6.4.1. Структура, принципы и порядок формирования резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.

Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.

Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

Руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) - председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;

Руководитель кадровой службы - секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

Председатель профсоюзной организации;

Представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

Обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

Формирование резерва кадров для выдвижения;

Анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

Подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

Работа с руководителями структурных подразделений.

6.4.2. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

Учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

Стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

Временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

Выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

Участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

Участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

Участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист менеджера И.И. Иванова.

Экспертный лист

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Условные обозначения:

1 балл - данное качество практически отсутствует,

7 баллов - качество максимально выражено.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

В табл. 6.5 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица 6.5

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

Опыт практической работы с людьми;

Организаторские способности;

Личностные качества;

Состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера и руководителя стажировки приведены в табл. 6.7.

Таблица 6.7

Обязанности стажера и руководителя стажировки

На рис. 6.8 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Рис. 6.8. Схема организации работы с резервом

6.4.3. Контроль за работой с резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех организациях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.

Консультант

В жесткой конкурентной борьбе, которая присуща практическому любому виду бизнеса, фору имеет тот, кто располагает мощным управленческим ресурсом. Действительно, талантливые начальники способны принимать верные решения и разрабатывать инновационные стратегические планы. Поэтому компании должны уделять большое внимание особой группе должностей – руководящему составу.

Этот процесс предполагает формирование кадрового резерва руководителей и неустанную работу с ним.

Предприятия — это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение ) — это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность.

Формирование кадрового резерва руководящего состава – это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей.

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

• Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение
• В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле
• Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях
• Заместители действующих руководителей

Тренинги по основам менеджмента и вовлеченности для молодых специалистов проводит Алексей Широкопояс, Эксперт по развитию управленческих компетенций. Тренер-консультант. Главный редактор журнала .

8-926-210-84-19. [email protected]

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение.

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу.

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный.

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

• Принцип плановости – необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности.
• Принцип единства – одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей.
• Принцип непрерывности – развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства.
• Принцип «чем больше, тем лучше» — не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек.
• Принцип прозрачности и открытого списка – предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него.
• Принцип «не сотворения касты неприкасаемых » — вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста.
• Принцип участия высшего руководства – действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением.
• Принцип конфиденциальности и этичности – будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел.
• Принцип всеобщей гласности – предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

• Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
• Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
• Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
• Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
• Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
• Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
• Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
• Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

• Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет
• Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент
• Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия
• Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке.

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек.

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель.

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу.

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас.

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

• Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)
• Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические.
• Готовность освободиться от выполняемых ранее функций.

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации.

Далее наступает второй этап – создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия.

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя.

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

• Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.
• Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.
• Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны.

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения.

1. Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту.
2. На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития.

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

• Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств.
• Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития.

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик — в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий.

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

• Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)
• Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества.
• Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации.

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.

Человек, которому выпала честь состоять в должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним.

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.

— это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе.

В современном обществе одной из главнейших направленностей в системе управления персоналом является подготовка и организация кадровых резервов. Данное направление является очень важным в организации. Кадровые резервы - это ключевое звено и важная составляющая в любой кадровой деятельности. В настоящее время очень важным является проведение соответствующей работы для усовершенствования и обеспечения надёжности предприятия. Что представляет собой это понятие, какова его роль в принципы и виды, в чем заключается управление кадровым резервом?

Раскрытие сути понятия

Кадровые резервы - это формирование определённого состава сотрудников, прошедших подготовительный отбор (оценку) и обладающих требуемым потенциалом для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы в установленные сроки. Такая мера, в основном, применяется в коммерческих структурах, при этом многочисленные государственные, общественно-политические и социальные учреждения также создают его для решения собственных проблем с персоналом.

Иными словами, кадровые резервы - это определённые потенциальные работники компании, планируемые для переведения на необходимые должности.

Такой запас кандидатур имеет условную структуру. Кадровый резерв (профессиональный запас) имеет возможность быть как внутренним, так и внешним. Что касается внутреннего резерва, то он состоит из работников компании и распределяется на оперативный и перспективный. Оперативный - это сотрудники, которые уже заменяют вышестоящих управляющих и готовы вне каких-либо дополнительных обучающих мероприятий занять определённые должности. Перспективный - это работники с большим потенциалом, но имеющие необходимость в дополнительных обучающих мерах. Формирование внешнего резерва имеет возможность происходить по определению руководящего звена, т. е. на вакантные места предприятием будут разумно привлекаться претенденты со стороны. Не считая данного, внешний резерв имеет возможность организовываться принужденно, если на предприятии по каким-либо факторам высок показатель непостояннства сотрудников.

Формирование кадрового резерва способствует раскрытию потенциала персонала, а также может помочь в случае срочной надобности при закрытии кадровых «пробелов». Какой конкретно профессиональный запас будет организовываться - внешний, внутренний либо оба сразу - решает руководитель компании.

Цели

Формирование кадрового резерва имеет следующие цели:

1. Предупреждение вероятности кризисной ситуации в случаях ухода работников, занимающих первостепенные позиции.
2. Снабжение предприятия запасом высокопрофессиональных и результативных сотрудников, готовых совершенствовать бизнес в соответствии с установленной стратегией и культурой.
3. Удержание и мотивация профессиональных лидеров-управляющих.
4. Поддерживание положительной репутации работодателя.
5. Понижение издержек на отбор и адаптацию нового работника.

Таким образом, кадровый резерв организации имеет очень большое значение как в становлении, так и в дальнейшем развитии любого образования. Кадровые резервы - это развитие и перспективы всего предприятия.

Программа работы

Формирование кадрового резерва как системы целенаправленных действий традиционно охватывает следующие этапы:

1. Определение должностей, пребывающих в зоне риска, - совершается при помощи конкретных мероприятий, к примеру: рассмотрения рынка труда в районе; оценки численности претендентов для занятия освободившихся должностей; разбора значения данной позиции для компании; оценки протекающей ситуации с персоналом на участке.
2. Формирование профиля должности - устанавливает уровень развития компетенций кандидата, чтобы он удачно справлялся с установленными перед ним заданиями. Традиционно проводится собеседование с руководителями-резервистами, и после разбора данных выводится спецпрофиль, которому обязана соответствовать кандидатура на вакансию.
3. Оценка и дальнейший подбор претендентов - ведутся с применением некоторых характеристик производительности работника. В основной массе случаев сопоставляются данные, обретённые при помощи оценочных мероприятий по производимой деятельности и информации, подобранной путём оценивания потенциала, познаний и прочих критериев, которые имеет кандидатура на настоящее время.
4. Организация персональных планов развития - ведётся с учётом наличествующих потребностей и стратегии компании. Данная мера может помочь резервисту распределить кратковременные ресурсы и осмыслить, как достигнуть установленной цели. Течение обучения планируется так, чтобы, участвуя в разнообразных семинарах, выполняя непростые проекты, стажируясь, работник, зачисленный в кадровый резерв, сумел развить конкретно те знания и умения, которые необходимы при переходе на новый пост.
5. Назначение на новое место.

Работа с кадровым резервом может проводиться и по специальным моделям, которые вырабатываются самим предприятием или заимствуются из более удачных вариантов формирования.

Технология работы

Существует некоторое количество источников информации:

• интервью при приёме на службу, где предоставляется основное понятие о кадровом резерве, основах и вероятных путях карьерного становления;
• информационный листок компании, в котором информируется о вакантных должностях, требованиях к претендентам, о том, на какое время назначен конкурс в кадровый резерв;
• персональное консультирование;
• во всех подразделениях имеется Положение о кадровом резерве, доступное для всех сотрудников.

Что касается Положения, то следует пояснить немного подробнее, так как именно этим важным документом регламентируются основные направления всей деятельности.
Документ преследует и достигает цели, которыми являются грамотная расстановка и воспитание, обучение кадрового состава на случай замещения должностей различного уровня в муниципальных и других властных образованиях. Для этого программа предусматривает системное повышение профессионального уровня кандидатов на замещение должностей.

Данный акт традиционно состоит из следующих разделов:

1. Общие положения, где указываются регулируемые вопросы Положением, предопределяются главные установки работы с запасом сотрудников. Также приводятся разъяснения главных задач системы работы с запасом сотрудников, а в частности:
   - что такое резерв сотрудников;
   - суть системы работы с резервным штатом;
   - какие вопросы разрешает факт резерва работников;
   - для чего нужно проектирование резерва кадров;
   - какие источники организации резерва сотрудников.
2. Порядок образования. Данным разделом устанавливает, как и на основе какого подхода создаётся резерв сотрудников в организации.
3. Организация непосредственной деятельности.

Предусматриваются основные задачи:

• Расчёт резерва сотрудников.
• Обозначение претендентов.
• Оценка претендентов.
• Разбирание итогов оценки претендентов в резерв.
• Организация резерва сотрудников и установление перечня начальством компании.
• Создание и внедрение программ для подготовок резерва.
• по сотрудникам: характеристика, доклады о выполнении поручений, экспертная расценка; анализ итогов оценки. Результаты: отрицательная оценка - выключение из резерва, потребуется дополнительная подготовленность - планирование персональной подготовки, позитивная - установление решения о выдвижении на вышестоящий пост.

Не считая основных моментов, в Положение могут привноситься приложения, состоящие из стандартов документов, нужных для составления личного дела сотрудника, перечней прямых обязанностей стажера и управляющего стажировки, других необходимых дополнений.

При формированиях резерва предусматриваются следующие критерии:

• Опыт работы по профессии.
• Профессиональная характеристика от конкретного начальника, которая включает оценку итогов деятельности, качества службы, уровня мастерства и компетентности работника, обрисовывает его действия в критические моменты.
• Рекомендации сослуживцев, которые охарактеризовывают коммуникативные данные лица, степень авторитетности у служащих.
• Проведение различных психологических тестирований с целями установления возможных способностей: организаторских предрасположенностей, нервно-психической и эмоциональной стойкости, данных к лидерству, скрытых вероятных потенциалов, стрессоустойчивости и прочих. Результаты подобных исследований самым прямым образом влияют на определение личных и профессиональных качеств претендента на место.

При подборе кадров предпочтительность отдается в наибольшей степени значимым группам профессионалов. В этих группах представлены сотрудники различных квалификаций от управляющего состава до обычных работников. Чтобы установить круг требуемых резервных работников, имеется очень много разнообразных методик.

Основные принципы

Организация и развитие кадрового резерва базируется на следующих положениях:

• актуальности - необходимость в замещении должностей должна быть действительной;
• соответствии кандидатов должности и типу резерва - в конкретной должности;
• высокоперспективности кандидата — требования к высокопрофессиональному развитию, соответствию образования предполагаемой должности, возрастным критериям, трудовому стажу в интересующей отрасли, динамичности карьеры в едином, состоянию здоровья.

Положительные стороны

С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.

Вот только некоторые положительные стороны данного направления:

• финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);
• экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);
• высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);
• содействие и продвижение собственного персонала - политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);
• более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);
• специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;
• перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;
• повышение продуктивности и результативности.

Молодёжный резерв

МКР (Молодёжный кадровый резерв) представляет собой функциональную систему формирования у молодёжи знаний, практики и опыта, что востребованы на рынке труда. Для накопления интеллектуальных и практических навыков студентам вузов предоставляется возможность приобретать знания и необходимые навыки путём участия в тренингах, мастер-классах и других мероприятиях. В частности, накапливать практический опыт во время прохождения стажировок в органах гос. власти, банках, других важных государственных и негосударственных структурах.

Те, кто проявил заурядные способности, зачисляются в кадровый резерв, созданный, например, при правительстве Москвы. Молодежный кадровый резерв как направление является очень актуальным и, конечно же, перспективным как для молодых специалистов, так и для работодателей. Возможность прохождения практики и получения всех необходимых знаний в периоды стажировки позволяет в короткие сроки получить работоспособных и высококлассных специалистов.

Понятие государственного резерва

Государственный кадровый резерв - это целевая подготовка группы молодых перспективных людей, которые находятся под полным патронажем Администрации и самого Президента Российской Федерации.

Данное направление не менее перспективно и также позволяет добиться действенных результатов путем формирования профессиональной команды из кандидатов. Перечень необходимых качеств и навыков определяется индивидуально и всегда находится в зависимости от вакансии и законодательства.

Особенности резерва на гражданской службе

Кадровый резерв на формируется на основе профильного Федерального Закона, который был принят в июле 2007 года за № 79-ФЗ. Это происходит на основе демократических принципов назначения, на должности людей по их практическим и деловым качествам, заслуг на том или ином руководящем посту.
В этом деле главным является своевременная создание условий для профессионального роста управленческого персонала, беспристрастная оценка служебной работы, выводимая во время аттестационных испытаний или сдачи профильных экзаменов.

Муниципальный резерв

Муниципальный кадровый резерв в идеальном толковании являет список физических лиц, которые отвечают предъявленным им критериям по интеллектуальному, профессиональному и практическому уровню, позволяющему эффективно выполнять в будущем возложенные на них обязанности. В его состав также входят специалисты, которые потеряли работу при или полной ликвидации самоуправляющего органа. Они наработали опыт, и терять ценных специалистов никто не будет.

Основные приоритетные направленности образования резерва:

• назначение на должности квалифицированных профессионалов с учетом их профессиональных достоинств и компетентности;
• способствование продвижению по служебной лестнице;
• работа по повышению квалификационных качеств;
• создание профессионального резерва и его действенное внедрение;
• оценка итогов деятельности муниципальных служащих путем проведения аттестаций;
• использование передовых технологий при подборе сотрудников при поступлении.

Создание такого запаса кадров преследует цели рациональной расстановки кадров на освобождающихся должностях в мэриях, постоянной ротации талантливых людей в кадровом реестре.

Особенности резерва правительства

Не менее значимое направление. Кадровый резерв правительствасоставляют специалисты высокой квалификации, креативные, с мотивированной гражданской позицией и иными положительными характеристиками. Все они могут работать в государственном аппарате управления в регионах на различных должностях или непосредственно в Правительстве, занимая должности заведующих отделами, секторами и так далее. Если чиновник, например, работая на периферии в ранге губернатора области, проявил незаурядные способности реализовывать социальные и экономические проекты, то, конечно, он будет замечен в правительственных кругах. Его кандидатуру, вероятнее всего, внесут в кадровый резерв и при появлении необходимости и освобождении соответствующего места назначат на более высокую должность.

Заключение

Подводя итог, можно с уверенностью сказать, что кадровые резервы - это мощнейший и высокоэффективный инструмент во всей системе управления персоналом, позволяющий решать вопросы в самых широких масштабах и проводить политику на должном уровне.

Именно правильная и хорошо организованная работа способна принести соответствующие результаты. Кадровые резервы - это одно из самых сильных звеньев в организации и управлении любой структурой или образованием. Не зря говорят, что кадры решают все. Работа с кадровым резервом - прежде всего направленность на потребности компании, необходимости руководства и служащих и грамотное формирование резерва для дальнейшего совершенствования деятельности и профессионализма.

В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных компаний.

На практике существуют два основных подхода по обеспечению организации высококвалифицированными кадрами за счет внутренних резервов:

• управление кадровым резервом;
• управление талантами.

Эти подходы нацелены на то, чтобы:

• свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников;
• максимально задействовать внутренний кадровый ресурс организации;
• управлять мотивацией перспективных сотрудников, используя целенаправленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры.

Работать с кадровым резервом следует начинать с момента регистрации организации. Риски, связанные с человеческими ресурсами, должны постоянно находиться под контролем.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие резерва кадров позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае увольнения работников, их болезни, отпуска или командировки. Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Работа с кадровым резервом в системе управления персоналом является комплексной (рис. 7.1).

Приступая к созданию кадрового резерва, следует провести внутренний РЯ и сообщить о нововведениях в организации. Разъяснить суть и цель нового кадрового направления. Объяснить, что от тех,

Рис. 7.1

кадрового резерва

кого включают в процессе отбора в кадровый резерв, не ждут сиюминутных профессиональных подвигов, а предоставят возможность и время для развития их знаний и навыков.

Кадровый резерв формируется не только внутри компании - иногда кандидат приглашается со стороны. В подобном случае специалист, работающий в другой организации, знает о том, что он будет приглашен, в случае освобождения должности. Внешний кадровый резерв требует от компании-работодателя большей привлекательности для потенциального работника. Поэтому его используют, как правило, крупные компании.

Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Целесообразно иметь в организации положение о кадровом резерве. Пример проекта положения о кадровом резерве представлен в приложении 9.

В положении о кадровом резерве следует предусмотреть бенефи-ты резервистам и наказание - исключение из резерва. Бенефиты могут быть самые разные: повышение заработной платы после включения в кадровый резерв; материальная помощь, выплачиваемая, когда сотрудник идет в отпуск; улучшенный социальный пакет и др. Если есть возможность, следует предусмотреть премию за инновации, внедренные с подачи резервистов или ими самими, а также нематериальные поощрения.

Исключать из резерва на год или совсем можно как по личному желанию сотрудника (по его заявлению), по состоянию здоровья, так и по объективным причинам (отсутствие желания обучаться, низкие результаты оценки). Еще одна возможная причина для исключения резервиста из состава - резервист отказался занять вакансию, которую ему предложили.

Примеры формирования кадрового резерва в различных компаниях:

1. В крупном строительном управлении разработано и принято положение о формировании и работе с кадровым резервом. Его структура:

Общие положения.

Основные принципы кадрового резерва.

Порядок формирования резерва.

Подбор и отбор кандидатов; исключение из резерва.

Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв.

Мотивация сотрудников на долгосрочные отношения с организацией.

Реализация резерва.

Оценка работников, состоящих в резерве.

Заключительное положение.

• 2. ПАО «НК «Роснефть». Программа кадрового резерва включает системную работу по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для компании - это прежде всего возможности для развития и карьерного роста. Программа предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления. Резерв на позиции 1 -го эшелона - руководители среднего звена на целевые позиции руководителей высшего звена (вице-президентов, руководителей структурных подразделений аппарата управления компании, генеральных директоров, заместителей генеральных директоров дочерних обществ и другие должности аналогичного уровня). Резерв на позиции 2-го эшелона управления - руководители нижнего звена на целевые позиции руководителей среднего звена (руководителей нефтегазодобывающих управлений, цехов, департаментов, отделов и их заместителей). Резерв на позиции 3-го эшелона управления - специалисты (в том числе молодые) на целевые позиции руководителей нижнего звена.
• 3. ///^-директор АО «Объединенная судостроительная корпорация», формулируя правила работы по созданию кадрового резерва, выявил шесть главных принципов и включил их в положение о кадровом резерве:
• 1. Принцип объективности. Всесторонне и объективно оцениваются результаты профессиональной деятельности, знания, навыки, компетенции и личностные качества кандидатов для зачисления в кадровый резерв. Критерии для оценки разрабатывает специальная комиссия.
• 2. Принцип равных возможностей. Любой работник компании может подать заявку на включение в кадровый резерв и участвовать в отборочном конкурсе.
• 3. Принцип добровольности. Войти в кадровый резерв сотрудник может только добровольно. Принуждение не допускается.
• 4. Принцип гласности. Информация о формировании резерва и работе с ним не скрывается, доступна всем сотрудникам.
• 5. Принцип мобильности. Сотрудник, успешно прошедший программу подготовки кадров, может быть выдвинут и назначен на должность, подходящую по уровню развития профессиональных и личностных компетенций, в любое время и в любом подразделении компании.
• 6. Принцип личной ответственности. Работники, включенные в кадровый резерв, несут ответственность за саморазвитие и обучение. Руководитель, выдвинувший работника в кадровый резерв, отвечает за успехи подчиненного.

Источниками формирования кадрового резерва могут стать:

• руководящие работники организации;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Выделяют резерв развития и резерв руководителей.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв руководителей - группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективную работу организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

При формировании кадрового резерва следует руководствоваться следующими основными принципами (табл. 7.1) .

Работа по формированию кадрового резерва организации складывается из нескольких этапов (рис. 7.2).

Исполнительным органом кадрового резерва не может быть какое-то одно должностное лицо или служба. Нужно создать коллегиальный орган (комиссию), в который войдут топ-менеджеры, сотрудники-эксперты в своей сфере, а также директор по персоналу и менеджеры кадровой службы. Комиссия должна быть утверждена приказом руководителя организации и работать в соответствии со своим планом на регулярной основе, круг ее задач и функций должен быть прописан в каком-то локальном нормативном документе компании.

Принципы формирования кадрового резерва

Рис. 7.2.

Функции комиссии:

• разрабатывать профили должностей, на которые готовятся резервисты;
• определять критерии оценки кандидатов, привлекая руководителей и сотрудников-экспертов;
• проводить обор самих кандидатов и формировать список лиц, включенных в кадровый резерв;
• участвовать в составлении плана и программ обучения и развития (самообучения) резервистов;
• координировать работы по профессиональной подготовке и стажировке резервистов;
• участвовать в оценке резервистов, прошедших обучение и развитие по программе кадрового резерва;
• оценивать и отбирать кандидатов, которых можно назначить на более высокую должность.

Этапы работы с кадровым резервом:

I. Анализ потребности в кадровом резерве.

II. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

III. Формирование состава кадрового резерва.

IV. Работа с кадровым резервом.

Рассмотрим этапы работы с кадровым резервом более подробно. Этап I. Анализ потребности в кадровом резерве.

Это подготовительный этап в формировании кадрового резерва, в рамках которого необходимо определить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой город и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках;
• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей бизнеса;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по карьерной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку начальников отделов должен отвечать начальник управления, за расстановку начальников управления - руководитель предприятия.

Этап И. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

Включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

• анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.);
• интервью или собеседование для выявления интересующих сведении (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
• оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
• сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования - выявить стремление кандидата работать в предполагаемой должности и наличие у него необходимых для этого качеств: умение планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д. Причем работник должен быть заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, время работы в должности, систематичность повышения квалификации, инновационный потенциал.

Наиболее важные критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств работников в процессе создания кадрового резерва:

• мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
• профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т.д.);
• личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.).

Этот этап завершается проведением аттестации или иной оценочной процедуры кандидатов, выдвигаемых в кадровый резерв.

Этапы отбора кандидатов в кадровый резерв приведены в табл. 7.2. Например, в одной крупной строительной фирме при включении работника в состав кадрового резерва учитываются рекомендации непосредственного руководителя в виде карты критериев оценки кандидата (табл. 7.3).

• 1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
• 2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
• 3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
• 4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
• 5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) в соответствии с уровнем кандидата.

Должность_

Этап III. Формирование состава кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов следует уточнить и скорректировать предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляют в двух частях.

• 1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
• 2. Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком 5-10 лет.

Процедура отбора в кадровый резерв

Таблица 7.3

Карта критериев оценки кандидата в кадровый резерв

Работник одновременно может находиться и в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), и в стратегическом резерве.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учесть ряд требований:

• замещаемые должности определять в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционировать в зависимости от иерархии уровней управления;
• указывать сведения о кандидате (фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения);
• указывать время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
• привести выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
• отражать результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, а также с учетом результатов аттестации.

Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка кадрового резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается руководителем организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в составе резерва.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, - два года, в некоторых компаниях - один год. По мере необходимости (увольнение, снижение показателей работы сотрудников) можно уточнить состав резерва кадров. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва следует пересмотреть с выполнением указанных процедур и обновить.

Этап IV. Работа с кадровым резервом.

Цель работы с кадровым резервом - обеспечение компании квалифицированными управленческими кадрами и узкопрофильными специалистами на всех уровнях. В рамках разработки системы обучения, развития, повышения квалификации и переподготовки персонала следует предусматривать раздел подготовки кадрового резерва организации. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Программа подготовки кадрового резерва состоит из следующих разделов:

• 1. Теоретическая подготовка предусматривает как внутрикорпоративные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения и включает:
  • обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;
  • повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
  • обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля является сдача зачетов (тестов), проводимая один раз в полгода.

• 2. Специальная программа предполагает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:
  • деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
  • тренинги;
  • решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т.д.) задач по специальностям.

Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности организации.

3. Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными руководителями, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего специалиста по управлению персоналом, разрабатывается им и начальником управления персоналом и утверждается заместителем директора компании.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд качественных показателей (текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, успехи в программах обучения и развития и др.), учет которых позволит своевременно корректировать подготовку резервистов и их оптимизацию.

Приведем пример программы обучения и развития кадрового резерва.

Программа базируется на нескольких основополагающих принципах:

• 1. Современные менеджеры должны быть знакомы с теорией менеджмента и средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
• 2. Современный менеджер должен уметь анализировать ситуацию, устанавливать причинно-следственные связи и находить правильное решение.
• 3. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен предвидеть последствия этого применения.
• 4. Цель настоящей программы - повышение управленческой компетенции группы сотрудников кадрового резерва организации (табл. 7.4) .

Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер.

• Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. М.: Юрайт, 2015.
• www.treko.rushow_article_1460

В материале пойдет речь о том, как происходит управление кадровым резервом компании, как подготовить анкету для кандидата в кадровый резерв и другие необходимые документы. Поговорим также о том, почему важно не только создать, но и развивать кадровый резерв организации.

Из этой статьи вы узнаете:

• Как организовать управление кадровым резервом;
• Какие документы необходимо подготовить, чтобы участие в кадровом резерве состоялось;
• Зачем проводить процедуры, направленные на развитие кадрового резерва;
• Какие процессы составляют управление и развитие резерва кадров.

Управление кадровым резервом – это формирование определенного состава сотрудников, прошедших первичную оценку и обладающих набором необходимых качеств и характеристик, востребованных для исполнения прямых обязанностей на новом месте работы. Формированием кадрового резерва занимаются немалое число государственных организаций и предприятий, общественно-политических и социальных учреждений.

Кадровый резерв – одно из самых прочных звеньев в организации и управлении персоналом любой коммерческой или производственной структуры. Изречение, «кадры решают все», как нельзя лучше подходит к данному образованию. Управление кадровым резервом – это вектор, имеющий своей целью восполнение необходимых потребностей организации, выдвижение лучших на замещение руководящих должностей, а также правильное формирование и подготовку состава резерва на ближайшую и отдаленную перспективу деятельности компании.

Актуальность задачи управления кадровым резервом организации

В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления становится актуальной для большинства крупных компаний. Как и любой процесс управления, персоналом, работа с кадровым резервом эффективна только тогда, когда она ведется комплексно.

Существует два основных методологических подхода к обеспечению компании кадрами за счет внутренних резервов:

• собственно управление кадровым резервом;
• создание фонда талантов (talent pool).

О том, что такое кадровый резерв, читайте

Направлены оба этих подхода на то, чтобы, во-первых, свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников. Во-вторых, по-максимуму задействовать внутренний кадровый ресурс организации; в-третьих, управлять мотивацией перспективных сотрудников используя целенаправленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры. При хорошо отлаженной общей системе управления, и кадровый резерв, и фонд талантов могут служить регулярными источниками набора персонала.

Анкета на участие в кадровом резерве и другие необходимые документы

Отбор кандидатов в кадровый резерв организации начинается, как и любой отбор – внутренний или внешний, с того что кандидатом заполняется анкета в кадровый резерв . Информация об этом является общедоступной, ею может воспользоваться каждый сотрудник компании, у которого имеется желание принять участие в кадровом резерве компании.

Затем HR-менеджер формирует состав участников для проведения первого этапа оценки. На этом этапе может быть использовано групповое интервью . Некоторые специалисты считают, что начинать отбор нужно именно с этого, а не с рассмотрения анкет. Каждому сотруднику должна быть предоставлена возможность получения обратной связи.

На данном этапе предполагается естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв .

Концепция управления кадровым резервом

Концепция управления и развития кадровым резервом предполагает выдвижение зачисленного в состав резерва сотрудника в качестве потенциального кандидата на одну или несколько должностей в компании. А также организацию управления его обучением и подготовкой для того, чтобы в случае вдруг образовавшейся вакансии, этот резервист, мог бы, автоматически данную позицию закрыть.

Процедуры, составляющие управление и развитие резерва кадров

На основании результатов оценочных процедур для сотрудников резерва составляется индивидуальный план развития , в котором указываются мероприятия, направленные на развитие профессиональных и личностных компетенций, необходимых для успешной работы на целевой должности. Индивидуальные планы развития инициируются и утверждаются куратором кадрового резерва, разрабатывается HR-специалистами по управлению кадровым резервом, совместно с резервистом. План согласовывают совместно руководитель отдела обучения и развития персонала, и непосредственный начальник сотрудника в группе кадрового резерва.

Содержание индивидуального плана развития включает в себя набор конкретных мероприятий, имеющих целью обучение и развитие, как профессиональных компетенций, так и личностных характеристик резервиста. Находящийся в кадровом резерве сотрудник обучается по специализированной программе. Процесс обучения, предполагает использование различных тренингов, семинаров, мастер- классов. В индивидуальном плане развития также указываются: самообучение; участие в проектных группах; временные замещения на периоды когда отсутствуют главные руководители; наставничество; горизонтальные ротации; стажировки.

Формирование кадрового резерва (схема)

Проведение семинаров, тренингов, мастер-классов проходит по графику, сформированному в соответствии с общим годовым планом обучения персонала организации . В случае необходимости добавляется специальное обучение, содержание которого состоит из пакета «внутренних» программ обучения сотрудников, и программ прошедших строгий отбор, предоставленных поставщиками «со стороны».

На этапе самообучения , который проходит в соответствии с индивидуальным планом развития, используются подборки материалов профессиональной тематики из корпоративной электронной библиотеки (учебная литература, инструкции, положения и другое), вебинары, видеолекции.

Процедура горизонтальных ротаций преследует следующие цели:

• Расширение сотрудниками кадрового резерва своего профессионального кругозора;
• Приобретение ими нового опыта, знаний, умений и навыков улучшение и оптимизация бизнес-процессов соответствующих служб и подразделений организации;
• Вхождение в новую должность в результате ротации согласно матрице требований, предъявляемых к должности.

Стажировки – вид деятельности, направленной на приобретение соответствующего опыта или повышение квалификации в соответствии с выбранной специализацией. Длительность стажировок зависит от поставленных целей и вносится в индивидуальный план развития сотрудника.

Наставничество : за основу организации процесса берется Положение, выбор наставника отображается в индивидуальном плане развития сотрудника и утверждается куратором системы кадрового резерва. Временные замещения на период отсутствия основных руководителей производятся только из сотрудников резервистов, числящихся в оперативном резерве. Кадровый комитет своим решением позволяет сотрудникам и оперативного и стратегического внутреннего резерва принимать участие в проектных группах.

Выстраиваем управление кадровым резервом организации

Кадровый резерв сформирован, утверждены персонально зачисленные в состав кадрового резерва сотрудники, на каждого «резервиста» составлены индивидуальные планы развития – почти одновременно с этим возникают вопросы по поводу дальнейших действий.

Перечень дальнейших действий руководителей организации заключается в следующем: Обязательно должна быть составлена общая программа подготовки кадрового резерва, включающая не только деятельность сотрудников по индивидуальным планам развития, но и специализированную программу обучения, которая направлена на профессиональное развитие кадрового резерва.

Совместными усилиями с тренинговой компанией, принимая в расчет уже имеющийся уровень профессиональной подготовки кандидатов, специализированная программа профессионального развития создается для каждой из групп резерва кадров. Данная программа может содержать несколько последовательных модулей обучения, ориентированных на создание или дальнейшее развитие столь нужных для эффективной деятельности на должностях руководящего состава компании знаний, умений и навыков.

Необходимо систематически контролировать, как выполняются индивидуальные планы развития, результативность обучения «резервистов», по специализированной программе профессионального развития. Также контролируется, насколько полно сотрудники задействованы в задачах и мероприятиях, имеющих отношение к руководящей должности. Данная функция, как правило, входит в обязанности службы по персоналу и непосредственного руководителя сотрудника, зачисленного в резерв. В свою очередь каждый из сотрудников, находящийся в резерве, и его работа оцениваются комиссией по управлению кадровым резервом с периодичностью один раз в год. После проведения оценки представители комиссии принимают одно из следующих решений:

• сотрудник продолжает пребывание в составе кадрового резерва;
• для сотрудника требуется дополнительная подготовка, в связи, с чем индивидуальный план развития сотрудника (будущего) корректируется;
• сотрудник из-за неудовлетворительных результатов при выполнении индивидуального плана развития исключается из состава резерва кадров.

Концепция формирования и подготовки кадрового резерва может стать реальным инструментом его управления и развития персонала , только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, и в ее основу заложена стратегия развития организации и руководство компании оказывает ей всемерную поддержку.

Вам могут быть полезны материалы: