако не всегда покупатели имеют возможность работать по предоплате. Исходя из анализа информации о покупателях, можно сделать вывод о том, что такие организации, как ООО «Юниорстиль», ООО «АртСтиль», ИП Дедова О.Е., ООО «Балтекс» и т.д. согласятся предварительно оплачивать примерно половину своих заказов, что составит 1/3 часть объема реализации продукции ОАО «Славянка».
Рассчитаем коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности следующей формуле:
где О дз1 - коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности с отсрочкой платежа;
B ср1 - выручка от реализации продукции с отсрочкой платежа;
С дз1 - средняя дебиторская задолженность с отсрочкой платежа.
где О дз2 - коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности с предоставлением скидки;
B ср2 - выручка от реализации продукции с предоставление скидки;
С дз2 - средняя дебиторская задолженность с предоставлением скидки;
Следовательно, можно предположить, что дебиторская задолженность сократится в среднем на 248 млн. р. и ее среднегодовая величина составит 1198 млн. р. При этом коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности увеличится и составит в среднем 21.
При предоставлении скидки дилерским организациям планируется увеличение объема реализованной продукции на 15%. Проведем анализ влияния предлагаемого мероприятия на основные показатели деятельности ОАО «Славянка» с учетом того, что 1/3 часть товаров будет реализована по предоплате со скидкой 3%.
Таблица 3.6 - Анализ планируемых изменений основных показателей деятельности ОАО «Славянка»
Таким образом, предоставление скидок за предоплату покупателям приведет к росту объема реализованной продукции на 3 663 млн. р. (115%). Таким образом, предложение покупателям скидки за предоплату в размере 3% от суммы заказа, будет достаточно эффективным, так как это повлечет увеличение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности.
Вследствие этого объем реализованной продукции возрастет на 115% что вызовет рост прибыли на 393 млн. р. (113,9%) в связи с перераспределением постоянных затрат. Данная мера позволит достичь снижения дебиторской задолженности предположительно до 248 млн. р. (на 1/3 часть).
02.06.2015 06:38
Раньше мы реализовывали всю продукцию через свой отдел продаж. В основном обеспечивали материалами крупные строительные объекты. Для увеличения объема сбыта можно было расширить штат коммерческого отдела и открыть представительства, но мы решили создать партнерскую сеть дилеров.
Мы знали, что продажи через дилеров будут приносить меньше прибыли, чем прямые поставки клиентам. Однако они позволили компании выйти на новые рынки: собственный коммерческий отдел ведет крупные заказы, а перед дилерами мы поставили задачу наладить реализацию продукции средним и небольшим клиентам. Такое разделение устраняет внутреннюю конкуренцию, потому что мы формируем дилерскую сеть на той же территории, на которой работаем сами. Это работа, нацеленная на будущее: расширение клиентской базы позволяет нам продвигать бренд, увеличивает узнаваемость марки. Впрочем, и сейчас дилерская сеть показывает хороший результат: весь прирост в продажах в 2014 году обеспечили партнеры.
Строить партнерскую сеть мы начали в 2012 году. По сути, поиск и переговоры с потенциальными дилерами ничем не отличаются от b2b-продаж, поэтому мы наняли двух сейлз-менеджеров, которые должны были заключать контракты с дилерами. Первые партнеры появились быстро, но мы были недовольны их работой, к тому же столкнулись с конкуренцией. Дилеры не всегда соблюдали договоренности, продавали наш товар по цене ниже официальной сбытовой. Это приводило к конфликтам с клиентами отдела продаж: они вполне справедливо возмущались тем, что производитель продает им товар по более высокой цене.
Мы решили какое‑то время потерпеть ради увеличения объемов продаж. Однако через десять месяцев после старта проекта поняли, что он не оправдывает себя: к намеченному сроку только 15 дилеров начали активно продавать нашу продукцию. Мы остановили развитие дилерской сети, чтобы проанализировать свои ошибки (рисунок).
Главная ошибка состояла в подборе неподходящих менеджеров по продажам. Собеседование проводил я лично и, как видно по результатам, подобрал не тех людей, которые были нужны. Менеджеры не проявляли интереса к своей деятельности, не совершали нужного количества звонков, не были готовы к напряженной работе, связанной с множеством телефонных контактов и преодолением барьеров при их установлении. А мы не смогли мотивировать их на достижение нужного результата.
Мы обратились к консультанту с просьбой помочь в развитии дилерской сети. По его совету в первую очередь нашли нового продавца. Он обладал большим опытом в продажах, был активен, нацелен на работу «в полях» и уже участвовал в создании партнерской сети на прежнем месте работы. Мы предложили ему статусную должность коммерческого директора и хороший доход: оклад превышал совокупную зарплату двух менеджеров, которые работали над проектом раньше; в дополнение к фиксированной части полагались бонусы за новых дилеров.
Сначала мы совместно создали базу потенциальных дилеров — информацию брали из интернета, а также использовали контакты, известные нам как участникам рынка. Следующим шагом стало разделение воронки продаж на отдельные этапы и назначение для работы с ними разных исполнителей: заставлять «дорогостоящего» коммерческого директора делать холодные звонки было неразумно, ему мы поручили личные встречи с потенциальными дилерами. Менеджеров для холодных звонков нанимать не стали, делегировали эту задачу штатным специалистам. Мы оптимизировали их нагрузку, и два-три часа в день они посвящали только обзвону потенциальных клиентов.
Перед коммерческим директором поставили цель: две-три встречи с потенциальными дилерами в день. После переговоров он сразу писал отчет о том, как прошла встреча, что он делал, о чем договорился, что запланировал. Если кандидата в дилеры привлекало наше предложение, то технологи или сам коммерческий директор проводили для него презентацию-семинар.
Чтобы коммерческий директор и менеджеры сохраняли фокус на достижении результата и удерживали высокий темп работы, консультант еженедельно проводил мотивационную встречу. В ходе встречи коммерческий директор и менеджеры подводили итоги работы за неделю: сравнивали план с результатами и, если он не выполнялся, выясняли, почему это произошло; анализировали свои ошибки, намечали пути их устранения; ставили цели на следующую неделю. При необходимости работа сотрудников корректировалась: так, чтобы добиться большей эффективности холодных звонков, мы разработали скрипты беседы.
Благодаря регулярным встречам удалось выявить ряд неочевидных проблем. Оказалось, что для работы с дилерами нужны дополнительные инженеры-проектировщики, так как часть расчетов заказов партнеров мы взяли на себя, и наши специалисты не всегда справлялись вовремя. Кроме того, мы изменили упаковку — сделали ее более яркой и привлекательной (раньше забота о дизайне и узнаваемости продукции не казалась необходимой).
Выбранный подход оправдал себя: за шесть месяцев мы подписали контракты с 60 дилерами.
Мы предложили дилерам очень хорошую маржу: они могут зарабатывать на нашем товаре до 30%. Кроме того, включили в предложение техническую поддержку и проводим обучающие семинары для персонала дилеров — учим правильно продавать нашу продукцию, делать расчет комплектов для покупателей. При необходимости помогаем при заключении сделки между дилером и клиентом. В случае сложных заказов на объект клиента дилера выезжает наш инженер, который производит обмер фасада здания, делает первоначальный расчет, — мы берем на себя часть работы над коммерческим предложением. На первоначальном этапе сотрудничества у дилеров много технических вопросов — это тоже требует участия наших специалистов.
При этом мы не предъявляем чрезмерно строгих требований к кандидатам. Не ставим им жесткую планку минимального объема продаж, но оцениваем их профиль. Дилерами могут стать компании, которые работают на рынке комплектации строек и понимают специфику нашей продукции. Предпочтение отдаем организациям, продающим материалы для фасадных работ и не имеющим товарных позиций наших конкурентов. Например, термоизоляция используется для утепления фасада, и компания, которая ее реализует, может продавать наши фасадные системы. А вот тем, кто поставляет кирпич или бетон, трудно продавать нашу продукцию. Мы отсеяли и крупных игроков: они не уделяют достаточного внимания продвижению нашего товара, в то время как средние и небольшие компании более сговорчивы и мотивированы на развитие продаж. Таким образом, основой дилерской сети стали продавцы-оптовики, которые занимались фасадными теплоизоляционными материалами.
Для сайтов дилеров мы предоставляем информацию о своей продукции — технические характеристики, описание преимуществ, фотографии. Сейчас это одно из условий, которые мы ставим перед дилером: описание нашей продукции должно присутствовать на его сайте. На своем сайте список дилеров мы не публикуем. Потенциальные клиенты, которые заходят на наш сайт, должны попасть в наш отдел продаж, а не к дилеру; партнер должен проявить усердие, чтобы найти клиента, а не рассчитывать, что мы его предоставим. Наша стратегия направлена на то, чтобы дилеры давали нам новых клиентов, а не забирали наших постоянных заказчиков или тех, кто сам нас нашел.
Дилерам, у которых есть торговый зал, мы предоставляем образцы продукции, а если позволяет площадь помещения, возводим демонстрационный стенд. Если такой возможности нет, ограничиваемся брошюрами с описанием продукции. Мы изменили макет брошюр, оставив место для размещения данных дилера, — он может наклеить туда стикер со своим логотипом и контактами или поставить оттиск штампа с номером телефона и адресом сайта. Печатать отдельные тиражи рекламных материалов для каждого дилера нам невыгодно.
Через шесть месяцев активного роста сети мы приостановили процесс. Развивали ее до весны, когда для нас начался высокий сезон продаж. В этот момент мы перестали искать новых дилеров и начали поддерживать сформированную сеть. Особое внимание уделили повышению эффективности партнеров, сделали упор на обучение и сопровождение продаж. Целью было научить дилеров продавать нашу продукцию во время высокого сезона, чтобы к следующему пику продаж они уже могли работать сами. В соответствии с этими задачами мы изменили команду, которая ранее занималась развитием сети: с коммерческим директором расстались, оптимизацией сети занимается руководитель проекта.
Важно правильно обучить дилеров. Тренинг проходит на территории партнера и ориентирован на менеджеров, которые будут заниматься продажами нашего товара. Обычно занятие проводят два специалиста — руководитель проекта и инженер. Основная часть обучения занимает около трех часов, включая сессию вопросов и ответов. Мы рассказываем о продукте, его конкурентных преимуществах, технологии использования материалов. Учим, как правильно рассчитывать заказ, предоставляем шаблоны таблиц в Excel и делаем пробные расчеты. Обычно этого объема знаний достаточно, чтобы менеджеры по продажам могли самостоятельно вести клиентов.
Тем не менее поначалу необходимо постоянно быть на связи: у сотрудников дилера в это время возникает много вопросов, и чем активнее продажи, тем вопросов больше. В основном они сводятся к проблеме правильного расчета расхода материала и составлению коммерческого предложения: продукт представляет собой сложную инженерную систему, поэтому нужно учитывать множество нюансов.Иногда дилеры запрашивают повторное обучение в связи с появлением новых сотрудников из‑за текучести кадров или при расширении отдела продаж — таких около 15-20%.
В первоначальный период важно постоянно наблюдать за работой дилера; если у него нет продаж, нужно выяснить причину. Новые дилеры не всегда проявляют усердие при переговорах с клиентами, и наша задача — убедить их, что мы даем хорошую маржу, что товар качественный и востребованный, а мы готовы помогать им в продажах.
Получая полноценное обучение, сотрудники дилера начинают понимать, как продавать наши материалы, у них не опускаются руки из‑за сложностей, и они добиваются хороших результатов.
В дальнейшем мы осуществляем техническую поддержку дилеров: рассчитываем трудные заказы; если клиент важный и сложный, участвуем в переговорах; сравниваем наше предложение и предложения конкурентов, опираясь на технические характеристики.
Сейчас мы работаем над тем, чтобы дилеры не только продавали товар с нашего склада, но и формировали собственные запасы, пусть даже минимальные. Ведь у них есть и небольшие клиенты, которым может потребоваться две-четыре единицы продукции, а доставлять такой объем товара для нас нерентабельно.
Некоторые проблемы пока не решены. Например, отдельные дилеры все еще демпингуют в ущерб нам. Наша реакция зависит от того, готов ли дилер к конструктивным переговорам. Сначала мы замораживаем поставки и ведем разъяснительную работу. Если партнер исправляется, возобновляем сотрудничество, в противном же случае лишаем его дилерских прав. Демпинговали около 10% партнеров, и мы выявили еще не всех. Мы не тратим силы на их обнаружение: как правило, факт демпинга трудно скрыть, и информация сама доходит до нас через участников рынка.