Управление изменениями — основные принципы

Сегодняшняя ситуация на мировом рынке заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. Что бы определить что такое управление изменениями обратимся к определению словаря Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции».

Применительно к организациям под термином «изменения» будем понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями - это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании. Будучи неотъемлемым спутником развития любого бизнеса, изменения во многом влияют на его функциональное наполнение.

Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки - это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.

Практика управления бизнес-процессами показывает, что многие из них требуют регулярных изменений, а по некоторым направлениям изменения необходимо проводить по нескольку раз в месяц. Разовые нововведения можно выполнять в формате проекта, но если речь идет о динамично меняющихся процессах, требующих постоянной адаптации к новым условиям рынка, то возникает необходимость четкой регламентации и запуска процесса управления изменениями (включая процедуры инициации, планирования, утверждения и внедрения изменений, а также отслеживания их устойчивости), который должен функционировать на регулярной основе. Применяемые большинством компаний подходы к управлению изменениями носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.

Управление изменениями в области ИТ

Для специалистов в области информационных технологий частые изменения в этой сфере - большая «головная боль», поскольку донастраивать системы под изменяющиеся бизнес-процессы приходится достаточно часто и в срочном порядке. Если запланированные изменения осуществляются медленно, то это мешает бизнесу и вызывает снижение его конкурентоспособности, что в конечном итоге приводит к недовольству бизнес-подразделений информационными технологиями. Одним из источников информации о том, каким образом нужно внедрять в IT-компании процесс управления изменениями, является TIL (Information Technology Infrastructure Library - «библиотека IT-инфраструктуры»), где все описание приведено на детальном уровне. Компании, поставившей перед собой цель внедрить этот процесс или усовершенствовать уже существующий, следует ознакомиться в ITIL с основными принципами процесса и выбрать из них те, которые подходят к ее собственным задачам. Для многих крупных компаний процесс управления изменениями, изложенный в ITIL, может показаться слишком простым, тогда как маленьким фирмам попросту не хватит ресурсов для внедрения точной копии системы управления изменениями, данной в ITIL. В таком случае следует внедрить основные принципы и выбрать один сценарий процесса, а затем постоянно работать над его улучшением.

Управления изменениями — схема процесса

Общая схема проведения изменений начинается с регистрации запроса на изменения - Request for Change (RFC), причем здесь запрос попадает в сферу управления процессом управления изменениями, то есть фактически становится его экземпляром. На данном этапе изменению присваивается идентификационный номер, и в дальнейшем осуществляется классификация запроса, то есть фактически определяется сценарий, по которому данный запрос будет обрабатываться. Многие компании считают необходимым следовать одному сценарию процесса для всех изменений.

На самом деле библиотека ITIL позволяет использовать различные сценарии процесса управления изменениями. Точнее, может быть один сценарий для незначительных изменений с малой степенью риска неучтенных ошибок, а также более совершенные сценарии в случае существенных и масштабных изменений. Например, одна и та же компания может поддерживать сценарии для изменений и с малой, и со средней, и с повышенной степенью риска. Такой подход обеспечит гибкость и своевременность процесса, а также приведет к снижению себестоимости работ по его реализации. Чтобы сократить срок обработки изменений, типовые (с точки зрения их обработки) выделяются в отдельные группы стандартных изменений, которые обрабатываются по упрощенным сценариям. Необходимо предусмотреть несколько сценариев обработки запроса на изменения в зависимости от их срочности и масштабности, что позволит направлять поток стандартных изменений по наиболее короткому сценарию, тогда как масштабные изменения потребуют всех необходимых согласований и обоснований.

Приоритеты изменений могут быть следующими:

• Низкий - изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.
• Обычный - нет срочности, но откладывать нельзя.
• Высокий - изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.
• Наивысший - необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.

Число и описание приоритетов в каждой компании могут быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений с точки зрения масштабности, которые могут быть, в частности, следующими:

• Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса или внедрение ERP системы).
• Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
• Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
• Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).

Часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность.

Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:

• Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
• Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
• Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.

Проведение всех действий по согласованию изменений требует знаний и квалификации в различных сферах деятельности, а также высоких полномочий для принятия решения. Для обеспечения вышеуказанных условий создается комитет согласования и подтверждения изменений (Change Advisory Board), который является неотъемлемой частью всего процесса и включает в себя представителей различных подразделений с обязательным участием руководства финансовых подразделений и руководства компании (за которым остается право окончательного решения).

В небольших компаниях достаточно одного комитета, в более крупных возможно несколько. Наличие комитетов позволяет рассмотреть запросы и планы изменений представителям разных служб, что, таким образом, снижает вероятность риска неудачного или невостребованного изменения. Кроме того, комитеты обеспечивают взаимодействие между IT и бизнесом для определения их согласованной точки зрения на изменение. Для выполнения этих задач в комитет следует включать людей, знакомых с бизнес-процессами предприятия и его информационными системами. После утверждения запроса на изменение или графика будущих изменений (FSC - Forward Schedule of Change) - документа, описывающего порядок изменений и задействованные ресурсы, на специально формируемом комитете проектные группы могут начинать внедрять утвержденные изменения в деятельность компании.

Помимо комитета согласования и подтверждения изменений необходимо определить владельца процесса, который должен принимать решение в случае небольших изменений и анализировать успешность в каждом конкретном случае. В крупных организациях возможно разделение полномочий владельца процесса управления изменениями по областям, в которых они проводятся, поскольку для анализа изменений необходимо быть специалистом в той или иной конкретной области. Для сложных систем весьма вероятна профессиональная специализация, и тогда единственным путем к реальной оценке влияния изменений является совместная работа в группах тех, кто поддерживает систему, с теми, кто ее использует.

При этом основными задачами владельца процесса управления изменениями являются:

• руководство процессом;
• фильтрация и классификация запросов на изменения;
• принятие решений для небольших запросов на изменения;
• взаимодействие с заказчиком изменений; планирование изменений;
• координация изменений; анализ успешности изменений.

Если попытаться охватить цели данного процесса одной фразой, то прежде всего это обеспечение применения стандартизованных процедур и методов для эффективной и быстрой обработки всех изменений с учетом снижения негативного влияния изменений на бизнес и качество IT-сервиса. Для его описания в графическом виде мы используем модели описания процессов, в рамках которых отражаются как минимум логика процесса, бизнесроли, документы и информационные системы. На основе данных моделей очень просто получить регламент процесса и ролевые инструкции его участников.

Управление изменениями — документирование

Изначально управление изменениями должно работать по следующей схеме: «размораживание - изменение - замораживание», причем с четким документированием каждого изменения. Вот почему одним из основных вопросов при управлении изменениями является документирование существующей и целевой ситуации при изменении, а также формирование плана перехода между ними. Поскольку изменения внедряются в бизнеспроцессы, то важным моментом является описание бизнес-процессов с помощью специализированных средств, таких, например, как система ARIS. Подобные средства являются в своем роде базой данных о текущей ситуации в компании. Любое изменение в ее деятельности должно отражаться в этой базе для обеспечения возможности управления изменениями. Многие компании уже сейчас используют средство описания для формализации изменений в бизнес-процессах и обеспечивают автоматизированное получение сформированных моделей бизнес-процессов.

Управление изменениями — Использование референтных моделей

Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В своей работе по разработке детальных моделей процесса мы используем референтную модель компании IDS Scheer - ARIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями. Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между IT-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании.

Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса. Необходимо также использовать отдельный сценарий для срочных изменений, который предусматривает следующие действия: Специальное совещание (возможно, телефонная конференция по утверждению изменения). Принятие решения владельцем процесса. Упрощенное согласование изменения. Минимальное документирование изменения на этапе выполнения. Максимальный ресурс проектных групп. Последующее документирование. Формализованное понятие срочного изменения и определенный механизм принятия решения для его активизации.

Управление изменениями — анализ эффективности

Основное преимущество в управлении изменениями как процессом заключается в возможности анализа ключевых показателей результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.

Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать следующие ключевые показатели результативности:

• число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;
• классификация причин изменений;
• число успешных изменений;
• число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
• число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;
• число рассмотренных и внедренных изменений;
• длина очереди актуальных изменений и ее тренд.

После проведения каждого изменения необходимо оценивать его, отвечая на следующие вопросы:

• Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
• Удовлетворены ли пользователи результатом?
• Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
• Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

Такой анализ статистики процесса — управление изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений. Однако при внедрении процесса управления изменениями могут возникать следующие проблемы: Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений. Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах. Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию. Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия). Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям. Использование процессного подхода, ITIL и, например, референтных моделей ARIS IDS Reference Model позволяет в большинстве случаев избежать вышеобозначенных проблем и разработать эффективный процесс управления изменениями.

Заключение

Необходимость управлять изменениями в условиях возрастающей сложности систем продолжает оставаться нелегкой задачей для серьезных компаний. Лучшим ее решением станет внедрение правильных процессов управления изменениями, основанных на лучших практиках ITIL. Начинать следует с процессов, предлагающих оптимальный баланс затрат, рисков и ресурсов, и постепенно двигаться дальше. Внедрение процесса управления изменениями в IT-подразделении может стать пилотным проектом по внедрению аналогичного процесса в масштабе всей компании.

изменение - это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций, оно обусловлено реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само К изменениям в организации относятся:

в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями включает различные аспекты:

технологические;

структурные;

методические;

человеческие;

психологические;

политические;

финансовые и другие.

Планирование процесса управления развитием и изменениями на предприятии во многом зависит от формы управления в нем, а значит и от главенствующего подхода к изменениям.

В начале 60-х годов 20-го века Т. Бернс и Г.М. Сталкер при анализе управления организациями выделили и описали два их типа: механистический и организмический (называемый также органическим).

Механистический тип организации приспособлен к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Органический тип приспособлен к нестабильным, изменяющимся условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть решены стандартными подходами и методами, поэтому требуется новые методы решения проблем. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям, как условиям развития. Взаимодействие и связь существует между всеми уровнями - как по горизонтали, так и по вертикали, что необходимо для эффективной работы.

Понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие методы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается. Ведь мало знать, что нужно предпринять для достижения результата, необходимо уметь донести свое знание до понимания руководства, коллег, подчиненных, используя такие понятия, инструменты, которые будут приняты во внимание и приведут к желаемому результату.

Если нужно что-то изменить в своей организации, эффект возможен за счет не только изменения структур, технологий, умений, квалификации, но и ценностей, духа и способов взаимодействия людей в процессе деятельности.

Важно, насколько организация приспособлена к внешним условиям, готова ли она адаптироваться к новым условиям, какие внутренние процессы ей в этом могут помочь или помешать.

Исходя из этого, можно сказать, что органический подход к внесению изменений более продуктивный, так как он затрагивает каждого члена команды. При механистическом подходе невозможно достигнуть комплексности изменений и усовершенствовать организацию.

Методы управления изменениями в организации

Выделяются два полярных метода организационного развития и изменения, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно Теория Е и Теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа. Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы Теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В Таблице 1 представлены характеристики этих теорий.

Статья опубликована во втором выпуске под названием «Особенности управления изменениями в России «.

В стремлении повысить результативность проводимых в организациях изменений в рамках стратегических проектов, управления качеством, развития персонала, повышения эффективности и др. выделилось два направления, вызывающие широкую дискуссию. Одни специалисты (Херсей, Бланкхард) считают, что в первую очередь нужно изменить отношение сотрудников, а в следствие этого переменится их поведение. Другие ( , Эйзейнштат, Спектор) утверждают, что попытки преобразовывать организацию путем изменения ценностей и отношения способствуют неудачам, а самый эффективный способ — поместить сотрудников в такие условия (организационный контекст), который способствует перераспределению ролей, появлению новых обязанностей и взаимоотношений.

Проведенный мной анализ проектов изменения в России показывает, что руководители опираются, как на изменение отношения, так и создают условия. Зависит это от многих факторов, из которых особо стоит выделить: культуру организации и привычные способы управления; предмет изменения (что) и какие уровни задействованы; размер организации.

На Западе большую популярность получила методология , признанного специалиста по лидерству. В основе его идеи лежит вовлечение сотрудников в работу по преобразованию компании путем популяризации картины будущего организации. Опыт участия в реформах сверху-вниз и исследование тех преобразований, которые я имел возможность анализировать, показывают, что вероятность положительного результата изменений в российских компаниях чаще оказывается успешной, если руководители делают упор на внедрение условий, формирующих новое поведение. И это не коим образом не отменяет важности лидерских качеств, вовлеченности персонала и т.д.

Систематизируя свой опыт и знания, я определил восемь шагов, на которые опираются руководители при использовании альтернативного подхода. Ниже, после перечисления этапов, чтобы раскрыть суть каждого, я описал ошибки, совершаемые на каждом из них. Сравните их с собственным опытом участия в проектах изменений (кадровой политики, реорганизации, IT-системы, процессного или проектного управления, корпоративной культуры, программ развития и пр.).

1. Уверенно принять обоснованное решение.

Анализ информации из разных источников, нарушая субординацию, с учетом политических отношений в организации на предмет способов достижения цели.

2. Назначить реформаторов. способных принимать непопулярные решения.

Наделение властными полномочиями руководителей, разделяющих цели и способы их достижения, а также способных проводить долгосрочные решения в жизнь организации.

3. Предоставить реформаторам убедительные гарантии

Поддержка реформаторов в их приверженности принятому решению.

4. Сформулировать конкретные требования относительно ближайших шагов

Разработка плана действий, сдвигающих изменения с мертвой точки в желаемом направлении.

5. Вывести из зоны комфорта ключевых в процессе изменений сотрудников

Создание условий для решения нестандартных задач.

6. Транслировать заинтересованность в достижении цели

Проявление интереса руководством к происходящему и контроль промежуточных результатов.

7. Дозировано информировать о реформах с учетом ситуации и поставленных целей

Использование информирования в качестве серьезного инструмента управления переменами.

8. Внедрить ключевые условия, задающие роли и поведение

Формирование обстановки, подталкивающей действовать по-новому.

Ошибка 1: Принятое решение неспособно содействовать достижению целей организации

При управлении сверху-вниз реализуются изменения, решение о которых принимаются на уровне руководства компании. И на этом этапе в основание изменений может быть заложен фундамент, который любые дальнейшие действия уводит от желаемого результата. Наблюдая за процессом выбора, я выделил ошибки, связанные с процессом принятия решения и его содержанием.

Первое, что иногда бросается сразу в глаза — руководитель не углубляется в суть. Интуитивно, опираясь на мнения определенных лиц и бегло изучив вопрос по журналам, принимается решение. Особенно это актуально для компаний, которые не испытывают ограничений в ресурсах для реализации проекта. В этом случае вероятность успеха зависит от «может повезет», а процесс дальнейшей работы по преобразованию больше напоминает поиск правильного решения, если только сотрудники не саботируют изменение в отсутствие видения пользы от него.

Опытные руководители знают о том, что любые изменения в организации имеют вторичные выгоды, не связанные с предметом изменения. Самая распространенная — это повышение активности персонала. Такая позиция руководителя способствует принятию решения «на авось» — если и не изменится организация, то «согреется».

Обращу внимание на случай, когда существует единственное решение и только оно анализируется. Вот конкретный пример. Управляющий собственник торговой компании прочитал в журнале о пользе бюджетирования для уменьшения затрат. А далее, подчиненные «копают» в чем суть бюджетирования, и кто может внедрить. Вопрос о том, в чем состоит проблема и какие еще существуют способы ее решения, остается за рамками внимания. Тем самым сужаются возможности для принятия эффективного решения.

Усугубляют ситуацию случаи, когда в основу принятия решения кладутся доводы специалистов, коммерчески связанных с поставщиками услуги. Например, собираются внедрить автоматизированную систему, и дилер одного из разработчиков программного обеспечения выступает ключевым аналитиком в процессе работы над проблемой. Удивительно было бы, если бы он не отстаивал интересы продаваемого продукта.

Мне известны случаи, когда первое лицо выработку решения, разработку стратегии отдает на откуп персоналу. Иногда это происходит в попытках вовлечь сотрудников, иногда от нежелания тратить самому время. Но очень болезненно, когда потом на определенном этапе изменений босс приходит к выводу, что «этот ваш вижин — есть полный иллюжин».

Наблюдая за успешными изменениями можно выделить следующие основные особенности относительно самого решения.

Решение касательно изменения организации не имеет ценности само по себе, а должно способствовать достижению существующих целей организации. В каждой организации есть декларируемые «хотелки». Важно отличать их от тех, ради которых руководство готово прилагать усилия. Например, когда менеджер твердит о важной роли «плановости», при этом сам управляет ситуативно.

Должна учитываться реализуемость изменения. С этой целью руководители анализируют мнения разных сторон, политических групп внутри компании. Как показал в своем исследовании Г.Минцберг, получение информации с нарушением субординации, важная особенность успешных менеджеров. Также не стоит забывать, что существует ограничение возможностей и, например, если организация «зайчик» — нет смысла строить стратегию «волка». В организации всегда есть ростки будущего желаемого состояния и выявить их — значит нащупать эту самую реализуемость.

Когда решения приняты таким образом, что воспринимаются, как бесповоротные — это с самого начала задает темп изменениям и повышает их ценность среди прочих задач. Руководитель, который не осознает, что является частью изменяемой организации и не готов прилагать усилия, обрекает себя и компанию на дополнительные трудности. Первые лица и реформаторы должны понимать, что обратной дороги нет.

Наряду с рациональной составляющей решения важна и эмоциональная. Если уверенная позиция первых лиц и формулировка решения вдохновляют реформаторов — это способствует преодолению многих объективных трудностей на пути преобразования.

Ошибка 2. Руководство изменениями возглавляют конформисты

Первое лицо (или лица, собственники исполняющие управленческие функции) иногда руководство проектом управления возлагают на себя. Но объем задач, стоящих перед ними, или особенности личности не позволяют в полной мере руководить этим проектом. Поэтому рано или поздно встает вопрос о сотрудниках, которые будут отвечать за процесс и результат преобразования. Управление изменениями сверху-вниз накладывает особые требования к менеджерам и, в первую очередь, это способность «плыть» против течения. Поэтому на такую должность находится немного желающих. Это или люди не осознающие, с какими трудностями им предстоит столкнуться, или жаждущие карьерного роста, заработной платы любой ценой, или способные к управлению проектами преобразований.

Организации стремятся к стабильности, а сотрудники, в целом, к комфортному существованию, такой деятельности, которая не нарушала бы их привычные условия работы. Поэтому каждый старается доставлять другим как можно меньше неудобств (что важно для высококонтекстуальной российской культуры). Сложно из такой среды найти сотрудника, который возложит на себя обязанности изменить в организации устоявшиеся отношения. К тому же руководитель проекта изменений сталкивается с тем, что своей деятельностью он в чем-то нарушает привычный ритм работы тех боссов, которые ему доверили управление. Поэтому конформизм руководителей — одна из важных причин низкой вероятности изменений.

В продолжение сказанного можно добавить стремление руководителей поддерживать показатели текущей работы в ущерб задачам по трансформации компании. С одной стороны, организации так хочется провести изменение без проседания в показателях, без конфликтов, вырубить лес, но, чтобы щепки не летели. С другой, многие сотрудники ориентированы на сегодняшние выгоды и испытывают трудности, чтобы отсрочить удовлетворение потребностей.

Ситуацию, которую приходилось не раз наблюдать, это когда на роль реформатора выбирают специалиста в том, что внедряют. Последние же часто стремятся работать в одиночку. Они будут сами рисовать процессы, писать программный код, а вопрос управления людьми окажется на втором, а то и третьем плане.

Реформатор не в состоянии выполнять всю работу сам и поэтому у него есть коллеги. К тому же, преобразование может включать несколько ключевых задач и целесообразно доверить их нескольким реформаторам. С одной стороны, их можно назвать командой, с другой, каждый из участников, обычно, имеет отношения с первыми лицами, что в какой-то степени делает их конкурентами за внимание, ресурсы. Руководству же компании это предоставляет возможность получать объективную картинку о происходящем.

Ошибка 3. Недостаток уверенности реформаторов в том, что организация заинтересована в переменах

Управление изменениями — это не решение инженерной задачи, а скорее проявление воли вопреки. Разные руководители, в зависимости от ситуации и личностных особенностей, управляют преобразованиями по-своему. Некоторые жесткие менеджеры, идущие напролом, а другие мягкие и ненавязчиво ставящие организацию перед фактом новой действительности. Но все они люди, которые испытывают сомнения, иногда не знают, что же дальше делать, бывают чувствуют себя одинокими на пути к цели. Поэтому каждый испытывает необходимость в поддержке. Важным моментом являются гарантии первых лиц в приверженности изменениям.

Наделение реформаторов властными полномочиями указывает на новые приоритеты в организации и предоставляет рычаги управления. Выделение необходимых ресурсов служит явным подтверждением намерения, что втягивает в изменение — если отказаться от них, значит понести убытки. Составление графика финансирования в дальнейшем стимулирует соблюдение обязательств. Некоторые реформаторы оставляют за собой право привлекать экспертов, консультантов.

Был свидетелем того, как опытные реформаторы документально закрепляли совместную с первыми лицами ответственность за результат. Они оговаривали участие каждой из сторон вплоть до времени и частоты встреч по вопросам реформирования, описывали неудобства в связи преобразованиями, которые могут возникнуть у первых лиц и способы их преодоления (например, обучение первого лица использованию результатов внедрения).

Случается, реформаторам приходится исполнять роль «плохого полицейского», «отбеливая» первых лиц. Для этих целей могут привлекать сторонних специалистов. Например, ту часть реформ, которая связана с сокращением персонала выполняют приглашенные консультанты. Первые лица могут публично не поддерживать методы реформирования, но оказывать поддержку в формировании условий по принципу «царь хороший, а бояре…» Такая, казалось бы, простая манипуляция, служит хорошим громоотводом.

Изменение организации – это, в чем-то, формирование нового образа жизни, в то время, как привычки и обстоятельства настойчиво увлекают в прошлое. Важна поддержка реформаторов не только изнутри организации. Особенно это актуально для случаев, когда возглавляет проект изменений первое лицо. И здесь на помощь приходят профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, консультанты, коучи.

Ошибка 4. Топтание на одном месте.

Согласно народной мудрости, самое сложное — начать. Наверняка вы были свидетелем того, как как организации топчутся на месте. И перечень конкретный действий, которые нужно совершать — это те знания, которые являются важным фактором сдвига с мертвой точки. И исследования подтверждают это.

Управление социотехническими системами трудно описать в виде конкретной технологии. Количество ситуаций, в которых оказываются организации, факторов, влияющих на нее, непредсказуемость и неопределенность будущего, способность к самоорганизации и обучаемость таких систем требует разных взглядов, теорий и подходов. Упрощение глубоких научных знаний до перечня реализуемых шагов позволяют руководителю начать движение в заданном направлении. Рассматриваемые 8 шагов призваны стать опорой, придать уверенности и содействовать в анализе процесса преобразований, позволяя избежать основных ошибок.

Преобразования вступают в противоречия с текущей деятельностью компании. Последняя, как укатанная дорога, по которой стремятся все ехать в организации. Бездорожье пугает как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, указав конкретные шаги в требуемом направлении, это словно поднять самолет перемен в воздух. Конкретные шаги избавляют от бессмысленных споров, выслушивания объяснений почему это невозможно и бесконечного перечня причин.

В мейнстриме change management предлагают обращать особое внимание тому, чтобы первые шаги приводили к достижимым результатам. Тем самым придавали уверенности коллективу в том, что «верным путем идем, товарищи». Это важный момент! Но обращу внимание положительное воздействие неудачных ближайших действий – влипание, когда затраченные усилия и ресурсы создают атмосферу необратимости начатых преобразований.

Ошибка 5. Условия работы ключевых сотрудников не меняются.

Большинство задач в процессе изменения не имеют однозначного решения, для них трудно прописать процессы и формализовать деятельность. И выход возможен только в том, чтобы создать условия, при которых перед сотрудниками встанут новые творческие задачи. Основная сложность — решение таковых задач задевает интересы тех, кто их решает.

Чем «взрослее» организация, тем более устоявшиеся в ней отношения. Без очень особой надобности работники стараются не создавать трудности коллегам и сами стремятся находиться в зоне комфорта. Их рабочая обстановка — это личный мирок, посягательства на который стараются избегать или пресекать. Поэтому руководству приходится проявлять изобретательность, чтобы трансформировать организацию, не разрушив ее.

У организаций существует опыт — руководство выработало методы вывода из зоны комфорта, а сотрудники что-то вроде противоядия им. Между ними найден некий баланс. Благодаря ему, организация стремится в зону стабильности. И здесь трудно дать общие рекомендации, кроме того, что обязательно нужно учитывать этот опыт при выработке новых методов.

Некоторые руководители «создают» кризисы для бизнеса. Наблюдения показывает, что в тех случаях, когда выходу из зоны комфорта подвергается вся организация — сотрудники стараются сохранить «мирок», жертвуя только повышением активности. Поэтому одного такого фактора недостаточно.

Скорее, лучше просто «потревожить» только ключевых для преобразований сотрудников. Как вариант, создают отдельное подразделение экспериментальное. Но, с большой вероятностью, возникнут серьезные трудности с распространением кардинально иного опыта.

Одно можно сказать с уверенностью, вывод из зоны комфорта — это создание таких условий, которых невозможно избежать. Как, если человек меняет место работы или переезжает на новое место жительства. Поэтому наиболее действенный способ — «выбить» из -од сотрудников возможности работать по-старому. Например, при переходе на новую систему автоматического учета, лишить возможности пользоваться старой. Столь радикальные способы редко бывают возможными. Но тем интересней руководить переменами 🙂

Ошибка 6. Формальное проявление заинтересованности руководством.

Привычный образ работы для организации — это ее естественное состояние. И как бы далеко сотрудники не заплывали в море перемен, их притягивает суша стабильности. Поэтому они нуждаются постоянно в силе или магните, который бы способствовал/подталкивал новому состоянию до тех пор, пока преобразования не укоренятся и не станут обычными рутинами. В этом процессе первые лица, как маяк, который указывает направление, вдохновляет и влечет. Изучив влияние центральных групп, Арк Клейнер обратил внимание на то, что сотрудники действуют не столько в соответствии с формализованными правилами, разработанными планами и стратегиями, но и обращают внимание на отношение первых лиц к происходящему. Люди словно стараются угадать желания боссов, присматриваясь к знакам, поведению, отношению руководителей.

В тех случаях, когда руководство организации не уделяет должного внимания процессам преобразования, вероятность положительного результата значительно уменьшается. В тех случаях, когда интерес имеет постоянство, когда руководитель представляет картину происходящих событий, формируя ее не только на основании докладов реформаторов, он не только сигнализирует организации о важности преобразований, но и корректирует работу руководителей проекта изменений.

При привлечении консультантов, у первых лиц возникает запрос не только на консультирование, но они ожидают, что приглашенный специалист в области управления станет некой силой или обстоятельством, которое подталкивает изменяться, прилагать к этому усилия, создает условия, как если бы организация посещала фитнес-центр. В этом случае, благодаря консультанту, у первого лица и компании возникает необходимость «заниматься» изменениями.

Ошибка 7. Бесконтрольное распространение информации.

Одна из причин, по которой люди работают «на дядю» — это стремление жить в условиях стабильности. Поэтому объявление о том, что грядут перемены в организации — это уведомление людей о грядущей неопределенности, со всеми вытекающими из этого плюсами и минусами.

Многие сотрудники компаний не видят линейной связи между собственной заработной платой и показателями деятельности организации. Это может быть по причине низкой управляемости, но также и обусловлено естественными закономерностями, связанными с размером организации.

И если задача хорошего журналиста сообщать о том, что он видит, то задача реформатора преподносить информацию в определенных количествах и тем категориям сотрудников, которым она предназначена.

В управление проектами изменений критерием любых действий реформаторов выступает цель преобразования. И манипулирование (простите за использования слова, имеющего негативный оттенок) данными ради этого, естественная практика всех организаций. Вопрос здесь не в том — хорошо это или плохо, а в том к какому результату приводит.

Наблюдая за деятельностью успешных реформаторов, можно сказать, что информацию о проблемах изменений они стараются ограничивать в кругу тех лиц, которые способны решить проблему, а значительные успехи доводят до большого количества сотрудников.

Общение с линейными руководителями, выходы «в люди» позволяют реформаторам чувствовать дыхание перемен и определять ту информацию, в которой нуждается коллектив.

Ошибка 8. Сохраняются условия для прошлого состояния организации.

Имея представление о том, как такая система работает, можно выделить небольшое количество ключевых характеристик, влияние на которые по принципу Парето (20/80) имеет большой эффект.

Наглядно действие такого подхода показали криминалисты Уилсон и Келлинг в «теории разбитых окон»:» преступность - это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям» [Малкольм Гладуэлл в книге «Переломный момент»]. Важно то, чтобы такие ключевые особенности системы можно было внедрить в форме жестких условий, которые соблюдаются. Например, усилия по повышению клиентоориентированности кассиров в виде тренингов, мотивационных программ, созданию атмосферы не дадут такого результата, как установка камер видеонаблюдения над кассами.

Сам процесс движения организации к желаемому состоянию (т.е. управление изменениями) тоже имеет основные факторы, которые способствуют эффективному продвижению к цели или тормозят. Обычно организации имеют устоявшиеся правила текущей деятельности, построенные на основании предыдущего успешного опыта. Если их не скорректировать, то времени на проведение изменений у сотрудников не найдется. Такие особенности носят индивидуальный характер в разных организациях, но можно выделить общие требования: постоянство точек контроля не реже раза в две недели; включение в оценку эффективности работы ключевых сотрудников показателей преобразования; делегирование решения задач преобразования только тем, кто ищет способы их решить, а не занимается поиском причин почему не получается; привлечение ключевых специалистов, противящихся изменениям, в качестве критиков; уменьшение процентов на 10 текущей нагрузки, задействованных в реформах руководителей.

Реформатор, насколько бы он не был успешным, остается человеком. Большинство его эффективных идей — это не столько придуманные решение, сколько результат внимательного наблюдения за организацией (в компании есть и ростки желаемого будущего, и присущие ей способы проводить изменения).

Некоторые менеджеры необходимость устанавливать жесткие условия для сотрудников воспринимают, как насилие, которое вызывает сопротивление. Особенно, когда работа связана с творческим поиском. И, если использовать управление с помощью давления и стресса необдуманно, то, как известно, заставь дурака Богу молиться, он и лоб расшибет. Проанализируйте, как Бил Гейтс и Стиф Джобс управляли своими инновационными компаниями. Создание условий, которые аккумулируют энергию, стимулируют собранность сотрудников и «выжимают из сотрудников» результаты в срок — для них естественный процесс. Популярные в интернете фотографии офисов Google со свободной планировкой, барами — это тоже условия. Возможно для вашего конкретного бизнеса полезно «разбить пару стекол».

Процесс организационных преобразований сверху-вниз неизбежно сталкивается с трудностями. Суть в том, чтобы преодолевать их эффективно и своими действиями не порождать дополнительные. Сведение управления изменениями к 8-ми шагам — это большое упрощение. Тем не менее, оно позволяет начинающим реформаторам сформировать представление о предстоящей работе, а опытным — поразмыслить над причинами успехов и неудач.

Такое схематичное представление помогает мне, в качестве наглядного инструмента, в образовательной деятельности и выступает маячками в процессе организационных преобразований. Надеюсь, и вам оно сослужит добрую службу!

Лекция № 13. Управление изменениями в организации

1. Природа, модель и этапы процесса управления изменениями

Современные организации, действующие в сложной, динамичной среде с высоким уровнем неопределенности, должны непрерывно изменяться. Умение осуществлять эти изменения, перестраиваться, адаптироваться к постоянно меняющейся среде или, что еще более важно, способность изменять саму среду является важнейшей характеристикой сегодняшних организаций, обеспечивающей их конкурентоспособность и выживание в долгосрочной перспективе.

Организационное изменение можно определить как процесс освоения новой идеи, типа поведения или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то ее элемента. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, необходимого рынку, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей корпоративной культуры с новыми ценностями, традициями, стилем управления.

2. Типы организационных изменений

Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные (реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

Модель плановых изменений представлена на рисунке 4. В ней процесс изменений разбивается на пять последовательных этапов:

1) на организацию воздействуют внутренние и внешние силы, которые вызывают необходимость изменений;

2) менеджеры изучают эти воздействия и осознают необходимость перемен;

3) осознанная потребность изменений побуждает, инициирует поиск нововведений и их внедрение;

4) изменения осуществляются;

5) закрепляются изменения на основе положительных результатов, они становятся необходимым элементом организации.

Рис. 4. Модель процесса управления изменениями

Рассмотрим представленную модель более подробно. Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или косвенного воздействия. А именно: потребителей, конкурентов, поставщиков, собственников, рынка рабочей силы, контролирующих и регулирующих органов, а также состояния экономики в целом, социокультурных, политико-правовых, технологических и международных факторов.

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения. Здесь выявляется потенциал организации, ее сильные и слабые стороны в разных функциональных областях.

Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями производительности, эффективности и качества приводят к пониманию необходимости перемен. Это понимание предопределяет последующие действия по созданию нового продукта, внедрению современной технологии, системы мотивации персонала, формированию культурных ценностей, перестройке структуры управления и т. д.

После осознания необходимости реорганизации наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование изменений. Здесь разрабатываются идеи будущих перемен, направленные на устранение несоответствия между организацией и средой или более мелкого несоответствия существующих операций и процедур принятым в организации стандартам.

Существуют разные способы стимулирования поиска идей. Наиболее эффективны следующие:

1) изучение существующего опыта решения аналогичных проблем;

2) содействие творчеству, новаторству, проявлению инициативы;

3) отстаивание идеи, доведение ее до стадии внедрения;

4) создание венчурных команд.

Первый способ предполагает изучение всех имеющихся разработок как внутри, так и вне организации, которые могут быть использованы для осуществления необходимых изменений. Этот способ не исключает приглашения опытного консультанта по решению аналогичных проблем. Однако данный способ имеет определенные ограничения. Они связаны с опасностью применения старых решений к новым проблемам и с тем, что многие изменения не могут быть осуществлены на основе имеющихся знаний и опыта. Поэтому организация должна искать новые уникальные решения своих проблем.

Необходимость инициирования новых оригинальных решений для выявленных проблем означает, что способность к творчеству, новаторству как отдельных людей, так и целых подразделений должна быть встроена в организацию. Такие организации свободно структурированы, децентрализованы, имеют открытые каналы коммуникаций и эффективные системы подачи рационализаторских предложений и изобретений. Их корпоративная культура отличается открытостью, свободой общения, доброжелательностью, участием в обсуждении новых идей, поощрением ошибок. Система вознаграждений в таких организациях поддерживает нововведения. Многие программы партисипативного управления родились из желания стимулировать творчество, новаторство в организации.

Каждый человек имеет способность к творчеству, но есть особо одаренные люди, которые способны увидеть уникальные, необычные возможности развития организации даже в обычных ситуациях. Таких работников необходимо специально изыскивать и создавать им все условия для работы. В литературе даны характеристики особо творческих людей, включающие профессионализм, оригинальность мышления, открытость новым концепциям, идеям, любознательность, независимость, отсутствие авторитетов, целеустремленность, настойчивость, оптимизм.

Если в подразделении создана творческая атмосфера и генерируются новые идеи, то возникает необходимость в их пропаганде, продвижении и реализации. На этом этапе должен появиться человек, который осознает плодотворность идеи, объясняет и отстаивает ее, доводит до стадии внедрения, поскольку сами по себе изменения не происходят. Часто новая идея отвергается руководством без должной ее проработки.

Последний способ инициирования перемен – создание венчурных команд, новой современной формы содействия новаторству в организации. Венчурная команда – это отдельная, самостоятельная структурная единица, существующая вне иерархической пирамиды организации, которая отвечает за разработку основных изобретений и инновационных проектов. Члены таких команд имеют большую свободу творчества и освобождаются от необходимости соблюдать принятые в организации правила и процедуры. Венчурные команды малочисленны и отделены от компании, чтобы исключить бюрократическое вмешательство.

Четвертый этап управления изменениями – осуществление изменений предполагает знание причин сопротивления переменам и его умелое преодоление.

Таких причин несколько:

1) неопределенность. Люди могут негативно относиться к изменениям только из-за отсутствия информации о последствиях перемен, подозревая угрозу своему положению в организации. Ведь неопределенность всегда страшит;

2) ощущение потерь. Люди сопротивляются переменам, если предполагают, что они приведут к личным потерям: полномочий, власти, статуса, престижа, оплаты, дополнительных льгот и привилегий, социальных контактов, т. е. к снижению удовлетворения какой-либо потребности;

3) отсутствие понимания и доверия. Служащие часто не понимают замысел изменений или сомневаются в их положительных последствиях, не доверяют руководителям, так как уже имели негативный опыт;

4) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут, не решат существующих проблем, а может быть принесут с собой новые;

5) разные оценки и цели. Авторы идей, их последователи и люди, которые должны будут подвергнуться переменам, по-разному оценивают ситуацию. Менеджеры разных подразделений имеют свои локальные цели, и нововведения могут умалить результат деятельности какого-либо подразделения;

6) отсутствие необходимых навыков, умений, чтобы справиться с изменениями;

7) встроенные элементы сопротивления переменам: существующие правила, процедуры, политики, нормы, рабочие методы, традиции, философия высшего руководства.

Эти элементы формировались в течение длительного периода времени, стали привычными, необходимыми, поэтому от них нелегко отказаться. Существуют два основных подхода к преодолению сопротивления переменам:

1) анализ «силового поля», который предполагает определение и изучение факторов, способствующих и препятствующих изменениям;

2) использование существующих методов уменьшения или полного устранения сопротивления.

Анализ «силового поля» предложил Курт Левин, который предполагал, что изменения являются результатом «борьбы» между движущими и противодействующими им силами. Когда предлагается изменение, одни силы продвигают его, другие препятствуют переменам. Менеджер должен проанализировать эти силы и изменить соотношение между ними в пользу движущих сил. Это можно сделать тремя способами:

1) усилить существующие движущие силы;

2) ослабить существующие противодействующие силы;

3) добавить новые движущие силы.

Причем руководство должно знать, что лучшее время преодоления сопротивления изменениям – это период до их возникновения.

1.1. Природа организационных изменений

Организации меняются не ради самих изменений, а потому что являются частью более широкого процесса развития и должны реагировать на развитие окружающей среды. Они вынуждены, чтобы выжить и процветать постоянно, приспосабливаться к среде, в которой существуют и работают.

Изменения в организации - не конечная цель, а лишь средство, помогающее приспособиться к новым условиям и сохранить или повысить конкурентоспособность, эффективность работы и производительность. Если организация может реализовать свои задачи, не нарушая установившейся номенклатуры изделий и услуг, процессов и взаимоотношений, возможно, меняться и не надо, по крайней мере, в ближайшее время. Иногда перестройки дорого обходятся (например, если удачное изделие снимается с производства и заменяется на новое в неподходящее время). Некоторые руководители страдают от хронической «болезни реорганизации». Они чувствуют, что для того чтобы быть активным и производить такое впечатление, они должны перестраивать своё предприятие или отдел по меньшей мере раз в год. А приглашаемые внешние консультанты часто не решаются сказать клиенту, что лучше бы оставить все как есть, особенно если тот явно хочет изменить что-нибудь.

В мире, где технологические, социальные и другие изменения происходят с беспрецедентной скоростью и частотой, руководители и консультанты не должны забывать, что как люди, так и организации нуждаются не только в переменах, но и в стабильности и преемственности. Таким образом, одна из жизненно важных задач реорганизаторов - найти равновесие между изменениями и стабильностью и сохранять его в организации.

1.2. Уровни внутриорганизационных изменений

Изменения могут проводится на двух основных уровнях воздействия: организационном и индивидуальном . Комплексное развитие организации предполагает, что индивидуальный уровень воздействия - первичен, организационный уровень воздействия - вторичен.

Организационный уровень воздействия

На данном уровне воздействия изменения могут касаться любоговнутриорганизационногоаспекта жизнедеятельности:

• основной структуры - характера и уровня деловой активности, правовой структуры, собственности, источника финансирования, международных операций, совместных предприятий;
• ассортимента продукции и набора оказываемых услуг, новых рынков, клиентов и поставщиков;
• применяемых технологий - оборудования, орудий труда, материалов, технологических процессов, канцелярской техники;
• управленческих структур и процессов - внутренней организации, трудовых процессов, процессов принятия решений и управления, информационных систем;
• организационной культуры - ценностей, традиций, неформальных отношений, стиля руководства;
• людей - руководства и служебного персонала, ихкомпетентности, отношений, мотивации, поведения и эффективности в работе;
• эффективности работы организации - финансовых, экономических, социальных, показывающих, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменений в престиже организации в деловых кругах и в обществе.

Индивидуальный уровень воздействия

Индивидуальный уровень воздействия предполагает изменения в персонале организации.

Человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что именно поведение людей в организации (руководящих, технических кадров и других сотрудников) в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу. Это происходит потому, что организации прежде всего представляют собой человеческие системы. Люди должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые на первый взгляд могут показаться чисто техническими или структурными, но фактически определённым образом на них повлияют.

Когда меняется организация, меняются люди. Персонал должен приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки умения и очень часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения.

Важно осознать, что это относится ко всем, начиная с главного управляющего. Кто хочет, чтобы его подчинённые и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения. Это золотое правило эффективных организационных изменений.

1.3. Основные направления организационных изменений

Изменения необходимо проводить в двух ключевых взаимосвязанных направлениях, которые можно обозначить как «техническая система» и «организационная культура» .

«Техническая система»

Необходимость воздействия на «техническую систему» обусловлена постоянно углубляющейся приверженностью персонала всех уровней управления шаблонным, стандартным методам решения производственных задач. Это тормозит развитие организации.

Цель воздействия в данном направлении - создание гибкой системы управления, позволяющей эффективно использовать и комбинировать все виды ресурсов: управление, структуру, персонал, технологии, информацию, финансы, время, оборудование, производственные площади. Это необходимо для того, чтобы добиться минимизации опасности со стороны внешней среды и максимизации использования возможностей, предоставляемых внешней средой.

Воздействие на «техническую систему» предполагает:

• уточнение миссии и стратегии организации;
• оптимизацию организационной структуры;
• отлаживание финансовой деятельности;
• упрощение процессов внутриорганизационной коммуникации и принятия решений;
• освоение современных технологий;
• разработку эффективных маркетинговых и PR-стратегий;
• повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

Критериями эффективности воздействия в данном случае являются - прибыльность и производительность.

«Организационная культура»

Необходимость воздействия в данном направлении обусловлена следующими причинами:

• слепое следование устаревшим ценностям, традициям, нормам и правилам внутриорганизационного взаимодействия, что тормозит развитие организации;
• усиливающиеся различия в системах ценностей между высшими управляющими и исполнителями. Конфликт ценностей порождает конфронтацию и разрушает кооперацию;
• постепенное жёсткое закрепление стабильных, негибких отношений силы и зависимости.

Цель воздействия в данном направлении - создание системы ценностей управляющих и исполнителей, соответствующих целям организации.

Воздействие на «организационную культуру» предполагает:

• внедрение ценностей, традиций, норм и правил поведения, соответствующих требованиям постоянного, динамичного развития организации;
• увеличение уровня кооперации и снижения уровня конфронтации между различными уровнями управления;
• формирование общекорпоративных ценностей;
• создание фирменного имиджа организации.

Критерием эффективности воздействия в данном случае является создание в организации корпоративного духа.

1.4. Агенты изменений

Опыт показывает, что очень важно успешно начать изменения в организации. Принять правильное решение о том, что требуется изменить и как распределить обязанности, недостаточно. Необходимы люди с критическим и новаторским мышлением, которые любят экспериментировать, могут представить будущее, верят в возможность перемен и воздействуют на других, не разговаривая об изменениях, а показывая, чего можно добиться. Эти «новаторы», или «первичные двигатели», как их иногда называют, могут быть не только руководителями, но и инженерами-конструкторами, специалистами по маркетингу, координаторами проекта, квалифицированными рабочими и другими.

Организации, которые хотят перестроиться, должны поощрять новшества, экспериментирование и предприимчивость. Руководителям необходимо не только допускать отклонения от заведённого порядка и традиций и признавать, что изменения невозможны без определённой доли риска, но и целенаправленно использовать новаторов, давая им шанс, наблюдая за их работой и показывая на их примере, чего может добиться организация.

Изобретательные и предприимчивые лица или группы необходимы для успеха, являются основными агентами изменений в организации. Часто перемены происходят именно там, где они работают. Некоторые из них становятся руководителями новых подразделений, ответственных за новый ассортимент изделий или услуг, координаторами проектов, инструкторами или внутренними консультантами, помогающими другим подразделениям перестраиваться.

Существуют два основных типа агентов изменений - специалисты и предприниматели. Интересы первых были и будут преимущественно техническими, они способны производить отличные технические идеи, но не переводить их в коммерческую область. Вторые - прежде всего предприниматели и лидеры, они могут помогать администрации разрабатывать и осуществлять изменения, которые требуют активного участия многих людей как индивидуального, так и группового.

Стратегия перестройки организации может полагаться исключительно на внутренние возможности и на руководящий и технический персонал, который способен играть роль агентов изменений. Можно привлечь агента извне в качестве консультанта. Это важное управленческое решение, от которого зависит весь подход, поскольку консультант будет не только восполнять какие-либо недостающие технические знания и умения или давать альтернативный взгляд, но, как мы знаем, и влиять своим присутствием или действиями (а иногда их отсутствием) на поведение участников перемен (включая, возможно, и поведение пригласившего его лица). Следует учитывать профиль консультанта, его технические знания и личность. Он должен быть принят людьми, которым помогает в осуществлении изменений, вызывать уважение.

Так как за управление перестройкой своей организации или подразделения отвечает прежде всего руководитель, он может решить лично взять на себя руководство определёнными мероприятиями по осуществлению перемен. Во многих случаях организационная структура во время преобразований не меняется, и руководитель и его сотрудники осуществляют предложения по изменениям, одновременно выполняя другие свои обязанности. Это неплохой подход, при условии что он работает. При этом перестройка не должна рассматриваться как «побочное задание» для рядовых специалистов.

1.5. Принципы управления организационными изменениями

Изменениями следует руководить, причём это - основная функция управления в любой организации.

Часто руководители и консультанты снова и снова повторяют одну и ту же ошибку: могут предприниматься особые организационные и административные меры для подготовки и осуществления перестройки, однако высшее руководство, поглощённое каждодневными делами и политикой, не может обеспечить управление в процессе перемен. Здесь необходим лидер, и вполне естественно, что эту роль должны выполнять руководители, которые в первую очередь отвечают за деятельность организации. Лидерство необходимо, даже если в перестройке важная роль отводится консультанту по вопросам управления.

Существуют основные принципы управления организационными изменениями.

1. Во-первых, необходимо согласовать процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Возможна борьба за ограниченные ресурсы. Так, некоторые специалисты могут быть использованы одновременно как для разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Это совмещение становится особенно острым в организациях, где происходят крупные изменения, например при массовом производстве, когда переход к выпуску нового продукта или технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос, прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве и производительности.
2. Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
3. В-третьих, необходимо согласовать различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные организационные структуры работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может также случиться, что один из отделов разработал важные предложения, и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
4. В-четвёртых, управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего затрудняет обязанности руководства, так как в процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
5. В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.

1.6. Управление изменениями и развитие организации

Некоторые управленцы всякое положительное изменение в организации считают её развитием. Такая позиция некорректна. Изменения могут повлиять на качество и эффективность деятельности, но принципиальная основа технологии может остаться прежней и сущностные характеристики производственных результатов не меняются. Изменение тут налицо, а развития нет. Развитие имеет место тогда, когда система приобретает новые интегративные свойства, которых у неё не было.

В словаре русского языка термин «изменение» трактуется как «поправка, перемена, меняющая что-нибудь прежнее». При толковании данного термина ничего не говорится о прогрессивности, совершенствовании, эффективности. Соответственно, не все новое в ходе изменений или обновлений может привести к положительному результату.

1. Во-первых, изменение не всегда является средством решения актуальных для данной организации задач. Особенно когда руководители игнорируют проблемы, над которыми должна бы работать организация.
2. Во-вторых, многие руководители при выборе средств изменения работы своей организации, руководствуются не анализом ситуации в ней и не потребностью в решении вполне определённых организационных задач, а только личным мнением, основанном на принципе «нравится - не нравится».
3. В-третьих, увеличение числа тех, кто использует какое-либо новшество, появление нового опыта его освоения, как правило, ужесточает набор условий, при которых новшество эффективно.
4. В-четвёртых, каждое изменение имеет две стороны: «технологическую» и «личностную» (влияние на эффективность его внедрения индивидуальных качеств создателей и пользователей). Личностная сторона может усилить эффект, вызываемый заложенным в изменении технологическим подходом, а может сделать этот эффект минимальным. Поэтому, рассматривая изменение, следует учитывать, в какой мере личностные характеристики создателей и пользователей влияют на его результативность.
5. В-пятых, полученные с помощью изменения более высокие, нежели раньше, показатели вряд ли можно считать положительными результатами обновления, если этот результат достигнут путём пренебрежения здоровьём персонала. Реорганизацию нельзя осуществлять по принципу: «Цель оправдывает средства».

Таким образом, неверно отождествлять любое изменение с прогрессивным и современным. Далеко не все новое прогрессивно. Прогрессивно только то, что эффективно, вне зависимости от того, когда возникло. О прогрессивности или непрогрессивности нового средства окончательно можно судить лишь по результатам его освоения.

В идеале грамотно реализованное изменение должно гарантировать успех развития организации в максимально возможной степени. Изменение считается успешным, если освоение положенного в его основу нового средства позволило решить задачи развития организации.

С учётом вышеизложенного, рассмотрим, что вкладывается в термин «развитие» вообще и в чём специфические особенности этого явления, характерного с точки зрения развития организации. Это необходимо для того, чтобы получить ориентиры и критерии для практической реализации идей организационного развития.

В словарях даются разные, но непротиворечивые определения этого понятия, каждое из которых имеет свои акценты. В совокупности эти акценты отражают всю многогранность этого сложнейшего явления.

Развитие - процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное; переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему.

Развитие - эволюция, изменение, приводящее к новому состоянию субъекта развития, повышению его социальной ценности.

Развитие - это изменение, но не количественное, а качественное (в отличие от роста, совершенствования и так далее), и притом не любое, а только позитивное. В этом случае изменившаяся система с новыми свойствами эффективнее, чем прежде, выполняет свои функции или приобретает новые функции (в отличие от регрессивных качественных изменений, приводящих к разложению системы).

Развитие предполагает качественное преобразование и обновление двух взаимосвязанных частей: объекта и субъекта воздействия.

Практика показывает ещё одно важное, существенное свойство феномена развития - его многовариантность.

На основании вышесказанного необходимо дать определение понятия «развитие» применительно к объекту нашего рассмотрения - организации.

Развитие организации - это закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное изменение в заранее обозначенное время самой организации (её целей, содержания, методов, форм организации производственного процесса) и ее управляющей системы , приводящее к достижению качественно новых результатов деятельности.