Основные функции управления персоналом:

1. Подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

2. Оценку персонала;

3. Развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

4. Наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

5. Обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

6. Анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

7. Мотивация персонала,

8. Оценка и обучение кадров,

9. Содействие адаптации работников к нововведениям,

10. Создание социально комфортных условий в коллективе,

11. Решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

Планирование потребностей,

Отбор и найм,

Развитие и ориентация,

Продвижение по службе,

Оценка и вознаграждение.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей.

Взаимосвязь функций управления персоналом

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления — способы воздействия субъекта на объект управления.

Среди методов управления персоналом наряду с общими ис-пользуются частные. В настоящее время выделяют три группы общих методов управления персоналом: административные (ор-ганизационно-распорядительные); экономические; социально-психологические.

Классификацию методов управления можно строить на основе различных критериев, одним из которых является степень свободы объекта управления в связи с осуществляемым на него воздей-ствием.

Индивидуум как объект управления может иметь следу-ющие степени свободы:

Ограниченную, когда субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания;

Мотивационную, когда субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие субъект управления выполнять планы или задания;

Высокую, при которой субъект управления должен с использованием психологических технологий сформировать метод воздействия на относительно независимый объект управления.

Исходя из представленных выше трех степеней свободы объек-та методы управления можно подразделить на три группы: принуж-дения (административные), побуждения (экономические) и убеж-дения (социально-психологические).

Административные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Для этих методов характерно прямое централизо-ванное воздействие субъекта на объект управления: организаци-онно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения) и дисципли-нарные (меры и формы ответственности). Этот тип мотивации играет в управлении существенную роль.

Он предполагает не толь-ко безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

Властная мотивация создает необходимые условия для органи-зации и взаимодействия, а сами административные методы управ-ления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организа-ции.

Экономические методы управления опираются на материаль-ные стимулы, т.е. выполнение определенных заданий и экономи-ческое вознаграждение за результаты работы.

Для достижения максимально эффективного управления необ-ходимы также духовные мотивы, на которые опираются социаль-но-психологические методы управления. С помощью этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работ-ников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей. Моральная мотивация — особо сложное и тонкое воздей-ствие, — конечный эффект которой трудно определить, но ее ре-зультаты бывают весьма значительными.

Рассмотрим более подробно основные методы управления пер-соналом.

Административные (организационно-распорядительные) методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность сис-темы управления любого уровня на основе ее научной организации.

Характерными чертами этих методов управления являются:

1. Преимущественное использование властных и правовых мотиваций при воздействии субъекта на объект управления;

2. Максимальное использование субъектами управления за-
крепленных за ними полномочий;

3. Правовая форма выражения этих методов;

4. Адресное управленческое воздействие.

Административные методы подразделяются на методы прямого и косвенного воздействия. Для методов прямого воздействия ха-рактерны директивность и приказной характер. Команды и при-казы должны быть однозначными. Обычно имеется аппарат, кон-тролирующий выполнение приказов; он же осуществляет стиму-ирование и внеэкономическое принуждение. Методам косвенного воздействия присущи воздействие через и потребности. У подчиненных имеется возможность

5. Выбора вариантов поведения. Эти методы закреплены юридиче-скими нормами и обычаями ведения бизнеса, а развитый механизм разрешения споров обеспечивает защиту законных интересов ра-ботников.

Административные методы управления подразделяются на две большие группы: организационного и распорядительного воздействия. К методам организационного воздействия относятся: регламентирование, нормирование, стимулирование и методическое инструктирование .

Организационное регламентирование устанав-ливает границы отношений в организации и определяет порядок функционирования системы управления на основе правовых и ад-министративных норм.

Организационное нормирование включает разработку и при-менение различных норм и нормативов: правил внутреннего рас-порядка; номенклатурно-квалификационных нормативов (пара-метры материалов, покупных деталей и т.п.); технологических норм и нормативов (ГОСТы, ТУ и др.); технических чертежей и расчетов (чертежи оборудования, планировки зданий и т.п.); организацион-но-структурных нормативов (организационные структуры, типо-вые схемы управления и т.п.); оперативно-календарных нормати-вов, регламентирующих ход производственных процессов, и др.

Организационные стимулы состоят в перемещении по служеб-ной лестнице, предоставлении дополнительных полномочий и большей самостоятельности в работе.

Методическое инструктирование состоит в разъяснении целей и задач предстоящей работы, ознакомлении с условиями ее выпол-нения, а также с нормами, определяющими порядок ее выполне-ния.

Основными методами распорядительного воздействия являют-ся приказы, распоряжения, постановления, указания, предписа-ния. Приказ — обязательный для исполнения акт управления ру-ководителя в пределах его компетенции и полномочий. Это наи-более жесткая форма распорядительного воздействия, предполагающая юридическую ответственность за неисполнение. Приказы могут быть общего (нормативного) характера и индиви-дуального назначения, письменными и устными. Распоряжение — сообщение, которое передает руководитель подчиненному.

Оно касается содержания и результатов его работы. Распоряжение име-ет властный характер и обязательную силу для лиц и организаций (подразделений), которым оно адресовано. Распоряжение может оыть как устным, так и письменным. Постановление — распоряди-тельный акт, обычно применяется коллегиальными органами Управления (правительством, советом директоров компании) для Решения наиболее значимых для организации вопросов. Указание — форма управленческого решения, обращенного к конкрет-ным исполнителям (или по поводу конкретного дела). Указание широко используется при решении конкретных практических во-просов.

Одним из основных экономических методов управления, при-меняемых на уровне организации, является внутрифирменное пла-нирование. Оно состоит в принятии упреждающих решений о том, что следует делать, кто будет делать, кто будет отвечать за результат.

Экономическим методом на уровне предприятия является ком-мерческий расчет, предусматривающий поддержание баланса рас-ходами и доходами и получение предприятием прибыли.

На уровне отдельного работника экономические методы управ-ления направлены на мотивацию трудовой деятельности работни-ков. К этим методам, в частности, можно отнести стимулирование персонала при достижении целей организации, направленное на максимальное удовлетворение его физиологических потребностей, обеспечение комплексной безопасности, удовлетворение духовных и социальных потребностей.

Выделяются следующие формы экономического стимулирова-ния:

1. Система заработной платы в зависимости от количества и качества труда;

2. Бонусы в виде дополнительных вознаграждений: премий, надбавок к основной заработной плате;

3. Участие работника в распределении прибыли организации;

4. Льготы и привилегии: формирование пенсионного фонда;

5. Обеспечение безопасности работника; льготы по оплате транспортных услуг, на обучение, повышение квалификации, на приобретение продукции, выпускаемой предприятием, льготных кредитов; организация лечения и отдыха членов семьи работников.

Наряду с перечисленными формами стимулирования возможно применение системы штрафов или полного снятия предоставля-емых льгот.

Социально-психологические методы управления включают арсенал разнообразных способов и приемов, разрабатываемых социологией, социальной психологией, психологией личности, психологией труда и другими науками, изучающими человека и межличностные отношения.

Данные методы управления исполь-зуются для решения следующих задач:

1. Оптимального подбора и расстановки кадров;

2. Наиболее рационального формирования персонала;

3. Регулирования межличностных отношений в коллективе;

4. Повышения эффективности стимулирования деятельности
работников;

5. Повышения эффективности воспитательной работы в коллективе;

6. Укрепления дисциплины;

7. Рационализации трудовых процессов.

4. Объект и субъект управления персоналом. Условия, влияющие на формирование системы управления персоналом организации Функция и структура службы управления персоналом в различных организациях

Объектом управления является персонал организации, пред-приятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное раз-витие и использование их потенциала. Объектом непосредствен-ного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом — элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Име-ется аппарат управления, который организует труд исполнителей. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллеги-альный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы опре-делить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Субъект управления, используя различные управляющие воз-действия, направляет и корректирует действия объектов управле-ния на основе информации о результатах труда исполнителей, по-лученной путем обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объектом управления установлены отношения управления, т.е. налажено взаи-модействие, и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность. Такое разделение позволяет одним вырабаты-вать управленческие команды, а другим эти команды выполнять.

Система управления персоналом

Обеспечивая единое и комплексное воздействие на персонал организации в целом, система управления персоналом:

Интегрируется в общую систему управления организацией увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, реализации, повышения качества и т.д.;

Проводит постоянные и программные мероприятия по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и обучения кадров и др.;

Осуществляет тщательный учет качеств и профессиональных характеристик персонала, а также оценку их деятельности;

Централизует управление трудом у одного из руководителей организации, а также осуществляет меры по совершенствованию механизмов кадровой работы.

Таблица. Классификация методов, применяемых для анализа и построения системы управления персоналом организации

Организационная структура системы управления персоналом пред-ставляет собой совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий ролей и видов дея-тельности персонала и объединяет их в систему. Существуют раз-личные организационные структуры управления персоналом в зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и внешней среды: элементарная (руководитель - исполнитель), линейная, функциональная и матричная.

Рис.1. Элементы системы управления персоналом

Условия внешней среды, влияющие на управление персоналом:

1. ИЗМЕНЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ И СОЦИАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ

2. Развитие рыночных условий хозяйствования и предпринимательства

3. Приспособление стратегий и структур предприятия к требованиям НТР и качества

4. Интернационализация бизнеса

5. Целенаправленное вмешательство государства в сферу использования персонала

6. Формирование инновационного климата экономического роста

7. Развитие социального партнерства

Также внешние условия можно разделить на прямого и косвенного воздействия.

Таблица. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом организации

Функциональное разделение труда означает разграничение и обособление деятельности групп работников по функциям управления как относительно самостоятельным сферам деятельности.

Структура службы управления персоналом также может быть организавана по функциональному типу (рисунок 2)

Рис. 2. Типовая структура службы управления персоналом

Изучить функции управления персоналом полезно для любого руководителя компании как среднего звена, так и высшего. Правильное выполнение рекомендаций по изменению формата управления поможет добиться значительного прироста прибыли в достаточно короткие сроки.

Особенности данного процесса

О том, как правильно управлять персоналом, задумались не так давно, менее ста лет назад. Это было связано с развитием огромных производств, требовавших совершенствования методик управления сотрудниками. В тот момент существовало несколько центров мировой экономики, в каждом из которых были способы управления персоналом. Наиболее активно они стали развиваться уже после Второй мировой войны. Своеобразная советская методика, основанная на плановой экономике и государственном руководстве предприятиями, в настоящее время малоактуальна, поэтому специалисты по управлению персоналом выделяют три основные методики, существующие на данный момент: американская, японская и европейская.

Независимо от того, какая методика используется, все они реализуют определенные общие задачи, в основе которых лежит желание руководителя оптимизировать работу персонала таким образом, чтобы добиться максимальной прибыли от процесса.

Главные цели руководства

В общие задачи управления персоналом входят следующие цели деятельности руководящего состава компании:

1. На первом месте стоит определение целей, которых вам надо достичь по итогам работы, а также выбор направлений деятельности. Для этого важно провести тщательную оценку того, каким образом на данный момент проводится управление персоналом и какие недостатки имеет используемая схема.
2. На втором месте значится выбор средств, методов и инструментов, которые вы планируете использовать. Данные инструменты различают в зависимости от того, методику какой страны вы используете.
3. Следующий этап — это собственно организация работы. В вашей компании выполнять ее могут различные лица: как сотрудники, занимающие должности специалистов по работе с персоналом, так и прямые руководители работников.
4. За проведением работы необходимо осуществлять строгий контроль, потому что без него невозможно установить, насколько выбранные инструменты соответствуют поставленным задачам, какие необходимо провести корректировки в работе, в какую сторону нужно изменить численность персонала.
5. Заключительная цель, которую вам необходимо будет реализовать, — это постоянное совершенствование своей системы работы с сотрудниками. Каждый коллектив уникален, поэтому при осуществлении руководства нужно исходить из индивидуальных особенностей.

Выше описаны не сами функции службы управления персоналом, а вытекающие из них цели, которые также непременно должны стать объектом изучения для грамотного построения деятельности службы. Если вы только формируете подобный отдел в штате своей компании, вам нужно обязательно детально рассмотреть эти функции, чтобы добиться максимального уровня эффективности в дальнейшем. Сами же основные функции управления персоналом гораздо более сложные и многогранные. Без их учета вы рискуете совершить ошибки, которые впоследствии придется долгое время исправлять.

Основные функции управления

Цели и функции системы управления персоналом тесно взаимосвязаны и вытекают друг из друга.

1. Первая функция, которую по праву можно назвать основной, заключается в подборе и найме именно такого персонала, который наилучшим образом войдет в уже существующий коллектив и сможет эффективно выполнять все поставленные руководством задачи. К сожалению, нередко люди нанимаются без серьезного предварительного собеседования, исключительно на основании их профессиональных навыков, что не всегда верно. Следует посмотреть рекомендации с предыдущего места работы, при необходимости провести анкетирование. Так можно узнать, насколько хорошо человек уживается в коллективе.
2. Вторая важная функция управления персоналом — это оценка его работы. Она может проводиться с помощью различных инструментов, таких как статистические данные, анкетирование, проверки, рефераты и т. п. Оценка необходима, чтобы понять, насколько близко к максимуму работает сейчас отдельный сотрудник и коллектив в целом. Это важная функция, потому что именно на основе такой оценки принимаются различные решения по вопросам управления персоналом.
3. Изменение и развитие управленческой структуры предприятия, нормализация климата на предприятии с целью получить максимум отдачи в работе от каждого сотрудника компании. Данная функция может осуществляться несколькими различными инструментами, обычно кадровыми перестановками и тренингами.
4. Потенциал каждого работника должен быть использован на максимальном уровне, но он обязан получать за это достойное вознаграждение. Каждый сотрудник компании должен видеть, что когда работаешь с полной отдачей, то материальное благополучие улучшается: премии, повышения в должности и т. п. К сожалению, многие руководители пренебрегают достойным вознаграждением качественной работы своих сотрудников.
5. Служба управления персоналом должна обеспечить работникам выполнение компанией всех предусмотренных законодательством страны социальных гарантий, таких как медицинская страховка, пенсионные отчисления и т. д. Как показывает практика, фирмы, в которых к данным гарантиям относятся серьезно и все их выполняют, являются значительно более привлекательными для высококвалифицированных специалистов.
6. Изучение кадрового потенциала и детальное планирование его использования. Часто оказывается, что сотрудник, имеющий способности к определенной должности и специальные познания, работает там, где его силы и возможности в должной мере не реализуются. Например, человек, имеющий талант к живому общению с людьми и прямому продвижению товаров, сидит на бумажной работе. Функция службы управления персоналом — детально изучить кадровый состав компании и определить, есть ли сотрудники, которым больше подойдут другие должности.

Что еще должно делать руководство

При планировании работы службы управления персоналом важно обратить внимание еще и на такие моменты:

1. Проведение различных мотивационных мероприятий является важной функцией данной службы. Как уже говорилось выше, сотрудник без должной мотивации не является в достаточной мере эффективным, в результате чего его способности полностью не раскрываются.
2. Помимо оценки нынешних возможностей персонала, на плечи службы по управлению сотрудниками ложится и их обучение при необходимости. Обычно оно реализуется в ходе тренингов и курсов повышения квалификации, проводимых как на базе самой компании, так и в других местах. В данной работе необходимо доносить до каждого сотрудника, что подобные курсы и тренинги нужны в первую очередь ему самому, ведь он станет более востребованным специалистом в своей сфере, а значит, его перспективы на повышение в должности и зарплате возрастут.
3. Еще одной обязанностью службы по управлению персоналом является разъяснительная работа среди сотрудников и их постепенная адаптация к нововведениям, которые осуществляет компания. Любые организационные и структурные изменения должны быть не просто спущены сверху как приказ, а донесены до сотрудников с подробным разъяснением целей и задач.
4. Обязательно должны быть созданы комфортные условия в коллективе с социальной точки зрения. Это могут быть зоны отдыха, горячие обеды в офисе и многое другое, что повысит работоспособность сотрудников и их лояльность компании.
5. При необходимости такая служба может выступать в качестве посредника в частных случаях психологической несовместимости между сотрудниками с целью улучшения климата в коллективе.

Стоит иметь в виду, что выполнение одних функций и пренебрежение другими может стать причиной серьезных неудач в работе.

Основной составляющей любой социально-экономической системы являются люди. В организациях сотрудники составляют главную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. В то же время от персонала в наибольшей степени зависит производительность труда. В многочисленных исследованиях зарубежных и отечественных компаний в качестве одного из ключевых факторов конкурентоспособности выделяется ориентация на "повышение производительности через заботу о людях" . Компании, в которых преобладает такая практика, считают собственных сотрудников наиболее важным фактором развития и успеха. Одним из необходимых условий поддержания подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики.

Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Управление персоналом представляет собой профессиональную деятельность, направленную на максимально эффективное функционирование работников в организации. Она включает в себя планирование потребности в трудовых ресурсах, подбор и расстановку кадров, организацию труда, а также меры по стимулированию труда с учетом мотивации работников.

Применительно к организации управление трудовыми ресурсами называется управлением персоналом. В рамках более крупных социально-экономических систем обычно употребляют термин "управление трудовыми ресурсами". Управлять персоналом можно в рамках различных организаций - в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в университете, в министерстве и ведомстве, в церкви и в общественной организации.

Управлять персоналом - значит обеспечить эффективное использование работников, т.е. такое использование, при котором затраты на персонал перекрываются результатами его работы.

Уровень использования персонала зависит от суммы затрат или инвестиций в создание необходимых условий труда, включая организацию рабочего места, материально-техническое оснащение труда с учетом соблюдения норм техники безопасности и охраны труда, организацию отдыха и воспроизводство трудового ресурса.

При планировании персонала оцениваются:

• - количество персонала;
• - квалификация - уровень общей и специальной профессиональной подготовки;
• - специальность - вид деятельности в рамках профессии;
• - профессия - род деятельности человека;
• - категория - роль и место в трудовом процессе. Изменения во внешней среде, особенно на рынке труда могут оказать сильное влияние на цели, методы и функции управления персоналом в организациях. Например, неблагоприятные демографические изменения в России приводят к дефициту рабочей силы, что видоизменяет мотивацию и стимулирование труда как в государственных, так и в коммерческих организациях.

Основные функции управления персоналом

Управление персоналом в организации включает в себя следующие функции:

• 1) планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
• 2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• 3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• 4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
• 5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания: чего ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• 6) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;
• 7) оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работника;
• 8) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
• 9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

При постановке целей организации руководство определяет необходимые для их достижения ресурсы. Планирование людских ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

• 1) оценка наличных ресурсов;
• 2) прогноз будущих потребностей;
• 3) планирование мер для удовлетворения будущих потребностей (рис. 20.1).

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, необходимой для реализации конкретной цели, и оценить качество труда своих работников. Соответственно, отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ (табл. 20.1).

Следующим шагом в планировании является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При прогнозировании будущих потребностей учитываются различные факторы (рис. 20.2). Корпоративный план, устанавливающий цели организации, позволяет определить, насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом. Составляются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников. Распределение сотрудников по возрастным

Рис. 20.1.

Таблица 20.1. Показатели состояния персонала организации

Рис. 20.2.

категориям и средняя продолжительность работы сотрудников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров. Внешние факторы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников. Величина потерь рабочего времени из-за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также в рабочей силе, могут быть удовлетворены за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы.

Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формирование кадрового бюджета. От менеджеров по управлению персоналом требуется не выходить за его рамки. Они обеспечивают обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Их задача заключается в том, чтобы понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь. Если такие цели не достигаются или цена их достижения слишком высока, менеджеры должны быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию.

Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Программа должна содержать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работ-пиков, требующихся для реализации целей организации.

Для найма соответствующих работников необходимо знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей служит основанием для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышения в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. На основе информации, полученной при анализе содержания работы, создается должностная инструкция, представляющая собой перечень основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав работника.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. При этом учитываются внешние и внутренние источники.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Одни организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Другие предпочитают проводить набор в основном внутри организации. Продвижение по службе своих работников менее затратно. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

На этапе отбора руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе может в зависимости от обстоятельств основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Существуют три наиболее широко применяемых метода сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: испытания, собеседования и центры оценки.

• См.: Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. М., 1986; Коллинз Дж., Порос Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб., 2004.