Тип кадровой политики роснефть. Система управления людскими ресурсами в крупных компаниях. Молодежная политика Компании
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Персонал как объект финансовых затрат и инвестиций. Развитие концептуальных подходов к управлению персоналом. Сопоставление факторов, влияющих на затраты и инвестиции в персонал. Планирование затрат на персонал организации на примере ОАО "Спасскцемент".
курсовая работа , добавлен 02.04.2014
Персонал как объект финансовых затрат или объект инвестиций. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Сопоставление факторов влияния на "затраты" и "инвестиции" в персонал. Совершенствование планирования средств, направляемых на персонал.
дипломная работа , добавлен 03.10.2010
Теоретические и методологические основы планирования затрат на персонал, оценка эффективности затрат. Пути повышения эффективности управления. Организационная структура ОАО "БашТрактор", мероприятия по оптимизации затрат на персонал на предприятии.
курсовая работа , добавлен 12.01.2013
Затраты на персонал и их классификация. Взаимодействие предприятия с внешней средой, SWOT-анализ организации. Функционально-стоймостный анализ начальника отдела по работе с персоналом. Анализ затрат на персонал, оценка их экономической эффективности.
дипломная работа , добавлен 26.09.2011
Общее понятие, цели и функции системы управленческой деятельности, характеристика ее функциональных подсистем и показателей эффективности. Анализ организационной структуры ОАО "Элеконд". Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии.
курсовая работа , добавлен 14.11.2010
Методика разработки кадровой политики. Принципы формирования трудовой карьеры сотрудников. Анализ финансовых показателей, структуры управления, движения трудовых ресурсов, системы отбора кадров, эффективности использования персонала на предприятии.
дипломная работа , добавлен 10.05.2015
Цели и функции системы управления кадрами. Анализ ее сильных и слабых сторон. Планирование затрат на персонал и определение их эффективности. Процесс подбора и отбора кадров. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики.
курсовая работа , добавлен 17.06.2015
Главный актив Компании - это высокопрофессиональный персонал, мотивированный на эффективную работу в непростых реалиях сегодняшнего дня.
Списочная численность и структура персонала обществ группы
На 31.12.2014 списочная численность Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» составила 249 тыс. человек. Основные причины увеличения численности Компании - приобретение новых активов, а также развитие производства.
Средний возраст сотрудников Компании практически не изменился и составил 39,4 г. (на конец 2013 г. - 39,2).
Руководящие должности занимали 31,7 тыс. сотрудников (на конец 2013 г. - 29,1). При этом доля работников, относимых к категории «Руководители», на 31.12.2014 практически не изменилась по сравнению с 31.12.2013 (12,8%) и составила 12,7% от общей списочной численности на 31.12.2014.
Повышение эффективности персонала
Один из ключевых приоритетов Компании - повышение эффективности и производительности труда во всех сферах деятельности. Для реализации этой задачи в 2014 г. начата работа по разработке и утверждению метрик производительности труда по всем основным бизнес-направлениям деятельности Компании, которая будет продолжена и в 2015 г.
С целью роста эффективности бизнеса путем развития и внедрения многочисленных инициатив снизу вверх в обществах блока «Нефтепереработка и нефтегазохимия» разработана и внедрена программа мотивации работников за разработку мероприятий по системе непрерывных улучшений.
Для повышения мотивации и ответственности работников за результаты труда разработана и внедрена единая унифицированная целевая концепция системы текущего (ежемесячного) премирования работников обществ блока «Нефтепереработка и нефтегазохимия».
В целях повышения кадрового потенциала Компании в 2014 г. сформирован кадровый резерв на целевые позиции 1-го эшелона управления ОАО «НК «Роснефть», который включает в себя более 400 резервистов. В 2014 г. отбор кандидатов в кадровый резерв осуществлялся на кадровых комитетах, сформированных по основным направлениям бизнеса и поддерживающим функциям. Кадровые комитеты, возглавляемые топ-менеджментом Компании, являются коллегиальными органами и призваны усилить вовлеченность руководителей в формирование, развитие и продвижение кадрового резерва.
В целях повышения эффективности управления, прозрачности деятельности разработана, утверждена и внедрена типовая организационная структура обществ нефтепродуктообеспечения (региональных продаж), осуществлено объединение розничных активов в Московском, Ростовском и Санкт-Петербургском регионах. Операционная деятельность в данных регионах ведется едиными управленческими командами.
В 2014 г. в Компании стартовал проект по созданию единого шаблонного решения по учету персонала и расчету заработной платы на базе единой информационной платформы.
После завершения опытно-промышленной эксплуатации системы планируется ее постепенное тиражирование на все основные Общества Группы. Выгодами столь масштабного проекта будут:
снижение рисков утечки персональных данных за счет проведения в тиражируемых решениях комплекса системных мероприятий по их защите;
построение единой системы управления методологией бизнес-процессов управления персоналом и расчета заработной платы в рамках всей Компании, возможность сквозного контроля выполнения требований трудового законодательства и ЛНД Компании;
стандартизация сквозных бизнес-процессов Компании в области управления персоналом и расчета заработной платы;
оптимизация рутинных кадровых процессов (в т.ч. формирования отчетности), уменьшение трудозатрат на обслуживание процессов управления персоналом и расчетов по заработной плате.
На производственной площадке
Система обучения и развития персонала
Корпоративная система обучения и развития персонала ОАО «НК «Роснефть» направлена на решение следующих стратегических задач:
обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей и перспективной потребности бизнеса Компании;
усилить управленческие компетенции Компании, в том числе за счет развития внутреннего кадрового резерва;
обеспечить стратегические проекты Компании подготовленным персоналом;
выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала топливно-энергетического комплекса, нацеленные на обеспечение качества и безопасности на производстве;
обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников Компании, задействованных в корпоративной системе управления промышленной безопасности и охраны труда.
В 2014 г. проведено 261,2 тыс. чел.-курсов обучения по всем направлениям бизнеса и видам обучения, в том числе 22,3 тыс. чел.-курсов корпоративного обучения.
Среди программ корпоративного обучения, проведенных в 2014 г., особое место занимают программы подготовки кадров под стратегические проекты Компании.
Добыча на шельфе
Завершено обучение 12 буровых супервайзеров по программе дополнительного профессионального образования «Морской буров И. М. Губкина, включая преддипломную стажировку в компании Stena Drilling в г. Абердин (Великобритания), с получением международных сертификатов и допусков, необходимых для ведения профессиональной деятельности на шельфе. Выпускники программы ротируются в периметре Компании из обществ, осуществляющих добычу нефти на суше, в шельфовые проекты.
Начато обучение 36 специалистов по программе профессиональной переподготовки «Освоение морских нефтегазовых месторождений» в РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина.
С сентября 2014 г. в рамках Соглашения о стратегическом сотрудничестве с МГУ имени М. В. Ломоносова стартовали две инновационные программы профессиональной переподготовки «Нефтегазовая геология шельфов Российской Федерации» и «Охрана окружающей среды при освоении морских месторождений нефти и газа». К обучению приступили 36 специалистов Компании.
Проведено обучение по программам «Основы техники безопасности на шельфе, обучение действиям в условиях чрезвычайных ситуаций» с получением международного сертификата BOSIET; «Управление скважиной при бурении c наземным или подводным ПВО» и др. (всего более 20 курсов для 160 работников Компании).
Начата работа по созданию на базе РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина Центра морского бурения, оснащенного специализированным технологическим оборудованием. Центр станет базовой площадкой подготовки специалистов шельфовых проектов Компании.
Трудноизвлекаемые нефти
Организовано обучение по 30 программам, включая международные конференции и форумы, по методам увеличения нефтеотдачи, освоению запасов горизонтальными скважинами и боковыми стволами, технологиям интенсификации добычи, методам увеличения эффективности поиска и оценки месторождений, геологии и разработке месторождений с трудноизвлекаемыми запасами и т.д.
Технологии переработки нефти
Проведено 26 программ корпоративного обучения для более чем 350 руководителей и специалистов блока «Нефтепереработка и нефтехимия».
Проведено 7 стажировок (38 чел.) на заводах СП ROG в Германии, а также НПЗ в Финляндии, Испании.
Локализация техник и технологий
В рамках Соглашения о стратегическом сотрудничестве между ОАО «НК «Роснефть» и General Electric (GE) организовано обучение сотрудников НК «Роснефть» с привлечением преподавателей корпоративного университета GE «Кротонвилл» по лидерству, развитию внутренней мотивации, техническим решениям компании GE в области: газовых турбин, поршневых и центробежных компрессоров и оборудования для сжижения природного газа.
Проведен мониторинг вузов и учреждений СПО, осуществляющих подготовку кадров для проектов судостроения, судоремонта и эксплуатации судов.
Традиционно Компания прикладывает серьезные усилия к развитию внутреннего ресурса обучения, ставя задачу накопления и распространения знаний внутри Компании и развития собственной учебно-тренинговой базы на уровне международных стандартов.
В 2014 г. обеспечена координация и методологическая поддержка проектов по развитию учебно-тренинговой базы в регионах: проектирование, строительство, ремонт и оснащение (59 учебных площадок); 13 Обществами Группы приобретено 28 технологических тренажерных комплексов (добыча - 7, НПЗ - 21), подготовлено 130 тренеров-инструкторов для обучения на тренажерах.
В целях обеспечения отработки практических навыков эксплуатационного персонала опасных производственных объектов разработана и утверждена руководством Компании Программа оснащения учебно-тренинговой базы Обществ Группы блока «Нефтепереработка и нефтехимия» технологическими тренажерами на период 2014–2020 гг. (в рамках Программы модернизации НПЗ). Программа предусматривает приобретение 167 тренажерных комплексов для 15 заводов.
Сняты и смонтированы учебные фильмы для обучения рабочих по профессиям: «Нефтегазодобыча» - 20 фильмов; «Нефтепереработка и нефтехимия» - 35 фильмов.
Обучено 215 внутренних тренеров, в том числе 84 тренера для ведения обучения в рамках целевой программы «Школа мастеров».
Обучено 328 наставников рабочих по программе «Мастерство наставника». Подготовлена и передана наставникам Обществ Группы книга «Опыт наставника» для самообучения.
Разработан и издан Приказ ОАО «НК «Роснефть» «О системе внутреннего корпоративного обучения сотрудников Компании», нацеленный на внедрение и поддержку внутреннего обучения в центальном аппарате Компании и Обществах Группы, систематизацию, сохранение и передачу профессиональных знаний, мотивацию корпоративных преподавателей и тренеров.
В Компании идет непрерывный процесс совершенствования системы компетентностной оценки всех категорий персонала. Данная система способствует решению значимых бизнес-задач Компании:
планирование обучения и развития персонала Компании;
отбор сотрудников в Кадровый резерв и экспертные сообщества;
отбор талантливой молодежи;
обеспечение руководства актуальной информацией об уровне развития компетенций для принятия кадровых решений при приеме на работу и повышении в должности.
Для оценки сотрудников используются передовые методики, действующие в крупнейших международных компаниях, - тестирование, личностные опросники, интервью по компетенциям, центры оценки, деловые оценочные игры, 360° и др. Результаты оценочных процедур учитываются при формировании индивидуальных планов развития и ложатся в основу планирования мероприятий по обучению и развитию сотрудников Компании.
Так, в 2014 г.:
проведены оценочные мероприятия в периметре Компании для 12 465 чел.,
осуществлена работа по отбору инструментов прогнозирования поведения работников в нештатных производственных и аварийных ситуациях. Внедрение инструментов запланировано на 2015 г.
Кроме того, ведется работа по обновлению Модели корпоративных и управленческих компетенций с учетом опыта и лучших практик зарубежных и российских нефтегазовых компаний в этой области.
В рамках целевого инновационного проекта «Внедрение компетентностного метода оценки и развития персонала во всех сегментах бизнеса Компании» (проект рассчитан до 2016 г.) совместно с РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина, ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский Томский политехнический университет» и ведущими консалтинговыми компаниями России проводится работа по формированию корпоративной системы оценки и развития персонала по компетенциям. В 2014 г. проведена пилотная оценка для персонала блоков бизнеса «Нефтепереработка», «Добыча», «Шельфовые проекты». В рамках пилотного внедрения системы в 2014 г. прошли оценку 900 работников Компании. Продолжается разработка компетенций для блоков «Нефтепродуктообеспечение», «Логистика и транспорт», «Материально-техническое обеспечение», «Капитальное строительство», «Экономика и финансы», «Организация закупок».
ОАО «НК «Роснефть» - участник государственного проекта по разработке отраслевых профессиональных стандартов.
Совместно с НП «Национальный институт нефти и газа» разработаны 9 отраслевых профессиональных стандартов для блока «Нефтегазодобыча» и переданы в Минтруда России для их утверждения в установленном порядке. 27.11.2014 министром труда и соцзащиты подписан приказ об утверждении одного из девяти разработанных стандартов - «Буровой супервайзер в нефтегазовой отрасли».
Компанией рассмотрены 30 проектов профессиональных стандартов, размещенных на общественное обсуждение на сайте Минтруда России, включая «Методические рекомендации по применению профессиональных стандартов».
Молодежная политика Компании
Молодежная политика ОАО «НК «Роснефть» ориентирована на решение следующих ключевых задач:
обеспечить формирование молодого внешнего кадрового резерва Компании из числа лучших выпускников школ, мотивированных к получению качественного профессионального образования и трудоустройству в Компанию;
обеспечить приток в Компанию необходимого количества перспективных молодых специалистов из числа лучших выпускников вузов с уровнем подготовки, соответствующим требованиям бизнеса Компании;
обеспечить эффективную работу молодых специалистов посредством ускорения их адаптации, развития профессиональных и управленческих навыков, вовлечения в инновационную, научно-исследовательскую и проектную деятельность;
обеспечить поддержку государственной политики в области профессионального образования и подготовки инженерных кадров.
«Роснефть-класс», г. Ачинск
Корпоративная система непрерывного образования ОАО «НК «Роснефть» «Школа - ВУЗ - предприятие»
Формирование внешнего кадрового резерва начинается в старших классах общеобразовательных школ. В лучших школах в стратегически важных регионах присутствия Компании осуществляют свою деятельность 10-е и 11-е «Роснефть-классы», открытые при поддержке Обществ Группы.
В 2014 г. действовало 87 «Роснефть-классов» в 43 городах России в Южном, Северо-Кавказском, Приволжском, Северо-Западном, Уральском, Сибирском и Дальневосточном федеральных округах. Впервые «Роснефть-классы» были открыты в городах Бузулук, Бугуруслан, Нягань, Нижневартовск, Новый Уренгой. Общее количество учащихся - 2050 человек.
Высокое качество образования в «Роснефть-классах» обеспечивается за счет углубленных программ в школе и организации дополнительного образования по профильным предметам с привлечением преподавателей вузов-партнеров, ежегодным проведением семинаров по повышению квалификации для учителей, работающих в «Роснефть-классах». В 2014 г. на базе МГУ им. М. В. Ломоносова повысили квалификацию 35 учителей физики, 52 учителя математики и 41 директор школы.
В «Роснефть-классах» активно проводится профориентационная работа. Для учащихся 10-х классов в 2014 г. проведены 9 профориентационных семинаров «Лестница к успеху» (1030 участников из 46 школ). Разработан и выпущен справочник о профессиях и специальностях нефтегазовой отрасли «Быть нефтяником хочу».
Работа по формированию внешнего кадрового резерва продолжается в высших учебных заведениях.
ОАО «НК «Роснефть» и дочерние Общества Группы сотрудничают на основе долгосрочных комплексных соглашений с 34 вузами страны, 13 университетов имеют статус стратегических партнеров. В 2014 г. были заключены 5 соглашений о сотрудничестве с вузами. Подписание 3 соглашений: с МГИМО МИД РФ, РГУ нефти и газа им. И. М. Губкина и Санкт-Петербургским академическим университетом - состоялось в рамках ХVIII Петербургского международного экономического форума. Новыми партнерами «Роснефти» стали Российский экономический университет им. Г. В. Плеханова и Морской государственный университет им. адм. Г. И. Невельского.
С целью поддержки одаренных студентов ОАО «НК «Роснефть» и Общества Группы выплачивают лучшим из них корпоративные стипендии. В 2014 г. было установлено и выплачивалось 508 стипендий. Стипендиаты Компании получают преимущественное право приема на практику в Общества Группы НК «Роснефть» и последующее трудоустройство на предприятия Компании.
В рамках программы международного сотрудничества в 2014 г. были внедрены новые форматы подготовки иностранных специалистов в вузах-партнерах для работы в совместных проектах с Кубой, Венесуэлой, Монголией с прохождением практики на предприятиях Компании - 45 чел.
Работа с молодыми специалистами - один из приоритетов кадровой политики Компании. Основными направлениями работы с молодыми специалистами являются:
адаптация молодых специалистов на предприятии;
наставничество;
вовлечение молодых специалистов в инновационную деятельность, привлечение их к решению производственных задач;
выявление и развитие молодых специалистов с высоким научно-техническим и лидерским потенциалом;
обучение и развитие молодых специалистов.
В 2014 г. в периметре Компании работало 3 324 молодых специалиста в 88 Обществах Группы. В рамках программы обучения молодых специалистов и наставников МС реализован 5 071 чел.-курс по программам развития профессионально-технических и управленческих компетенций. 1 862 молодых специалиста приняли участие в научно-технических конференциях НК «Роснефть», 92 человека стали победителями итоговой межрегиональной конференции. 80 лучших проектов участников конференции рекомендованы к внедрению.
Для выявления и развития перспективных молодых специалистов и формирования молодого кадрового резерва Компании проведены оценочные игры и двухмодульное обучение наиболее перспективных специалистов. По результатам оценочных процедур и обучения 69 человек из 42 Обществ Группы рекомендованы к включению в Кадровый резерв Обществ.
С целью обеспечения кадровой защищенности Компании и подготовки высококвалифицированных инженерных кадров для блока «Разведка и добыча» в 2014 г. разработана и утверждена комплексная Программа планирования карьеры и развития молодых инженерных кадров блока «Разведка и добыча» на 2015–2025 гг.
Социальное партнерство и социальные льготы сотрудникам
В 2014 г. большинство Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» провели переговорный процесс с профсоюзными организациями и приняли на новый срок коллективные договоры, сформированные на основе новой, качественно улучшенной версии шаблона «Типовой коллективный договор».
Формат Типового коллективного договора позволяет обществам самостоятельно расставлять приоритеты в развитии социального обеспечения работников и определять оптимальный перечень льгот, гарантий и компенсаций, которые могут быть обеспечены финансовым состоянием предприятия.
При этом Компания ведет постоянную работу по совершенствованию Типового коллективного договора. Выстроенные партнерские взаимоотношения с Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «НК «Роснефть» делают эту работу максимально конструктивной - на рабочих встречах обсуждаются предложения обеих сторон, по результатам которых в Типовой коллективный договор вносятся изменения и улучшения, наиболее востребованные трудовыми коллективами.
Также в 2014 г. ОАО «НК «Роснефть» приняла активное участие в работе Отраслевой комиссии по разработке соглашения по организациям нефтяной и газовой промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ на 2014–2016 гг. Учитывая важность Отраслевого соглашения, Компания продолжает работу по возможному присоединению к нему Обществ Группы ОАО «НК «Роснефть» на особых условиях.
Социальные программы
29,8 млрд руб. -общие расходы на реализацию социальных программ Компании в 2014 г.
Структура расходов по основным направлениям социальной политики в 2014 г. (млрд руб.)
Основные социальные программы Компании направлены на обеспечение безопасных и комфортных условий труда, поддержку и продвижение здорового образа жизни, улучшение жилищных условий и качества жизни сотрудников и их семей, материальную поддержку ветеранов и пенсионеров.
Корпоративное пенсионное обеспечение и социальная поддержка ветеранов
В целях повышения уровня социальной защищенности работников при выходе их на пенсию с 2000 г. в НК «Роснефть» действует корпоративная пенсионная программа. Помимо трудовой пенсии, выплачиваемой государством, каждый работник Компании при выходе на пенсию может получить две негосударственные пенсии:
корпоративную пенсию, сформированную за счет средств работодателя;
индивидуальную пенсию, сформированную за счет собственных средств путем заключения договоров индивидуального пенсионного обеспечения.
В рамках развития Проекта социальной поддержки ветеранов Компании проведена работа по включению в него 3,3 тысячи ветеранов новых активов Компании с выплатой им корпоративных пенсий через НПФ «НЕФТЕГАРАНТ».
В 2014 г. в рамках утвержденного бизнес-плана Компания перечислила ветеранам Обществ Группы более 315 млн руб. на оказание материальной помощи к праздникам, для оплаты санаторно-курортного лечения, решения других жизненно важных вопросов.
Корпоративные жилищные программы
Одним из важных направлений социальной политики НК «Роснефть» является обеспечение жильем работников Обществ Группы Компании.
Комплексная жилищная программа, включающая в себя ипотечное кредитование, строительство жилья, предоставление служебных квартир, реализуется в Компании с 2005 г. Только в 2014 г. в рамках корпоративной ипотечной программы улучшили свои жилищные условия 880 семей сотрудников Компании (в 2013 г. - 783 человек).
В ряде регионов, где рынок жилья только получил свое развитие (гг. Грозный, Ачинск, Комсомольск-на-Амуре и др.), для его поддержания и создания благоприятных условий труда Компания строит жилье для своих сотрудников. В этих регионах жилье работникам предоставляется на условиях корпоративной ипотеки или в качестве служебного жилья.
Условия труда и отдыха на производстве
В НК «Роснефть» разработаны типовые стандарты, направленные на улучшение производственных и социально-бытовых условий труда работников, установлены единые требования к организации питания работников.
В 2014 г. во всех регионах деятельности Компании функционировали 78 вахтовых поселков, обеспечивающих проживание более 20 тыс. работников Обществ Группы и подрядных организаций. Затраты на развитие и обустройство действующих вахтовых поселков и опорных баз составили 2,4 млрд рублей.
Бассейн в г. Нефтеюганске (ХМАО) сдан в эксплуатацию в 2014 г.
Охрана здоровья и личное страхование
НК «Роснефть» уделяет постоянное внимание реализации мероприятий по охране здоровья и личному страхованию персонала, включая:
оказание медицинской помощи на производственных объектах и в вахтовых поселках Компании;
добровольное медицинское страхование, обеспечивающее предоставление работникам квалифицированного медицинского обслуживания дополнительно к объемам, гарантированным программами обязательного медицинского страхования граждан;
обеспечение работников санаторно-курортным, реабилитационно-восстановительным лечением и оздоровлением;
проведение профилактических мероприятий (вакцинация, диспансеризация) по предупреждению и снижению заболеваемости персонала;
организацию и проведение спортивно-оздоровительных мероприятий, развитие культуры здорового образа жизни и т.д.
В 2014 г. приоритетным направлением являлось развитие системы производственной медицины на предприятиях Компании. Разработаны проекты современных стандартов организации экстренной медицинской помощи на производственных объектах, которые планируются к внедрению в 2015 г. Проводится планомерная работа по оснащению здравпунктов современным оборудованием.
Организовано развертывание здравпунктов и оказание медицинской помощи персоналу при проведении работ на арктическом шельфе Карского моря.
Для реализации единых стандартов в области санаторно-курортного лечения и оздоровления введено в действие новое Положение Компании «Порядок обеспечения работников Обществ Группы санаторно-курортным, реабилитационно-восстановительным лечением и оздоровлением». В 2014 г. оздоровлено около 50 тыс. работников, пенсионеров и членов семей в здравницах Сочи, Анапы, Белокурихи, Крыма и других регионов России.
В целях профилактики сердечно-сосудистых заболеваний проведены тематические дни здоровья с привлечением ведущих специалистов-кардиологов и использованием современного диагностического оборудования.
Социально-экономическое развитие регионов и благотворительная деятельность
ОАО «НК «Роснефть», являясь одной из крупнейших компаний России, неизменно уделяет повышенное внимание развитию взаимовыгодных отношений с регионами присутствия, активно участвует в реализации социально-экономических программ на территории своей производственной деятельности.
Основными направлениями благотворительности Компании является содействие в развитии социальной инфраструктуры, финансирование социально значимых региональных программ в области поддержки здравоохранения и спорта, возрождения культурного и духовно-исторического наследия.
Финансирование осуществляется в рамках заключенных соглашений с органами власти субъектов федерации и по отдельным программам дочерних обществ Компании. В ряде регионов Компания получает налоговые льготы в соответствии с федеральным и региональным законодательством.
1,74 млрд руб. направлено на финансирование социальных программ в регионах присутствия в рамках заключенных соглашений о сотрудничествеВсего в 2014 г. в регионах присутствия Компании в рамках соглашений и по благотворительности направлены средства на строительство, ремонт, оснащение и поддержку 125 детских садов и дошкольных учреждений. ОАО «НК «Роснефть» реализовано 454 проекта в сфере образования и науки, 49 проектов - в области здравоохранения, 190 - спорта и 160 - культуры. Кроме того, на средства Компании или при ее непосредственном финансовом участии построено, отремонтировано и оснащено 57 объектов в рамках поддержки возрождения духовного наследия.
Значительные средства выделяются Компанией на оказание помощи коренным малочисленным народам Севера. Так, на проведение мероприятий по сохранению культурного наследия, обычаев и традиций, приобретению горюче-смазочных материалов, поддержке традиционного образа жизни и улучшению жилищных условий коренных малочисленных народов Севера в 2014 г. ОАО «НК «Роснефть» направила более 50 млн рублей.
При активном участии Компании строятся и восстанавливаются объекты духовной сферы во многих регионах страны. На средства ОАО «НК «Роснефть» возводится Кафедральный собор Рождества Христова в г. Южно-Сахалинске, оказана финансовая поддержка православному приходу храма Софии Премудрости (г. Москва), и собору Воздушно-десантных войск России в Сокольниках (г. Москва), Амурской и Биробиджанской Епархиям Русской православной церкви, Храму-Памятнику на Крови в г. Екатеринбурге.
Социальная политика организации (на примере компании ОАО "Роснефть")
Характеристика социальной политики ОАО "Роснефть"
"Роснефть" является одной из крупных корпораций России и мира. Основными приоритетными направлениями деятельности "Роснефти" являются разработки нефтяных и газовых месторождений с соответствующими предварительными геологическими изысканиями; переработка сырья и поставка его конечному потребителю и посреднику. "Роснефть" является компанией, включенной в состав стратегически важных. Ее основным акционером (75,16% акций) является ОАО "Роснефтегаз", на 100% принадлежащее государству (см. рис.2).
ОАО "Роснефть" - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира. Основными видами деятельности "Роснефти" являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и продукции нефтехимии, а также сбыт произведенной продукции.
Рассмотрим как эта компания применяет различные методы стратегического анализа в своей деятельности, т.к. компания имеет обширные сегменты, она использует сразу несколько методов по которым она осуществляет и выбирает пути своего развития для достижение целей.
Работая на рынке топливно-энергетического комплекса приходится преодолевать многие препятствия и организовывать бизнес, анализируя социальный, организационный и маркетинговый потенциал не только собственной компании, но и компаний-конкурентов. Рынок топливно-энергетического комплекса отличается высоким уровнем конкуренции.
Принципы реализации социальной политики "Роснефть" имеют ряд приоритетных направлений.
. "Роснефть" в большей степени ориентирована на поддержку социо-культурного направления: поддержку образования, сохранения традиций и пр. Ориентированность на такие приоритеты, значимые для современного общества, как поддержка сирот, медицины, спорта осуществляется в объеме гораздо меньшим, что является, несомненно, слабой стороной социальной политики организации.
Приоритетом компании является внутрикорпоративная реализация социальных приоритетов за счет поддержания специалистов компании: внедрение программ повышения квалификации, внедрение программы обеспечения жильем, внедрение программы обеспечения пенсиями и медицинским обслуживанием.
Будучи ориентированной на государственные интересы компания "Роснефть" в гораздо меньшей степени ориентирована на использование своих социальных проектов.
Позиционирование "Роснефти", как социально - ориентированной компании, исходя из вышеперечисленных составляющих определяется, как одно из наиболее успешных. Задействование возможностей использования взаимодействия с общественными структурами и социальная ориентированность формирует для компании имидж стабильной, выполняющей социальные обязательства.
Расходы "Роснефти" на социальную сферу являются одними из самых высоких и составляют порядка 7% от общего уровня дохода. Отдельной от общего бюджета, ориентированного на социальную сферу статьей рассматриваются расходы на сектор экологии.
Уровень эффективности социальных программ "Роснефть" является не только одним из самых высоких, но и показательных, что позволяет компании сохранять свой статус социально - ориентированной и выстраивать успешные стратегии взаимодействия с населением в регионах пребывания (см. рис.2).
Рис.2. Факторы формирования социальной политики ОАО "Роснефть".
Данные направления являются сильными сторонами в системе реализации социальной политики и основополагающими в формировании имиджа компании, как социально - ориентированной. К сильным сторонам можно отнести и внешние отношения, как, например, спонсорство и благотворительность, как основополагающие стратегии ориентированы на такие значимые сферы, как образование (оказание материальной помощи учреждениям сферы образования), поддержку творческих и спортивных коллективов.
Взаимодействие в региональными властями осуществляется согласно принципам приоритетов развития каждого из регионов. В основе же подобных взаимоотношений лежит взаимовыгодное сотрудничество. Выполнение подобных соглашений охватывает значительную часть затрат "Роснефти" на социальную сферу. В результате выполнения соглашений осуществляется развитие инфраструктуры городов, строятся новые школы, дороги, медицинские учреждения, культурные и спортивные объекты и пр.
Социально - экономическое развитие регионов является одним из важных направлений. Наибольший приоритет имеют те города, где предприятия компании становятся градообразующими.
Ключевым аспектом социальной политики "Роснефти" все чаще становится сфера образования. Вложение средств в данное направление компания осуществляет взаимовыгодное сотрудничество, привлекая к себе внимание потенциальных будущих кадров. Поддержка осуществляется при помощи снабжения школ компьютерным и интерактивным оборудованием, оснащением лабораторий, методических кабинетов, а также помощью в составлении кадрового резерва.
Подготовка высококачественных специалистов является одним из явных приоритетных направлений в поддержке социальной сферы. В связи с этим "Роснефть" сотрудничает со многими ведущими высшими учебными заведениями страны: Российским государственным университетом нефти и газа им. Губкина, Уфимским государственным нефтяным техническим университетом, Тюменским государственным нефтегазовым университетом, Санкт-Петербургским государственным горным институтом, Кубанским государственным техническим университетом, МГУ им. М.В. Ломоносова, МФТИ, МГИМО (У) МИД РФ и проч. Лучшим преподавателям Компанией выплачиваются корпоративные гранты, а наиболее перспективные студенты, обучающиеся по специальностям, востребованным в нефтегазовой отрасли, получают стипендии.
Фактически, социальный ориентир - это одна из явных стратегий продвижения, используемых компанией. Компания делает ставку именно на данную область так, как она в большей мере затрагивает интересы граждан и обращает на себя пристальное внимание общественности. Здесь реализуются смежные направления в реализации социальной политики государства и организации.
На современном этапе компанией осуществляется ряд социально - ориентированных масштабных проектов, которые направлены на обеспечение для сотрудников безопасных и комфортных условий труда, решение проблем жилья и размещения сотрудников, поддержку пенсионеров и ветеранов компании, а также приоритеты стабилизации социально - экономического положения в регионах пребывания.
Социально - ориентированные стратегии развития компании "Роснефть" несет в себе приоритеты государства в связи с тем, что компания является государственно - и стратегически важной. В связи с этим разрабатываемые ей проекты созвучны национальным проектам, реализуемым Правительством Российской Федерации - "Доступное жилье", "Образование" и "Здоровье". На реализацию социальных программ в 2011 г. Компания выделила 16,7 млрд. руб., что сопоставимо с социальными расходами крупнейших нефтегазовых корпораций мира.
Основополагающей целью работы компании в направлении социальной политики является установление сотрудничества с властями в регионах пребывания. Компания ориентирована на сотрудничество по возведению жилого сектора, зданий социального и административного значения, в том числе больниц и школ, сооружений для занятий спортом, благоустройства территорий населенных пунктов, повышение уровня развития инфраструктуры. Особенно тщательно к программам данного взаимодействия компания подходит в национальных регионах Севера так, как данные районы являются не только в своем большинстве природоохранными зонами, но и ориентированы на поддержание и сохранение традиционного образа жизни и культуры местного населения.
Обеспечение безопасности является одним из наиболее социально - значимых приоритетов компании. В данном направлении "Роснефть" не только действует в рамках существующего законодательства, но и принимает дополнительные меры. Компания применяет новейшие технологии и самые современные методы производства для создания безопасной рабочей среды для своих сотрудников, а также сведения к минимуму риска аварийных ситуаций и несчастных случаев .
Компанией успешно реализуется проект по обеспечению сотрудников жильем, в том числе за счет разработанной корпоративной системы ипотечного кредитования. Одновременно с этим компанией также реализуется ряд проектов, направленных на создание высокого уровня медицинского обслуживания специалистов компании, финансирование профилактических мероприятий, организации отдыха для работников и членов их семей, ориентация сотрудников на здоровый образ жизни.
Согласно программе добровольного медицинского страхования специалисты "Роснефть" получают полный пакет поликлинического обслуживания, не только общую, но и специализированную медицинскую помощь, в том числе оплаченные услуги стоматолога, оплату плановых операций, в том числе в частных медицинских центрах с последующим восстановительным лечением. В 2011 г. на добровольное медицинское страхование было израсходовано 811 млн. руб. Медицинскими услугами воспользовались более 89 000 сотрудников НК "Роснефть".
Реализация принципов социальной ориентированности компании также наблюдается в содействии государственным структурам, ориентированным на поддержку нуждающихся категорий населения. "Роснефть" в реализации принципов данного направления осуществляет выплату негосударственных пенсий, оказывает адресную материальную помощь, в том числе помощь в ремонте жилья, покупке необходимых медикаментов и медицинского инвентаря и т.д.
Специалисты "Роснефти" получают дополнительные гарантии в организации пенсионного страхования. При выходе на пенсию специалист компании может рассчитывать не только на государственную и накопительную часть пенсии, но также негосударственную корпоративную пенсию. В настоящее время участниками системы негосударственного пенсионного обеспечения являются свыше 100 тыс. сотрудников, за которых НК "Роснефть" и ее дочерние общества перечисляют пенсионные взносы в НПФ "Нефтегарант". В 2011 г. сумма таких пенсионных взносов составила порядка 2 млрд. руб.
Повышение квалификации персонала является непременным условием успешного развития компании . Что отражается в существующих программах по подготовке и повышению квалификации персонала, что позволяет постоянно совершенствовать качество кадрового состава.
Основополагающим стратегическим направлением в развитии персонала является концепция внутреннего развития. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень сотрудников и усилить их личную мотивацию. Таким образом, система взаимных обязательств и гарантий, зафиксированная ранее в Социальном кодексе ОАО "Роснефть", получила дальнейшее развитие. Стратегические социальные задачи, которые компания намерена решать в ближайший период, включают:
развитие системы обучения персонала: руководство приветствует стремление работников осваивать новые знания и технологии, способствует развитию их способности к инновационным решениям, новаторским идеям, проектам и разработкам;
совершенствование систем мотивации и оценки результативности работников и их компетенций: руководство считает, что система вознаграждения должна быть взаимосвязана с тем вкладом, который каждый работник вносит в достижение общих стратегических целей;
сохранение и развитие системы социальной защиты.
В связи с этим для "Роснефть" принципы реализации социальной политики определяются, как значимые для использования стратегической составляющей PR. Среди них, возможно, выделить следующие ориентиры:
Область применения социальной политики: выстраивание внутрикорпоративной социальной политики, позволяющей удержать и привлечь кадры; ориентированность на потребности социальной сферы в регионах присутствия - развитие социо-культурной сферы, поддержка спорта, медицины, образования, сотрудничество с управленческими структурами; финансирование области сохранения экологии и разработки экологических программ.
Расходы ОАО "Роснефть" на социальную сферу весьма высоки и составляют в среднем до 5 % от уровня общего дохода компании, не считая расходов на социальные проекты внутри организации, выплату налогов и поддержание экосистемы района добычи нефтегазовых ресурсов.
Вполне возможно оценить эффективность социальной политики ОАО "Роснефть" исходя из представленных направлений ее работы, как эффективную. Однако целый ряд приоритетных направлений в области развития внутренних социальных ориентаций компании остается неучтенным и обусловливает актуальность дальнейших наработок данной области.
Таким образом, в результате проведенного исследования удалось выявить ряд приоритетных направлений социального проектирования для повышения успешности социальной политики ОАО "Роснефть".
В качестве приоритетных направлений, возможно отметить включение в пакет социальных гарантий не только самих работников, но и членов их семей. Однако включение в социальный пакет членов семьи является достаточно накладным для компании мероприятием в связи с чем на данной основе возможно выработать бонусную структуру и предоставлять подобную возможность наиболее ценным работникам, которые входят в число незаменимых, а также частично ограничивать возможности социального пакета, предоставляя возможность включать в него только детей.
Значимым аспектом успешной работы компании также может являться и предоставление работником объемного социального пакета, который включает в себя медицинское страхование ДМС .
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 2
Направление развития современного производства, и в частности нефтегазового, наглядно демонстрирует возрастание его наукоемкости, повышение требований к параметрам качества продукции, стремление к инновационным преобразованиям, способствующим выживанию в условиях мирового финансового кризиса и жесткой конкуренции. Устойчивое внедрение всех этих преобразований в производство в наибольшей степени определяется качеством рабочей силы, сплоченной работой коллектива.
Направленность на общий результат
В стратегии управления предприятием определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого результата, то кадровой политикой создаются условия, при которых это достигается. Или, другими словами, правила игры.
В этом смысле кадровая политика является важным инструментом развития нефтегазодобывающей компании. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды .
В широком толковании "кадровая политика - это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, наем, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируется и согласовывается с общим пониманием целей и задач организации), набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации" . Это единство таких мер, как обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд . При этом на кадровую политику, на содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов - внешние (по отношению к организации) и внутренние. В свою очередь, внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.
Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики, - восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий "объект - субъект" в содержании понятия "персонал". Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя и собственника предприятия, их образованность в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором - это внешние и внутренние факторы. Например, степень "исчерпанности" потенциала материальных и финансовых факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.
В чем ошибки
В том, что касается практической работы с кадрами в современных российских условиях, выявляется ряд негативных моментов:
Неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без соответствующих материальных компенсаций. К сожалению, психология "уравниловки" еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда. Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда - это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;
Несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм - факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые "выгодные" должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;
Неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это, в свою очередь, серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе;
Отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия. Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства. Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи;
Недостаточно отлаженный баланс "права - обязанности (ответственность)" в том, что касается деятельности руководителей различных уровней. Зачастую руководитель не отвечает каким-либо образом за ошибки или промахи в работе. Или, наоборот, несет наказание за промахи, не имеющие к нему объективно никакого отношения.
Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников . Очевидно, что коллективные и личные интересы не могут существовать раздельно. С одной стороны, весь коллектив как совокупный работник, для которого решение экономических проблем - это вопрос выживаемости, с другой - каждая отдельная личность, чьи приоритеты лежат в сфере удовлетворения собственных потребностей. Баланс интересов может достигаться при обязательном условии, что каждый сотрудник осознает себя как неотъемлемую часть трудового коллектива.
Как совокупный работник трудовой коллектив должен, во-первых, обеспечивать качество своей продукции, управлять издержками, нацеливаться на достижение рентабельности. Во-вторых, в целях собственного выживания постоянно внедрять новшества, сознавая при этом, что инновационный процесс может включать в себя одновременно созидательные и разрушительные моменты. В-третьих, достигать солидарности членов трудового коллектива и реализовывать потенциал каждого сотрудника.
С точки зрения отдельного работника можно говорить о его ожиданиях удовлетворить свои потребности на основе демократичного управления, развить и реализовать свои способности. В свою очередь, удовлетворение указанных потребностей, соблюдение оптимального баланса "совокупный работник - отдельный работник" может быть обеспечено в том случае, если мнение отдельных членов трудового коллектива будет реально учитываться при разработке и реализации социально-экономических планов.
С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика :
Обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников;
Создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.
Условия и этапы формирования кадровой политики
При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой стороны - динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями, которые не удалось предугадать. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия. Важнейшие условия, которые необходимо учитывать при формировании кадровой политики, показаны на рис. 1. Формирование кадровой политики в области использования персонала предполагает определение основ взаимодействия подразделений предприятия, принципы расстановки кадров, разработку подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате и стимулировании его труда, определение характера взаимоотношений руководителей и подчиненных (стиль управления). Вместе с тем разрабатываются основные положения по охране труда и технике безопасности, а также определяются принципы и подходы к решению (и предотвращению возникновения) конфликтных ситуаций.
Важнейшие условия, которые необходимо учитывать
при формировании кадровой политики
┌────────────────┐ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ │ │ Соответствие кадровой политики предприятия │
│ ├────>│ государственной социально-экономической политике,│
│ │ │ правовым и общественным нормам │
│ │ │Рассмотрение человека в единстве технологического,│
│ ├────>│ экономического, социального, организационного, │
│ │ │ демографического и др. аспектов развития как цели│
│ │ │ и как средства этого развития │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ Важнейшие ├────>│ Учет временного горизонта планирования │
│условия, которые│ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ необходимо │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ учитывать │ │ Ориентация на достижение максимально возможных │
│при формировании├────>│ показателей работы в сочетании с реализмом │
│ кадровой │ │ кадровой политики │
│ политики │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ ├────>│ Сочетание в кадровой политике стратегических │
│ │ │ и текущих целей и средств их достижения │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ ├────>│ Обеспечение демократизма, гласности и динамизма │
│ │ │ кадровой политики │
│ │ └──────────────────────────────────────────────────┘
│ │ ┌──────────────────────────────────────────────────┐
│ ├────>│ Сбалансированность в кадровой политике │
│ │ │ стимулов к карьере и ответственности работников │
└────────────────┘ └──────────────────────────────────────────────────┘
В целом процесс формирования кадровой политики может состоять из следующих этапов, схематично показанных на рис. 2.
┌────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Этапы формирования кадровой политики │
│ Формулирование общих целей и принципов работы с персоналом │
│ в соответствии с целями и ценностями организации │
└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐
│ Построение процедур и операций кадровых технологий │
└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐
│Отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний,│
│ умений и навыков персонала │
└───────────────────────────────┬────────────────────────────┘
┌───────────────────────────────┴────────────────────────────┐
│ Оценка эффективности проведенных мер │
└────────────────────────────────────────────────────────────┘
Кадровая политика в области развития персонала предполагает определение позиций предприятия в отношении обучения и повышения квалификации персонала, планирования карьеры, принципов работы с кадровым резервом и адаптации новых сотрудников. Сюда же относится и разработка основ социального обеспечения персонала предприятия, определяющая позиции последнего в отношении развития социальной инфраструктуры.
Если говорить о путях реализации кадровой политики, то они осуществляются по направлениям деятельности, соответствующих основным этапам формирования, развития и использования кадрового потенциала как показано в табл. 1.
Таблица 1
Пути реализации кадровой политики
нефтегазодобывающей компании
|
Направления |
Мероприятия в рамках управления кадровым потенциалом |
|
|
Планирование |
Расчет количественной и качественной потребности |
|
|
Набор |
Отбор источников, через которые будет производиться |
|
|
Оценка |
Формулирование целей оценки и аттестации. Выделение |
|
|
Разработка |
Разработка принципов стимулирования, структуры |
|
|
Обучение |
Определение реальной потребности персонала в обучении. |
|
|
Оценка |
Определение критериев оценки эффективности трудовой |
|
|
Ротация кадров |
Разработка принципов и схемы кадровых перемещений. |
|
|
Подготовка |
Подготовка программ формирования резерва |
|
|
Сокращение |
Определение целей и степени необходимости |
Обозначение условий формирования и путей реализации кадровой политики позволяет определить набор необходимых мероприятий для управленческого воздействия, но никоим образом не характеризует их внутреннее содержание. В общем, модель кадровой политики предприятия определяется его стратегией и стилем управления первых руководителей. В том случае если предприятие ставит перед собой амбициозные цели, то, на наш взгляд, необходимо придерживаться принципиального положения: кадры предприятия - это ценный ресурс, в который необходимо инвестировать средства для достижения стратегических целей предприятия, и в том числе сохранения его конкурентоспособности в долгосрочном временном горизонте.
Некоторые направления кадровой политики
нефтегазовой компании
Рассмотрим, какие мероприятия осуществляются в ОАО НК "Роснефть" и его дочернего предприятия ОАО "Грознефтегаз" в рамках такого направления, как "Обучение и развитие персонала". Причем следует отметить, что все направления взаимоувязаны, и если речь идет об обучении и развитии, то это значит, что результат мероприятий направлен и на планирование кадрового состава, и на набор персонала, и на разработку мотивационного механизма, и на оценку трудовой деятельности, и т.п.
Первоочередной задачей кадровой политики является повышение общего профессионального уровня сотрудников путем воспитания своих собственных специалистов. Важным элементом стратегии внутреннего роста и профессионального развития являются программы корпоративного обучения, призванные повысить образовательный уровень всех категорий сотрудников и усилить их личную мотивацию. Для более эффективной реализации образовательных программ Компания постоянно совершенствует шкалу оценок, по которой определяется потенциал ее специалистов. Наиболее перспективным сотрудникам "Роснефть" предоставляет возможность перехода в те подразделения, где их потенциал раскроется наиболее полно.
Также реализуется программа корпоративного MBA "Международный бизнес в нефтегазовой отрасли" совместно с норвежским институтом Bodo Graduate School of Business и МГИМО(У) МИД России, а совместно с ведущим специализированным вузом страны РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина реализуются программы дополнительного профессионального образования с присвоением квалификаций "Менеджер нефтегазового предприятия" и "Специалист по техническому контролю за строительством и эксплуатацией скважин (буровой супервайзер)". "Роснефть" также активно сотрудничает с ведущими отраслевыми научно-исследовательскими центрами, в том числе принадлежащими компаниям Schlumberger, Halliburton и Baker Hughes, что позволяет привлекать и удерживать профессионалов в Компании, а также повышать их мотивацию. Всего в 2007 г. 62 582 сотрудника НК "Роснефть" повысили квалификацию и прошли профессиональную переподготовку, что в три раза превышает показатель 2006 г., а в 2008 г. количество таких сотрудников составило уже почти 75 000.
Планируя свое развитие, НК "Роснефть" стремится привлекать молодых талантливых сотрудников и уже сегодня заботится о тех, кто придет на работу через пять - десять лет. В Компании создана программа до вузовской подготовки в рамках специализированных "Роснефть-классов". Основной их задачей является качественное обучение школьников по базовым предметам и ориентация их в будущем на работу в Компании. В 2007 г. создано 34 "Роснефть-класса" в 18 городах присутствия Компании, с общим количеством 846 школьников, а 2008 - 2009 учебный год должны окончить еще 1125 талантливых школьников.
Таким образом, Компания обеспечивает себе значительный кадровый резерв. Всего на содержание "Роснефть-классов", сотрудничество с высшими учебными заведениями страны и поддержку образовательной инфраструктуры в 2007 г. было направлено 96 млн руб. (4 млн долл.).
ОАО "Грознефтегаз", дочернее предприятие ОАО "НК "Роснефть", участвует в реализации кадровой политики, принятой в холдинге. В рамках этой политики предусмотрено создание высокопрофессионального коллектива, развитие высокой корпоративной культуры.
В перспективе в Обществе планируется введение одного из приоритетных направлений корпоративной кадровой политики Компании - наставничества. Наставничество - это работа, индивидуально проводимая сотрудниками компании с молодыми специалистами в течение трех лет их работы в Компании после окончания вуза.
Адаптация молодых кадров и закрепление их на производстве в данное время осуществляется путем создания нормальных социально-бытовых условий для профессионального, карьерного роста: условия работы персонала, в том числе и на месторождениях, отвечают современным требованиям, а для молодых сотрудников предусматривается еще и предоставление кредита на приобретение жилья на льготных условиях.
В ближайшее время планируется создание Совета молодых специалистов - для повышения деловой активности молодежи, для оказания помощи в освоении производства, способствования профессионального роста и создания условий для адаптации и закрепления молодых специалистов на предприятии.
Работа с молодыми специалистами и работниками на предприятии ведется в соответствии с:
Стандартом по работе с молодыми специалистами в ОАО "НК "Роснефть", утвержденным и введенным в действие протоколом Правления ОАО "НК "Роснефть" от 29.08.2005 N 26.
Целевой программой "Подготовка кадров ОАО "Грознефтегаз" на 2007 - 2012 гг.
Планом работы с молодыми сотрудниками на 2007 - 2008 гг., утвержденным генеральным директором Общества.
В помощь молодым специалистам, в целях обеспечения профессиональной и социальной адаптации в ОАО "Грознефтегаз" проводится вводный семинар для молодых специалистов Общества по теме "Адаптационный курс для молодых специалистов". В октябре прошлого года, когда он проходил впервые, в нем принял участие 21 человек.
У молодых сотрудников ОАО "Грознефтегаз" существует отличная возможность внести свой вклад в модернизацию производства. С этой целью проводятся научно-технические конференции, которые показывают, что в ряды специалистов Общества пришли люди думающие, грамотные, энергичные и мыслящие нестандартно. В октябре 2007 г. проведена первая научно-практической конференции молодых специалистов ОАО "Грознефтегаз". Для участия в данной конференции, наряду с молодыми специалистами Общества приглашались студенты 4 - 6 курсов Грозненского нефтяного института им. акад. М.Д. Миллионщикова.
По результатам внутренней научно-технической конференции ОАО "Грознефтегаз" были отобраны лучшие работы молодых специалистов, а их авторы-разработчики были направлены для защиты своих работ на конференцию в ОАО "НК "Роснефть" в Москву, где собрались лучшие представители молодых специалистов всех дочерних обществ.
Результатом участия грозненцев в первой научно-технической Конференции в НК "Роснефть", которая проходила в мае 2006 г. в Москве, стало одно призовое место - третье. Несомненно, молодежь - та движущая сила, в которой заложена основа процветания общества. Возможность проявить инициативу и реализовать перспективные идеи - залог развития как отдельно взятого сотрудника, так и Общества в целом. А это одно из приоритетных направлений деятельности акционерного общества Грознефтегаз.
Такое конкурентное преимущество, как уровень компетенций сотрудников, обладает такими характеристиками, что в лучшем случае можно говорить о текущем соответствии навыков персонала потребностям предприятия. В любой данным момент времени имеются новые ориентиры развития, которые наверняка потребуют изменения "качества" кадрового потенциала. В некотором смысле стратегические качественные характеристики персонала остаются недостижимыми, поскольку знания и компетенции устаревают и в долговременном аспекте так ли иначе претерпевают изменения.
Литература
1. Бродский С.Ф. Внедрение новых технологических средств обучения и методик в учебном процессе подготовки рабочих // Нефтяное хозяйство. - 2006, N 9, с. 143.
2. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. - М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 1998.
3. Симонова И.Ф., Зазовская Н.М. Стратегические аспекты управления персоналом: Учеб. пособие. - М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2000. - 300 с.
4. Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учеб. пособие. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.
И.Симонова
профессор
кафедры управления трудом и персоналом
РГУ нефти и газа им. И.М.Губкина
М.Эскерханов
Генеральный директор
ОАО "Грознефтегаз"
Подписано в печать
Главный актив Компании - ее сотрудники. Их высокий профессионализм является залогом успешной деятельности ПАО «НК «Роснефть». Поэтому Компания создает необходимые условия для комфортной работы и реализации потенциала каждого из нас.
В 2017 году ПАО «НК «Роснефть» вновь подтвердило статус одного из крупнейших работодателей̆ в Российской Федерации.
За 2017 год среднесписочная численность персонала Обществ Группы ПАО «НК «Роснефть» составила 302,1 тыс. человек . В сравнении с 2016 годом среднесписочная численность увеличилась на 48,9 тыс. человек. Основная причина увеличения численности Компании — приобретение новых активов (группа «Таргин» (17,0 тыс.чел.)), учёт персонала Обществ Группы «Башнефть» на полный год в 2017 году и ввод персонала из сторонних подрядных сервисных организаций в штат Обществ Группы.
Средний возраст персонала Компании практически не изменился и составил 40,1 лет (за 2016 г. — 39,9). Руководящие должности занимали 37,3 тыс. сотрудников (в 2016 г. — 32,0 тыс. человек).
При этом доля работников, относимых к категории «Руководители», в 2017 году практически не изменилась по сравнению с 2016 годом (12,6%) и составила 12,3 % от общей среднесписочной численности.
Эффективность персонала и Система КПЭ
Повышение эффективности труда — один из ключевых приоритетов Компании. Для реализации этой задачи в 2017г. была продолжена работа по разработке и утверждению укрупнённых показателей производительности труда по предприятиям основных бизнес-блоков и в целом по Компании.
Целевое значение показателя производительности труда в целом по Компании с 2016 года утверждается в качестве технико-экономического показателя Компании на Совете Директоров Компании.
В ПАО «НК «Роснефть» действует система ключевых показателей эффективности (КПЭ), являющаяся неотъемлемой частью мотивации и вознаграждения менеджмента Компании. В соответствии с директивой Правительства Российской Федерации, начиная с 2016 года, в перечни показателей эффективности менеджмента Компании включен КПЭ производительности труда по соответствующим направлениям деятельности. Обозначенная Система КПЭ также включает ряд показателей в области устойчивого развития, например, таких, как экономия топливно-энергетических ресурсов, коэффициент частоты травмирования работников, показатель эффективности закупок у субъектов малого и среднего предпринимательства, выполнение которых увязано с премированием менеджмента Компании.
Важнейшим нововведением 2017 года стало включение в перечни показателей эффективности руководителей Компании и Обществ Группы показателя, нацеленного на внедрение государственных профессиональных стандартов в деятельность Компании и Обществ Группы.
Также в принципы расчета показателя, отражающего снижение уровня производственного травматизма, включена норма, направленная на повышение прозрачности и открытости информации обо всех несчастных случаях, включая мелкие травмы, а также расширен периметр охвата показателя за счет включения в расчет работников Компании, пострадавших по вине подрядных организаций. Данный подход позволяет оценить уровень безопасности условий труда в более полном объеме и вовремя реагировать на динамику изменений.
Формирование и развитие кадрового резерва Компании
ПАО «НК «Роснефть» уделяет пристальное внимание развитию корпоративных и управленческих компетенций работников, состоящих в кадровом резерве Компании.
Деятельность по формированию кадрового резерва позволяет выявлять и развивать талантливых работников для максимального использования их потенциала при достижении бизнес-целей̆ Компании и способствует удержанию лучших работников за счет предоставления им возможностей̆ карьерного роста и развития. Ежегодно ведётся работа по актуализации состава кадрового резерва на целевые позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления в ПАО «НК «Роснефть» и Обществах Группы.
В рамках системной работы с кадровым резервом Компании в 2016 году реализованы следующие инициативы:
- организована многоступенчатая система оценки компетенций для отбора, определения приоритетов развития резервистов, формирования индивидуальных планов развития резервистов;
- организовано обучение резервистов по трем программам корпоративного MBA, тренингам по развитию управленческих компетенций;
- в корпоративных информационных системах автоматизирован процесс ведения данных по участникам «Системы кадрового резерва Компании».
Развитие и Обучение
Единая корпоративная система обучения охватывает все направления бизнеса и категории персонала. Через обучение транслируются государственные требования, корпоративные политики и процедуры, лучшие российские и зарубежные практики, формируются навыки эффективной работы. Для проведения обучения привлекаются преподаватели российских и зарубежных вузов, ведущих отечественных и зарубежных обучающих и консалтинговых компаний. Программы обучения адаптируются под потребности бизнеса Компании.
В структурах Обществ Группы и на базе образовательных учреждений в регионах деятельности Компании создано и успешно функционируют 60 Учебных центров с полигонами / участками практического тренинга, ведущих повышение квалификации, профессиональное и обязательное обучение рабочих и специалистов.
Развивается система внутреннего обучения, обеспечивающая сохранение и передачу знаний внутри Компании с привлечением внутренних тренеров, экспертов и наставников.
Компания участвует в мировом движении популяризации рабочих профессий WorldSkills.
Проводится обучение в рамках утвержденной в Компании Программы повышения культуры безопасности труда и осознанного лидерства в области ПБОТОС.
Единые требования к знаниям и навыкам (компетенциям) работников всех сегментов бизнеса Компании задает система комплексной оценки персонала Компании. Оценка персонала проводится в 3-х направлениях: с целью планирования обучения (для развития компетенций); при формировании Кадрового резерва и Экспертных сообществ; при приёме на работу и перемещении в должности. Критериями оценки являются: управленческие, корпоративные и профессионально-технические компетенции. Оценка охватывает все категории персонала: руководителей, специалистов и рабочих.
Оценка компетенций позволяет выявить пробелы в знаниях и определить приоритеты развития работников, оптимизировать расходы на обучение, повысить их квалификацию и, соответственно, эффективность персонала.
ПАО «НК «Роснефть» — участник государственного проекта развитию системы национальных квалификаций. Представители Компании входят в состав Совета по профессиональным квалификациям в Нефтегазовом комплексе. Совет создан при поддержке Национального совета по профессиональным квалификациям при Президенте Российской Федерации. В рамках данного проекта в Компании организована работа по разработке и актуализации отраслевых профессиональных стандартов, по формированию справочника профессий нефтегазового комплекса и перечня профессиональных квалификаций для дальнейшего создания системы независимой оценки квалификаций, по подготовке проектов нормативной документации Совета. Эксперты Компании принимают участие в общественной аккредитации образовательных программ высших и средних учебных заведений, а также выполняют другие задачи в рамках полномочий Совета.
Реализуя международные проекты, ПАО «НК «Роснефть» предлагает зарубежным партнерам рассматривать вопросы подготовки кадров для дальнейшей работы в совместных проектах наряду с бизнес-проектами в топливно-энергетической сфере. В рамках данного сотрудничества в российских вузах при финансовой и организационной поддержке Компании проходят обучение иностранные студенты - сотрудники зарубежных бизнес-партнеров ПАО «НК «Роснефть».
Молодежная политика «Роснефти» направлена на обеспечение постоянного притока в Компанию профессионально подготовленных молодых специалистов из числа лучших выпускников образовательных организаций и их максимально быстрой и эффективной адаптации на предприятиях.
С этой целью «Роснефть» проводит активную работу по формированию внешнего кадрового резерва в регионах своей производственной деятельности.
Система работы с молодежью охватывает три целевых аудитории: учащиеся «Роснефть-классов» (10-11 классы с углубленным изучением предметов инженерного профиля); студенты профильных вузов, молодые специалисты Компании.
Эффективным инструментом реализации молодежной политики является корпоративная система непрерывного образования «Школа-вуз-предприятие».
