Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования. Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедрой и т. п. Большая часть руководителей относится к руководителям низового звена.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звена могут быть должности начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена - это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень управления. В предпринимательстве примеры руководителей высшего звена - это президент компании, председатель Совета директоров, вице- президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность.

Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования связана с выработкой решения относительно целей бизнеса и действий для достижения этих целей.

Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия.

Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять свои материальные и духовные потребности.

Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.

Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Классической или традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления «сверху вниз», формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.

Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.

Простейший вариант бюрократической модели - функциональная структура организации, дополняемый понятием «департаментализация». Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе, в зависимости от направления деятельности предприятия.

Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.

На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:

продуктовую структуру;

организационную структуру, ориентированную на потребителя;

региональную организационную структуру.

При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.

Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.

В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.

Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.

Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны - подчинение руководителю проекта, с другой - руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.

Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур.

С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом - дивизионную, в третьем - функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов" , - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис. 3.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

• создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;
• отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
• взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

• отчетливо поставленные цели;
• здравый смысл;
• компетентная консультация;
• дисциплина;
• справедливое отношение к персоналу;
• быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
• диспетчирование;
• нормирование операций;
• эффективное планирование;
• нормализация условий труда;
• стандартные письменные инструкции;
• вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

• планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;
• "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
• выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,
• координация различных действий для достижения общих целей;
• выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;
• контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
• сбор, оценка, обработка и хранение информации;
• распределение материальных и людских ресурсов;
• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
• контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
• инновационная деятельность;
• планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

• с усложнением структуры организации;
• с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;
• с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;
• с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей , владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 3.2)

Рис. 3.2. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

• переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;
• недостаточный образовательный ценз подчиненного;
• низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 3.4. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

где С - количество потенциальных взаимосвязей;
n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):
а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

• использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
• соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
• наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
• разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3.7. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис. 3.8.Варианты структур:
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 3.9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 3.10. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 3.11. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе 7.2.

Контрольные вопросы к теме

1. Какие подразделения входят в управляемую и управляющую части деловой организации?

2. Какое место занимает система управления в обеспечении жизнедеятельности организации?

3. Задачи системы управления.

4. Назовите известные Вам принципы, побуждающие персонал к производительному труду.

5. В чем суть теории подбора руководителей?

6. Каков смысл теории ожидания как социально-психоло-гического метода управления?

7. На чем основана теория потребностей?

8. Как может быть использована теория справедливости для стимулирования производственной деятельности людей?

9. О чем свидетельствует полная поддержка решений руководителя со стороны членов коллектива?

10. Назовите основные ступени разногласий.

11. Как можно управлять разногласиями?

12. Что способствует созданию конфликтов в организации?

13. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов?

14. Чем ограничивается число работников, подчиненных одному руководителю?

15. В чем суть самоуправления?

16. Назовите основные принципы самоуправления.

17. Что такое иерархия?

18. Особенности жестких иерархических структур управления.

19. Достоинства и недостатки линейных структур управления.

20. Каковы особенности матричной структуры управления?

21. В чем преимущества органических структур управления?

22. Приведите примеры гибких структур управления.

23. Как распределяются властные полномочия среди администрации известного Вам предприятия?

24. Какие отклонения от нормальной работы деловой организации определяются недостатками иерархических структур управления?

Современное предприятие - это сложная производственная система, включающая такие элементы, как основные фонды, сырье и материалы, трудовые и финансовые ресурсы. Важнейшая задача управления - использование перечисленных элементов таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В связи с тем, что работа предприятия разделяется на составляющие части, выполняется различными работниками, кто-то должен координировать и направлять усилия. Деятельность по координации работы других людей составляет сущность управления. Для того, чтобы предприятие действовало успешно, управленческая работа должна четко отделяться от неуправленческой. На предприятии должны быть назначены руководители и определен круг их обязанностей и ответственности. В зависимости от уровня управления выделяют руководителей низового звена (или операционных управляющих), среднего звена и высшего звена. К руководителям низового звена относятся младшие начальники, находящиеся непосредственно над рабочими. Они организуют и контролируют выполнение производственных заданий, отвечают за непосредственное использование сырья и оборудования. Это должности, например, мастера, старшей медсестры, заведующего кафедрой и т. п. Большая часть руководителей относится к руководителям низового звена.

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Примерами должностей руководителей среднего звена могут быть должности начальника производства, начальника отдела, управляющего сбытом на промышленном предприятии, декана или директора филиала учебного заведения. Руководители среднего звена - это своеобразный буфер между руководителями высшего и низового звеньев. Они подготавливают информацию для принятия решений руководителями высшего звена и доводят эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Руководство высшего звена представляет высший организационный уровень управления. В предпринимательстве примеры руководителей высшего звена - это президент компании, председатель Совета директоров, вице-президент корпорации и др. Руководители такого уровня принимают важнейшие для предприятия решения и несут за них ответственность.

Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования связана с выработкой решения относительно целен бизнеса и действий для достижения этих целей.

Функция организации состоит в создании определенной структуры для выполнения стратегических и тактических планов предприятия.

Задача функции мотивации состоит в том, чтобы работники хорошо выполняли трудовые обязанности и благодаря этому имели возможность удовлетворять своп материальные и духовные потребности.

Функция контроля направлена на своевременное выявление отклонений в выполнении первоначального плана и принятие действенных мер для исправления ситуации.

Результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Классической пли традиционной организационной структурой является бюрократическая структура, которую называют иногда механистической. Бюрократическая организационная структура отличается высокой степенью разделения управленческого труда, стройной иерархией управления "."Сверху вниз», формализованными правилами и нормами поведения персонала, четко сформулированными принципами подбора и расстановки кадров.

Бюрократическая модель управления включает два варианта: функциональный и дивизионный.

Простейший вариант бюрократической модели - функциональная структура организации, дополняемый понятием «департаментализация». Департаментализация означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональной департаментализацией называют деление организации на отдельные элементы, имеющие свои определенные задачи и обязанности. Традиционными функциональными элементами предприятия являются отделы производства, маркетинга, финансов, хотя называться эти отделы могут иначе в зависимости от направления деятельности предприятия. Функциональные отделы могут делиться на более мелкие, называемые вторичными, или производными, подразделениями. Считается целесообразным использование функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях.

На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизиональная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:

♦ продуктовую структуру;

♦ организационную структуру, ориентированную на потребителя;

♦ региональную организационную структуру.

При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.

Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.

В последние десятилетия стали все шире развиваться организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше приспосабливаются к изменению спроса и появлению новых технологий. Их называют адаптивными, или органическими, структурами.

Органические структуры включают два основных типа: проектные и матричные. Для управления разработкой и осуществлением крупных проектов используют специальную проектную организацию - временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи. В одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников, которым поручается осуществление сложного проекта. Когда проект реализован, члены команды либо возвращаются на свои прежние места, либо приступают к осуществлению очередного проекта.

Проектные организации целесообразно создавать на крупных предприятиях. На многих средних, а тем более малых предприятиях создание чисто проектных организаций малоэффективно и даже убыточно. Поэтому проектная структура как бы накладывается на постоянную для данной организации функциональную структуру. Такая совмещенная организационная структура называется матричной. Работники, входящие в состав проектной группы, находятся в двойном подчинении: с одной стороны - подчинение руководителю проекта, с другой - руководителям функциональных структур, в которых они работают постоянно.

Матричные организационные структуры позволяют использовать преимущества как функциональных, так и дивизионных структур. С адаптивными организационными структурами связаны организации типа конгломерата. Эта организация не является какой-то установившейся структурой. Она может в одном случае использовать матричную структуру, в другом - дивизиональную, в третьем - функциональную. На высшее руководство корпорации возлагается ответственность за разработку стратегии и долгосрочных планов, за координацию и контроль действий в рамках всех корпораций. Вокруг центрального руководства концентрируются подразделения, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они вправе самостоятельно принимать оперативные решения, а головной компании подчинены в основном в финансовых вопросах. Показатели издержек производства и рентабельности экономической единицы должны быть в пределах, установленных для конгломерата высшим руководством.

Проведение радикальной экономической реформы, предусматривающей изменения форм собственности, право предприятий на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, в частности, в определении

Введение.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления
(принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность. Однако определяющими факторами являются формирование и развитие рыночных отношений, конвертируемость рубля, стабилизация рыночных цен, эффективность использования инструментов финансово-кредитного механизма.

Проведение радикальной экономической реформы, предусматривающей изменения форм собственности, право предприятий на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда, в частности, в определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, распределении прибыли (доходов) предприятий, выхода на внешние рынки, создаёт объективные экономические условия и вызывает необходимость применения менеджмента на российских предприятиях.

Залогом успеха является хорошее знание мировой практики. Это повышает престиж не только специалистов-руководителей, но и страны в целом. И чем быстрее будут преодолены недостатки в области управления предприятиями, тем полнее раскроются потенциальные возможности российской экономики, усилится стимулирующее влияние на повышение качества продукции и конкурентоспособность.

1. Теоретические аспекты организации труда руководителя предприятия.

1. Современное состояние вопроса в литературе и на практике.

Производительность труда на предприятиях во многом зависит от эффективности организации структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия. Это требует от высшего руководства осуществления постоянного контроля за рентабельностью, эффективностью и вообще необходимостью координированной работы всех подразделений предприятия.

Анализируя проблемы прибыльности предприятия и функции его руководства, нужно исходить из того, что прибыль является не причиной существования предприятия, а результатом его деятельности и осуществления основных функций предприятия (маркетинг, инновации, производительность).

Что дает прибыль? Что это за категория? Прибыль - итог успешной деятельности предприятия. Вместе с тем она создает определенные гарантии дальнейшему существованию предприятия, поскольку только она ее накопление на предприятии позволяют ограничить и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Термин "риск" происходит от арабского слова, означающего в переводе на русский язык имущество, проживание, заработную плату. Но даже планирование, осуществляемое на высоком профессиональном уровне, не в состоянии существенно ограничить риски, с которыми сталкивается предприятие.

Одна из важнейших функций управления - создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Именно поэтому даже на предприятиях западных стран основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизация прибыли, а успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция предприятия должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего.

В основе деятельности высшего руководства лежит глубокий анализ деятельности предприятия, а одним из важнейших элементов ее является маркетинг и нововведения. В силу этого любой менеджер одновременно представляет собой одну из форм предпринимательской деятельности.
Руководство не может быть чисто бюрократическим, административным актом или базироваться на политических домыслах. Это по настоящему творческая деятельность, исключавшая все формы приспособленчества. Оно должно постоянно, активно, в широких масштабах создавать, творить новые условия не просто пассивно реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде.
Именно это делает менеджмент истинно современной формой управления.

Высшее руководство само ставит перед собой цели. Вначале они приобретают форму желаемого. Затем в процессе разработки конкретных, детализированных планов и постановки конкретных задач для отдельных сфер деятельности предприятия эти глобальные цели соотносятся с имеющимися возможностями. Из этого следует, что менеджмент должен умело организовывать аналитическую работу на предприятии.

Руководство фирмы решает важные проблемы. Ему крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, что будут ожидать клиенты от фирмы не только сегодня, но и завтра.

Основными сферами деятельности, для которых высшее руководство должно устанавливать цели, являются ситуации на рынке, инновации, производительность труда, обеспечение финансовыми средствами и рабочей силой, рентабельность в чисто техническом и финансовом смысле, а также эффективность труда служащих и их взаимоотношения, а также связи с общественностью.

Между всеми этими сферами существуют тесные взаимосвязи и взаимозависимости. Например, плохие отношения, сложившиеся между руководством и сотрудниками, рано или поздно станут отрицательно сказываться и на положении предприятия на рынке. Сказанное относится и к низкой эффективности труда рабочей силы, низкой удовлетворенности сотрудников работой. Последнее особенно влияет на их отношения с клиентами.
Предприятие - это совокупность своих сотрудников, и, следовательно, если клиенты размышляют о нем, то имеют в виду не здание, машины и оборудование, а своих конкретных собеседников на конкретном предприятии.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его стоимостью. К примеру, руководство предприятия из того, что до тех пор, пока объем продажи растет, все идет нормально. Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем продаж. Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие приходится небольшая доля рынка. Именно эти предприятия зависят не только от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые довольно легко и неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка.

На Западе опасные для предприятия ситуации могут возникать и в тех случаях, если на него приходится чересчур большая доля рынка.

Руководство фирмы должно, по меньшей мере, анализировать:
> желаемое положение предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;
> желаемое положение текущей продукции на новых потенциальных рынках;
> выпуск продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;
> производство новых видов товаров, предназначенных для выведения на новые рынки;
> возможные изменения сбытовой и прочих организаций, если возникает необходимость достижения вышеназванных целей.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:
> определить новые виды товаров или услуг, с помощью, которой предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;
> определить новые виды товаров и услуг, которые должны заменить существующие, но устаревшие товары и услуги;
> внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех сферах деятельности предприятия (делопроизводство, связи с общественностью и т.д.);

Современное предприятие характеризуется тем, что на нём занято меньше рядовых рабочих, чем 50 или даже 10 лет назад. А через 5, 10 или 20 лет их будет еще меньше. Уже сейчас существуют предприятия, на которых практически нет рабочих, а имеются лишь высококвалифицированные служащие и менеджеры.
Менеджеры становятся основным и одновременно самым редким фактором производства. Производственные предприятия без них работают малоэффективно, так как при отсутствии соответствующих опытных менеджеров капитал сам по себе не может найти выгодного применения. Следовательно, наличие опытных менеджеров становится решающим элементом в решении вопроса о дальнейшем существовании предприятия. В то же самое время предприятие и высшее руководство должны принимать все меры для того, чтобы обеспечить наличие такой численности квалифицированных менеджеров, которая необходима для успешной работы предприятия в длительной перспективе.

Для создания творческого коллектива менеджеров требуется минимум два- три года. Выйти за рамки срока довольно легко и быстро. По этой причине современные предприятия придают особое значение «человеческим отношениям», то есть взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

Негативным примером в этом плане может служить судьба фирмы «Форд» во времена царствования Генри Форда, руководившего предприятием подобно абсолютному монарху. У него было что-то вроде спецслужбы, постоянно следившей за тем, чтобы его менеджеры не принимали самостоятельных решений.
Если Генри Форд чувствовал, что его менеджеры были способны, или готовы принимать собственное решение и брать на себя ответственность, он, как правило, увольнял их. Решив для себя быть и оставаться единственным хозяином, Г. Форд хотел быть одновременно и единственным уполномоченным менеджером своей фирмы. Отрицательное воздействие этого вскоре проявилось: фирме «Форд» пришлось пережить серьезный кризис.

Генри Форд-младший, которому исполнилось 25 лет, когда он унаследовал фирму, быстро понял, в чем кроются главные причины ее кризисного состояния.
Поскольку менеджеры «Форда» были в тот период просто-напросто исполнителями чужой воли, он решил заменить их, пригласив с других предприятий энергичных и деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия.
Достаточно быстро его старания дали положительные результаты.

На современном предприятии один-единственный человек никогда или почти никогда не в состоянии быть наиболее компетентным менеджером. Фактически на всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы.

На современном предприятии, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими.

Создание соответствующего климата, прежде всего в кругу менеджеров, играет решающую роль в обеспечении успешной работы предприятия. Менеджеры и сотрудники обязаны видеть и понимать, что выполняемая ими работа, это небольшая, иногда даже крохотная часть работы предприятия в целом, оказывает прямое воздействие на производительность всего предприятия. Они должны быть в состоянии контролировать собственную деятельность. Подобная возможность самоконтроля стимулирует работу сотрудников в большей мере, чем страх быть уволенным или лишенным премии.

Итак, одной из важнейших задач менеджмента является постановка сотрудниками фирмы конкретных задач, предоставление им возможности контролировать свою собственную работу, а также видеть, какой вклад в общие результаты деятельности предприятия внес их труд. Сотрудник независимо от того, является ли он простым рабочим или директором завода, должен понимать, что от его работы зависит судьба предприятия.

Многие ведущие западные фирмы перешли от конвейерной системы организации производства к более эффективной групповой работе. В таких условиях каждая рабочая группа занята на каком-то одном участке предприятия
(например, на шведском автомобильном заводе "Вольво", где вполне определенное число групп рабочих производит автомашину практически целиком). Эта система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявлять заботу о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы предприятия. Заинтересованность рабочих растет незамедлительно, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. В связи с этим следует подчеркнуть, что высокая зарплата является только одним из важных и, может быть, даже решающим элементом формирования благоприятного климата на предприятии.

Высшее руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что существует только благодаря клиентам, а также потому, что их сотрудники готовы работать в тесном контакте с ним.

Именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению думать, что судьба предприятия, рабочих и их семей зависит от решений руководства. На деле все обстоит совсем иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Умелая организация рабочего времени и хороший выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной или неуспешной деятельности высшего руководства.

Менеджер, и, прежде всего высший менеджер, должен быть не только исключительно образованным человеком, но и крепким по характеру человеком.
Он должен быть активным бойцом и не бояться любых столкновений с акционерами, со своими сотрудниками, а при необходимости даже со своими коллегами.

Даже с чисто технической и коммерческой точек зрения управление предприятием в наши дни является столь сложным делом, что эту функцию почти никогда не может выполнять только один человек.

На многих западных предприятиях уже не существует генерального директора или председателя высшего звена руководства, а есть группа равноправных руководителей высшего звена управления. Задачи и функции каждого члена такой рабочей группы должны быть четко обозначены. Никому не предоставляется права вмешиваться в сферу деятель своих коллег, и в то же время все они вместе не должны опровергать мнения своих коллег. Наконец, многое в деятельности группы менеджеров зависит от сложившихся в ней чисто человеческих отношений.

На современных предприятиях большое внимание уделяется вопросам создания оптимальной организационной структуры. Создавая ее, необходимо иметь в виду, что она должна:
> обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому организационную структуру следует создавать по возможности простой, четкой и легко обозримой;
> охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев.

Иными словами, командную и информационную системы необходимо создавать не столь громоздкими;
> обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.

Как раз это последнее обстоятельство часто упускают из виду даже на крупных, хорошо организованных западных предприятиях, поскольку, опираясь на личный опыт, менеджеры крайне редко допускают присутствие сильных потенциальных конкурентов. Но наличие сильных, хорошо подготовленных потенциальных менеджеров играет большую роль в деле обеспечения успешного функционирования предприятия в перспективе.

Только хорошо заинтересованные рабочие и служащие в состоянии внести существенный вклад в достижение предприятием высоких результатов, и лишь довольные всем служащие могут с высокой ответственностью относиться к работе своего предприятия. Положительные или отрицательные отношения между руководством, рабочими и служащими довольно скоро сказываются в положительном или отрицательном смысле на положении предприятия на рынке.

2. Особенности труда менеджера и выполняемые им функции.

Функции управления - это особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.
Функции управления отражают содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы.

Все функции управления подразделяются на:
> основные - обязательные для любой системы управления, являются основополагающими всего процесса управления;
> специфические - отражают особенности конкретной управленческой деятельности работника, имеют отраслевую направленность (например, торговля).

К основным функциям менеджмента следует отнести планирование, организацию, мотивацию и контроль. Все функции менеджмента находятся в определенной взаимосвязи и взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности, окончание процесса действия одной функции является основой для реализации другой. Этот процессный подход лег в основу теоретических положений концепции организации управленческого труда.

Рассмотрим содержание основных функций менеджмента.

I. Функция планирования.

Эта функция решает вопросы, какими быть целям организации, что нужно предпринимать для достижения поставленных целей. Планирование как функция включает:
> прогнозирование;
> определение целей;
> разработку стратегии;
> разработку программ.

II. Функция организации.

Обеспечивает создание организационной структуры, т.к. в любой организации множество элементов требующих структурирования. Выполнение этой функции требует разработки, регламентации нормативных актов, воздействие на процессы производства и на организацию труда работников. Эта функция включает в себя:
> разработку организационных структур;
> делегирование полномочий;
> определение взаимоотношений в работе.

III. Функция мотивации.

Функция организует выполнение работы в соответствии с требованиями, планом, обязанностями и делегируемыми полномочиями. Необходимо, чтобы человек за свой труд получал вознаграждение, которое способствовало бы удовлетворению его личных интересов, потребностей. Она включает в себя:
> подбор и расстановку кадров;
> обучение персонала;
> координация.

IV. Функция контроля.

Это процесс проверки выполнения деятельности, а также сравнения с намеченными целями и направлениями развития. Составляющие элементы этой функции управления:
> корректировка результатов;
> измерение результатов;
> разработка стандартов.

В процессе деятельности менеджмента содержание функций управления меняется в зависимости от выполняемой работы, меняется, и объем функций.
Единственное, что остается неизменным - это целевое назначение.

По сравнению с другими видами труда труд менеджера имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую руководитель принимает решение, необходимое для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда работников управления - менеджеров - выступают, прежде всего, средства работы с информацией, а результат труда менеджеров оценивается по достижению поставленных целей.

Менеджмент, как особый вид трудовой деятельности, требует соответствующей организации труда работников, выполняющих функции управления на различных уровнях.

3. Элементы эффективной организации труда менеджера.

Под организацией управленческого труда принято понимать порядок, правила служебного поведения в аппарате управления, нацеленные на выполнение текущих и перспективных плановых заданий должностными лицами, специалистами и техническим персоналом в соответствии с действующими должностными инструкциями и положениями о структурных подразделениях.

Это определение вытекает из значения слова «организация» (в переводе с латинского - упорядочение чего-либо в сфере практической деятельности).

Содержание труда руководителя основывается на управлении производственно-хозяйственной деятельностью предприятия и коллективом. В процессе осуществления управленческой деятельности, руководителю приходится систематически участвовать в решении задач, которые выполняют его подчиненные, постоянно общаться с людьми, получать от них и передавать им управленческую информацию, решать задачи, вытекающие из его личных, служебных обязанностей как руководителя предприятия.

Определяя формы участия в решении задач производственно-хозяйственной деятельности, руководитель должен распределить свое рабочее время на решение текущих и перспективных задач, рационально разделить функции между работниками аппарата, делегировать им обязанности и полномочия и определить формы своего участия в выполнении функций аппарата управления. От правильного распределения времени на решение текущих и перспективных задач зависит степень реального воздействия руководителя на производственный процесс и эффективность его труда.

Элементы эффективной организации труда менеджера включают:

3. Рациональное использование технических средств.

4. Применение научно-технической, экономической, оперативно- производственной информации и коммуникации.

1. Планирование и распределение рабочего времени.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование времени.
«Чем лучше мы распределяем свое время, тем лучше мы сможем использовать его в своих личных и профессиональных интересах».

Чтобы составить план расхода времени, важно всегда иметь представление о предстоящих делах. Разделить их на долго", средне- и краткосрочные задачи. Установить их приоритетность и действовать в соответствии с ним.

Установление периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей дает чувство уверенности и представления о наиболее целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:
> долгосрочные цели 3-5 лет;
> среднесрочные цели 1-3 года;
> текущие цели 1 неделя-3 месяца.

Схема планирования времени, (рис. №1) представлена, как закрытая система, в которой, отчетливо видны взаимосвязи между отдельными видами планов: долгосрочные планы конкретизируются в соответствующих средне и краткосрочных, а также в планах текущего периода. Последние, в конце концов, воплощаются в планы дня.

Планируя работу на день, менеджеру необходимо определить:

1. Кому и какие поручения дать (с указанием срока исполнения).

2. Список лиц, с которыми необходимо переговорить.

3. Где побывать, что обсудить или проконтролировать (например, выполнение срочных и ответственных заданий).

4. Время для бесед с членами своего коллектива, для участия в собраниях, заседаниях.

|Приспособление |План Жизни |
|Приспособление |Планы на несколько лет вперед |
|Годовой Итог |Годовой План |
|Подразделяется на |
|Квартальные итоги|Месячные итоги |Недельные итоги |Дневные итоги |
|Квартальные планы|Месячные планы |Недельные планы |Дневные планы |

Рис. 1 Система планирования времени.

Оперативные гибкие планы можно использовать и для учета затрат времени, и для регистрации их выполнения. Целесообразно отводить время для подготовки к следующему дню (запись и анализ событий дня, подведение итогов, объема контроля, планирование на следующий день). Утром уточнять вопросы, намеченные с вечера и доводить их до членов коллектива.
Рекомендуется использовать форму плана, в которой фиксируются плановые задания и фактическое их выполнение, а также изменения в ходе выполнения.

В качестве инструмента планирования и управления своим временем в повседневной практике следует применять наиболее эффективное средство - дневник времени. Дневник времени представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая, благодаря рациональному подразделению, должна быть удобной своей наглядностью.
Дневник времени является одновременно настольным календарем, личным дневником, записной книжкой, инструментом планирования, списком адресов, картотекой идей и инструментом контроля.

Планируя личную работу, руководитель обеспечивает нормальный ритм работы аппарата управления, позволяет выделить время для творческой деятельности, изучения и обобщения передового опыта, повышения квалификации.

Преимущества планирования обнаруживаются в таких сферах, как достижение целей, выигрыш во времени, обозримость установленных приоритетов, сроков, резервов времени, повышения эффективности.
Делегирования дел и уменьшения стресса.

Необходимо перепроверять свои планы и изменять их, если окажется, что они невыполнимы, или поставленные цели не могут быть достигнуты к указанному сроку.

2. Размещение и оснащение рабочего места. Создание комфортных условий труда и отдыха.

Условия, в которых работает человек, очень важны для его физиологического и психологического состояния, определяют уровень его трудоспособности. Поэтому планированию и размещению оборудования на рабочем месте уделяется особое внимание.

Шепель в своей книге «Управление и психология» обращает внимание:

«Рабочее место - это не просто стул и стол, его место расположения.
Это статус, его авторитет, его значимость для коллектива, это характер человека, это зона его деятельности и зона его не прикосновения». Рабочее место - это первичная единица организации труда. Это зона действия менеджера, оснащенная необходимыми техническими средствами. Рациональная организация рабочего места и создание наилучших условий труда для менеджера включают следующий комплекс основных проблем:

1. Планировать рабочее помещение необходимо на основе изучения и анализа технологии выполнения основных, наиболее массовых работ и потоков информации в органах управления.

2. Размещение мебели и оборудования на рабочих местах исходя из содержания труда. Цель - снижение трудозатрат при выполнении работы и эффективного использования рабочей площади и оборудования.

3. Эффективное использование рабочих площадей с учетом требований рабочего процесса. Эксплуатационных характеристик оборудования и оптимальных условий труда.

4. Создание необходимых условий труда, которые бы повышали бы эффективность деятельности менеджера, а также уменьшали напряженность и утомляемость.

5. Необходимо учитывать, что в помещении не должно находиться то оборудование, которое не требуется постоянно в процессе работы и, наоборот, оборудование, необходимое постоянно, в процессе работы должно располагаться на рабочем месте.

Первым этапом планировки рабочего помещения является его размещение, как правило, кабинет генерального менеджера должен располагаться на втором или третьем этаже административного здания. При планировании рабочего помещения менеджера чаще всего используют кабинетную планировку. Прежде всего, кабинет должен быть большим, просторным и светлым. Перед кабинетом менеджера должна располагаться приемная. Наличие секретаря необходимо для того, чтобы оградить менеджера от незапланированных посетителей и звонков, а также разгрузить его от постоянно поступающих информации и документации.
Рабочий кабинет менеджера должен иметь смежную комнату отдыха, где можно снять психологическую усталость и проводить непринужденные беседы с посетителями. Рядом с кабинетом менеджера должен размещаться зал заседаний, т.к. по роду своей деятельности ему часто приходится проводить различные служебные заседания, собрания и аппаратные совещания.

Особенностью труда менеджера является большой удельный вес умственных операций. Этим в значительной степени определяются требования к организации и оборудованию рабочего места. Большое влияние на выбор размера площади, отводимого сотрудникам управления, оказывают характер выполняемой ими работы, оборудования и специфические условия труда (прием посетителей, проведение совещаний и т.д.).

Письменный стол и кресло должны быть приспособлены к выполнению конкретного вида работ. Внешний вид мебели должен быть приятен, и способствовать благоприятному настроению работника. Большое значение в организации рабочего места менеджера имеет внутренний порядок его рабочего стола. Прежде всего, применимо правило: «Каждая вещь должна иметь свое место». Конструкция стола должна предусматривать ящики, соответствующие по своему размеру, характеру располагаемого в них материала.

Таким образом, научная организация труда предполагает, что рабочее место должно быть оборудовано оргтехникой, обеспечивающей выполнение определенных видов работ с минимальными физическими усилиями со стороны работника. Рабочее место должно способствовать тому, что все физические и умственные усилия работника были затрачены на работу.

На повышение производительности труда менеджера благоприятно сказывается тишина, нормальная температура и влажность воздуха, хорошее естественное освещение, оснащение современной оргтехникой. Вычислительной техникой. При отсутствии этих условий работник большую часть своего времени расходует на приспособление к неблагоприятным условиям труда. Большое внимание должны уделяться окраске помещения, она должна быть преимущественно светлых и теплых тонов.

Эстетическим элементом интерьера является озеленение помещений, создание зон отдыха. Помимо декоративной функции, растение улучшают состав воздуха, снижают нервное и зрительное утомление. Самочувствие работников определяется воздействием на него факторов внешней среды: световой режим, шумовой фон, воздухообмен. Для помещения необходим непрерывный приток свежего воздуха, т.е. необходимо наличие кондиционеров и калориферов.

Значение организации рабочего места и условий труда менеджера как факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность труда, невозможно переоценить. Исследования отечественных и зарубежных специалистов показали, что за счет этих факторов, реализуемых с учетом требований эргономики, психологии, сангигиены и технической эстетики, производительность труда работников возрастает более чем на 50%.

3. Взаимодействие руководителя и подчиненных.

Организаторская работа руководителя немыслима без контактов с подчиненными, работниками других подразделений аппарата управления, обращающимся по тем или иным вопросам. Прием и беседа - прямой контакт с людьми - богатейший. А зачастую ничем не компенсируемый источник информации для руководителя. Поэтому не следует томить людей в ожидании приема, а проявлять должное уважение к посетителю и выслушивать его заинтересованно.

Руководитель постоянно общается с подчиненными и посетителями. Это позволяет ему получить информацию о работе предприятия и подведомственных объектов управления. Формами общения являются деловые (служебные) совещания, индивидуальные и коллективные встречи с работниками на рабочих местах, прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным вопросам.

Служебные совещания - это одна из форм участия трудящихся в управлении предприятием. Они также являются эффективной формой обмена информацией и опытом работы. При подготовке совещания руководитель решает следующие вопросы:

1. Определяет и формирует повестку дня.

2. Определяет вопросы для обсуждения.

3. Определяет участников совещания.

4. Уведомляет участников совещания о времени и месте проведения.

Важной формой общения руководителя с подчиненными являются прием посетителей и беседы по самым разнообразным вопросам - от производственных до чисто личных.

4. Информация и коммуникации в деятельности руководителя.

Информация в менеджменте является формой связи между субъектом и объектом управления, объективно отражающей их состояние. Для менеджера предприятия информация является предметом, средством и результатом труда.
Предмет труда - это нормативно-справочная информация. Средства труда - последовательность переработки информации (проведение расчетов, анализа и пр.). Результат труда - управленческие решения о необходимости воздействия на управляемый объект для достижения поставленной цели. Поэтому для управления предприятием необходимо иметь оперативную и достоверную информацию.

Использование информации, идущей от исполнителей, коллег на работе, получаемой на совещаниях, конференциях и беседах, в процессе контроля, во время командировок, экскурсий, при осмотрах выставок и пр. Предполагает следующие этапы:

I. Получение и сбор предварительной, текущей и заключительной информации.

II. Обработка, систематизация, анализ и обобщение информации.

III. Передача информации исполнителям.

Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель сталкивается с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. Руководитель должен выработать четкий подход к общей оценке материала, определить необходимость фактов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов; установить методы и приемы классификации материала и т.д.

Наиболее простыми и часто использующимися формами передачи информации являются:
> переноска, пересылка, перевозка документов;
> получение по телефону, телефаксу, телетайпу, телеграфу и радио;
> использование телекоммуникационных систем.

При сборе информации необходимо использовать такие способы, при которых может быть обеспечено выполнение следующих условий:

1. Правильность и четкость информации.

2. Своевременность получения.

3. Мобильность.

4. Простота ее сбора и передачи.

5. Экономичность при сборе и передаче.

6. Доступность и применение технических средств.

Сбор предварительной информации необходим для формирования профессиональной квалификации. Текущая информация - для выполнения конкретной задачи, ознакомления с инструкциями, приказами, положениями, планами, графиками, отчетами, для проведения экспериментов, хронометражных наблюдений. Получение заключительной информации служит основанием для проведения анализа деятельности предприятия, сравнения работы предыдущего и текущего периодов, выявления сильных и слабых сторон в деятельности предприятия. Выполняемая работа предполагает также получение управленческой информации из книг, монографий, периодики. В результате личных наблюдений, при посещении рабочих мест и пр.

Помимо сбора информации руководитель обрабатывает, систематизирует и анализирует ее. Обработка и регистрация информации на современном предприятии осуществляется с помощью быстродействующих ПЭВМ и периферийной техники. Процесс переработки информации состоит из следующих операций: прием первичной информации, контроль правильности оформления входных документов, подготовка информации к вводу в ЭВМ, сортировка, кодирование входящей информации, ввод информации в ЭВМ, обработка информации, вывод информации, выдача информации по принадлежности для управления, хранение информации для дальнейшего использования.

Процесс обработки информации на ЭВМ осуществляется с помощью специальных прикладных программ, которые в свою очередь разрабатываются математиками-программистами. ЭВМ позволяет быстро, четко и надежно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения, принимать оптимальные решения на основе переработанной информации. Кроме того, вести учет, классифицировать, периодически проверять ход выполнения решений, выдавать необходимую информацию в виде сводок и группировок с указанием сроков по каждому из них, контролировать и т.д.

Выходная информация передается исполнителям для принятия решений.
Внутренняя информация предприятия характеризует различные стороны промышленно-хозяйственной деятельности. Она носит оперативный характер, отражает экономические результаты работы предприятия. Передача информации исполнителям осуществляется в виде приказов, распоряжений, инструкций, программ, методик и т.д. Важная роль при передаче информации отводится специальному аппарату при руководителе (секретарь, секретарь-референт и пр.), который призван осуществлять сбор, регистрацию, сортировку. Анализ и подготовку информации для принятия решений.

Работа руководителя с информацией предполагает внедрение новейших технических средств обработки информации, включая известные средства механизации, регистрационную, копировальную, оптическую и микро репродукционную технику.

Определяется оптимальное количество и качество принимаемой и перерабатываемой информации. Работа с информацией характеризуется количеством инстанций, которые проходит документ в процессе оперативной работы с ним. А также временем, необходимым для прохождения документа.
Порядок движения получаемой информации на предприятии представлен на рисунке №2.

|Почта |Секретарь |Менеджер |
|Зам. Менеджера |Начальник Отдела |Машинистка |
| |Исполнитель | |

Рис. 2 Порядок движения информации на предприятии.

Используя, передавая информацию и получая обратный сигнал, руководитель организует, руководит и мотивирует подчиненных. Передача информации от субъекта управления объекту происходит при помощи процесса коммуникации, который является элементом работы с информацией. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятии, чувств и отношений от одного лица другому в устной или другой форме
(письмо, жесты, позы, тон и тембр голоса и т.д.) с целью получения в ответ желаемой реакции.

Коммуникации включают и то, что передается, и то, как передается. Для того, чтобы процесс коммуникации состоялся необходимо наличие как минимум двух людей. Каждый из участников должен обладать способностью, видеть, слышать, ощущать, определять запах и вкус. Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.

Руководитель постоянно общается с людьми, что позволяет ему получать информацию о работе предприятия и подведомственных объектов управления.
Информация характеризует состояние хозяйственной деятельности предприятия в данный момент и ее преобразование в соответствии с решением как в форме документов (планов, распоряжений и пр.), так и в устной форме для изменения состояния этого объекта по достижению поставленных перед ним целей и задач.

5. Деятельность руководителя по разработке и принятию управленческих решений.

Вся деятельность руководителя основана на принятии управленческих решений. Минцберг считает, что:

«руководитель, принимая решение, выступает в четырех ролях:

1. Предприниматель.

2. Специалист по исправлению нарушений в работе.

3. Распределитель ресурсов.

4. Специалист по достижению соглашений».

Процесс принятия управленческих решений можно разделить на три основных этапа:

1. Этап подготовки к принятию решения.

2. Этап принятия управленческого решения.

3. Этап реализации управленческого решения.

Необходимость в принятии управленческого решения возникает тогда, когда появляется несоответствие между реальным и желаемым, что требует обязательного исправления ситуации для достижения намеченного производством цели. Управленческие решения должны обязательно следовать строгой логике.
На каждом этапе руководитель должен выполнять определенный объем работы.
Определяя цель, он должен уточнить проблемные и плановые задачи. На этапе сбора и изучения информации руководитель должен привлечь максимум необходимой информации, должен изучить директивную, правовую, нормативную документации.

Каждое решение для того чтобы воплотиться в практику должно пройти стадию взаимодействия между людьми, которые задействованы в его выполнении.
На эффективность принятия управленческого решения влияют образовательный, возрастной уровни и стаж работы на руководящей должности.

Всякому делу и большому, и малому, предшествует принятие решения.
Решение - всегда выбор между возможными целями или методами достижения определенной цели. Принимая решения, руководитель обычно обдумывается различные варианты своих действий, взвешивая многие «за» и «против».
Принятие решения - самая главная часть работы руководителя предприятия.
Там, где управленческие решения глубоки и всесторонне обдуманны, где руководитель в полной мере осознает свою ответственность, предприятие работает успешнее. Ошибки порой оборачиваются миллионными потерями и моральным ущербом.

Говоря о значимости решений, принимаемых руководителями на высоких управленческих уровнях, никак не преуменьшается роль тех руководителей, которые находятся на низших этажах управления. Если руководитель, принимая решение, игнорирует мнение подчиненных демонстративно, то это приводит к полному нарушению управленческого воздействия и выливается в конфликтную ситуацию.

Таким образом, выбор руководителя в принятии решения должен быть, с одной стороны, обусловлен интересами дела, а с другой - учитывать мнения подчиненных. Для того, чтобы выбор руководителя был свободен от ошибок, он должен опираться на научно обоснованное мнение специалистов и на коллективное мнение.

Таким образом, мы рассмотрели, как должна осуществляться организация труда руководителя в теории, на основании научного опыта.
2. Организационно-экономическая характеристика деятельности Таштагольского

1. История образования, характер и масштабы деятельности.

Таштагольское дорожное ремонтно-строительное предприятие (ТДРСУ) является государственным предприятием в составе Дирекции областного дорожного фонда. Строит свою производственную деятельность с дирекцией на основании договорных отношений и несет перед ней установленную законом ответственность за выполнение задач и функций предусмотренных Уставом предприятия.

В своей деятельности предприятие руководствуется законодательством
Российской Федерации, распоряжениями областной администрации, а также
Уставом предприятия.

Таштагольское ДРСУ является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке.

Зарегистрировано 08.05.92г. Распоряжением №431-р администрацией г.
Таштагола. Расположено в г. Таштаголе, ул. Советская, 1-а, телефон-факс: 7-
13-81.

Основными задачами ДРСУ является содержание сети автомобильных дорог, находящихся в ведении ДРСУ, отвечающие требованиям безопасности дорожного движения, потребностям народного хозяйства и населения района.

Важное значение имеет благоустройство и дальнейшее развитие подведомственных дорог, рациональное развитие и эффективное использование оборотных средств и основных фондов в интересах пользователей автомобильных дорог.

В целях повышения социально-экономического состояния коллектива трудящихся предприятие занимается коммерческой деятельностью, оказывает посреднические услуги в соответствии с действующим законодательством.

Основными функциями являются:
> учет интенсивности и состава движения автотранспорта по автомобильным дорогам;
> обеспечение транспортно-эксплуатационного состояния автомобильных дорог общего пользования и сооружений на них обеспечивающих безопасное движение автомобильного транспорта;
> разработка и осуществление мероприятий по повышению пропускной способности благоустройству автомобильных дорог и сооружений на них, охрана окружающей среды от вредного воздействия автомобильных дорог, обеспечение мобилизационной готовности дорог общего пользования;
> контроль совместно ГАИ за соблюдением правил пользования и охраной автомобильных дорог, и сооружений;
> рассмотрение претензий населения, предприятий, организаций по вопросам неудовлетворительного состояния автомобильных дорог и др.

Таштагольское ДРСУ самостоятельно осуществляет хозяйственную деятельность на принципах полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты своей хозяйственной деятельности и выполнение взятых на себя обязательств по заключенным договорам, перед госбюджетом и банками.

Создает производственные подразделения необходимые для его хозяйственной деятельности, организует материально-техническое обеспечение собственного производства путем приобретения ресурсов непосредственно у производителей, организаций материально- технического снабжения.

2. Структура аппарата управления ТДРСУ

Анализ структуры управления показывает, что она соответствует современным требованиям, т.е. четко распределит обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет руководство отделом главного техника, диспетчерской службой и непосредственно дорожными участками и участком механизации выполняющими основную производственную программу.

Заместитель начальника по общим вопросам через отдел снабжения обеспечивает предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.

Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками.

Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и столовую.

Начальник управления самостоятельно решает все вопросы деятельности управления в соответствии с настоящим Уставом, законом РСФСР «О предприятии и предпринимательской деятельности».

Начальник управления без доверенности действует от имени ДРСУ, представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции.

Начальник управления утверждает, штаты и определяет численность работников, устанавливает формы, размеры и системы оплаты труда, решает вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

В пределах своих полномочий начальник издает приказ и дает указания, обязательные для всех работников управления.

Свою хозяйственную деятельность Таштагольское ДРСУ строит на договорных отношениях.

Основным договором как уже было отмечено, является договор с Дирекцией областного дорожного фонда вышестоящей организацией. Наряду с этим заключены договоры с подрядными организациями, выполняющими работы на строительстве мостов, занятыми на земляных работах, а также с предприятиями выделяющими специальную технику для строительства и содержания дорог. К числу таких предприятий относятся следующие: АО «Спецстроймеханизация», АО
«Шахтомонтажник», АО «Метллоконструкция», АООТ «Таштагольская автобаза», АО
«Осинниковская автобаза» и ряд других.

Наряду с основной производственной деятельностью Таштагольское ДРСУ занимается коммерческой деятельностью, имея в своем составе два магазина смешанных товаров, столовую, мини-пекарню. Отношения с предприятиями поставщиками осуществляется на основе договоров о поставках товаров народного потребления, с помощью протоколов взаимозачетов, бартерных сделок и т.п.

В сфере труда и социальных отношений предприятие руководствуется коллективным договором, который принимается ежегодно на конференциях трудового коллектива.

Наличие коллективного договора позволяет работникам, с учетом экономических возможностей организации добиться от администрации гарантий стабильности работы, максимально сократить штат работников, обеспечить необходимый уровень заработной платы и своевременность ее выплаты, а также реализовать свое право, предоставленное действующим законодательством, на самоуправление.

Все решения, касающиеся условий труда и заработной платы, в том числе системы оплаты труда, форм материального поощрения, размера тарифных ставок
(окладов), нормы труда и т.д. принимаются по согласованию с профсоюзным комитетом. Конкретные системы оплаты туда устанавливаются по категориям работников, цехам и подразделениям согласно КЗОТ РФ.

Социальные льготы, гарантии и компенсации работникам устанавливаются в конкретной сумме, индексируются в меру роста тарифной ставки, рабочего разряда.

Администрация предприятия на основе отраслевой программы улучшения условий труда обеспечивает строгое соблюдение на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, обеспечивает надлежащее санитарно- бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание.
> Фонд охраны труда;
> Оказание материальной помощи;
> Фонд социальной защиты малоимущих работников;
> Выплаты дополнительных пенсий, пособий и другое.

В условиях сложной социально-экономической обстановки Таштагольскому
ДРСУ удается успешно решать многие проблемы благодаря современному подходу и прогнозированию на перспективу.

Учитывая сложное финансовое положение, хроническое отсутствие денежных средств, необходимого финансирования за выполнение работы, проблемы связанные с расчетами между предприятиями Таштагольское ДРСУ открывает ведомственные магазины, столовую, мини-пекарню. Это позволяет сохранить стабильность в работе предприятия. При своевременной выплате заработной платы рабочие получают льготное питание в столовой, обеспечиваются хлебобулочными изделиями собственного производства, обслуживаются в собственных магазинах товарами народного потребления в счет заработной платы. Кроме того, Таштагольское ДРСУ ведет расчеты товарами народного потребления с предприятиями кредиторами, что позволяет поддерживать положительный баланс в сфере взаиморасчетов.

Условия труда представляют собой совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека, удовлетворенность трудом, а поэтому на его результативность.

Проводятся мероприятия по улучшению условий труда работников производственно-технического отдела, бухгалтерии, которые направлены на повышение их работоспособности и сохранения здоровья путем создания нормального освещения (местного и общего), необходимой чистоты, влажности и температуры воздуха, благоприятной окраски рабочего помещения, устранения шумов.

В помещениях поддерживается влажность воздуха 40-60% и температура от
18 до 20%.

Во многом это достигается с помощью кондиционирования, которое превышает производительность труда до 15%.

Режим работы сотрудников ДРСУ предусматривает определенное чередование периодов труда и отдыха.

Право на отдых обеспечивается установлением для рабочих и служащих рабочей недели, не превышающей 41 ч., сокращенным рабочем днем для ряда профессий и производств, сокращенной продолжительностью работы в ночное время, предоставлением ежегодных отпусков, дней еженедельного отдыха.

При пятидневной рабочей неделе рабочий день персонала составляет 8 ч. при общей продолжительности рабочей недели в 41 ч. в соответствии с действующим законодательством работникам выделяется перерыв, во время которого они освобождаются от выполнения служебных обязанностей, причем сотрудники могут использовать его по своему усмотрению.

Производственно-технический отдел, бухгалтерия оснащены компьютерной техникой, обеспечены необходимыми программами для выполнения своих функций.

В отделах находятся универсальные компьютеры. Компьютеры могут помочь ускорить обработку счетов и накладных, улучшить контроль над запасами, формировать статьи дохода и расхода, вести платежные ведомости, бухгалтерский учет, составлять расписание работ и выполнять машинописные работы.

В основном применяются компьютеры на основе процессоров фирмы Intel,
IBM-386, IBM-486, Pentium.

Системные программы MSDOS, Windows 95, 97. В бухгалтерском учете используется программа «1: С бухгалтерия».

Для начисления заработной платы пользуются программой «Зарплата».
Рядовые бухгалтера для учета хозяйственной операции используют электронные таблицы EXEL.

В программе «1:С бухгалтерия» план счетов представлен в виде таблицы.
В названиях счетов используют буквы или цифры. Эта программа включает только счета и субсчета первого порядка. Это связано с тем, что в этой программе аналитический учет ведется без помощи обычных субсчетов. Для того, чтобы получить возможность работать с большим количеством уровней субсчетов, необходимо перенастроить программу.

Программа «Зарплата» позволяет учитывать отработанное время путем заполнения индивидуальных карточек, в которых отражаются сводные данные табельного учета. Если размер заработной платы сотрудника исчисляется исходя из его должностного оклада, то программа позволяет вести записи в сводных табелях автоматически. Оклады сотрудников задаются в их личных карточках. Программа «Зарплата» может формировать отчетность в пенсионный фонд РФ и Госналогслужбу России.

3. Анализ деятельности ДРСУ (основных экономических и финансовых показателей)

ДРСУ пользуется банковскими кредитами на коммерческой договорной основе, входит в хозяйственную ассоциацию, участвует в работе по комплексному экономическому и социальному развитию территории
Таштагольского района.

За 1 квартал 1998г. объем выполненных работ составил 4601492 руб., в том числе на содержание дорог 3555286 руб., оказание услуг 1046206 руб.
План выполнен на 101%. Получена прибыль 570 тыс. руб.

Учитывая специфику предприятия, следует отметить, что в первом квартале проводились работы по строительству дорог, обустройству, поверхностной обработке, а также по ремонту дорог и мостов.

Вышеуказанные работы выполнены силами работников предприятия, среднесписочная численность которых за 1 квартал составила 220 человек.

Всего отработано человеко-дней 75, человеко-часов 100241. Фонд заработной платы составил 1071725,07 руб.

Финансовое состояние в 1 квартале характеризуется как не стабильное, о чем свидетельствует анализ структуры источников финансовых ресурсов в приведенной ниже.

Предприятие располагает собственными оборотными средствами.

Наличие собственных оборотных средств.
|Наименование |На начало |На конец |
| |отчетного |отчетного |
| |периода |периода |
|Оборотные активы |9414577 |24946744 |
|Основные средства |14103836 |14710420 |

Затраты за 1 квартал 1998г. составили 3938585 руб.

Распределение прибыли составило 356765 руб. в том числе:

1. Талоны на питание и премии 22846 руб.

2. из ФМТ, отчисления 38,5 %

3. Прочие убытки от торговли 37916 руб.

4. Пени и штрафы 10307 руб.

5. Акт документальной проверки -----------

7. Детские путевки -----------

8. Износ основных 47476 руб.

9. Прочие 238015 руб.

Анализ структуры источников финансовых ресурсов.
|Виды источников финансовых |На начало |На конец |Отклонение, |
|ресурсов |отчетного |отчетного |тыс. руб. |
| |периода, |периода, | |
| |тыс. руб. |тыс. руб. | |
|Собственные средства |
|Уставной капитал |84000 |84000 | |
|Добавочный капитал |6062419 |6062419 | |
|Фонд специального назначения |4344884 |4344884 | |
|Итого: |10491303 |10491303 | |
|Заемные средства |
|Долгосрочные займы | | | |
|Долгосрочные займы и кредиты | | | |
|банков | | | |
|Краткосрочные займы и кредиты | | | |
|банков | | | |
|Итого: | | | |
|Привлеченные средства |
|Расчеты с кредиторами |14420056 |30348445 | |
|Итого: |14420056 |30348445 | |
|Всего: |24911359 |30348445 |15928389 |

По данным таблицы видно, что сумма всех источников финансовых ресурсов за квартал увеличилась на 15928389 руб., за счет привлеченных средств.

Увеличение привлеченных средств, а именно расчетов с кредиторами связано с неплатежеспособностью предприятия, отсутствия денежных средств на расчетном счете.

Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой отношение собственных и заемных средств.

Полученные коэффициенты финансовой устойчивости означают, что ДРСУ обладает низким запасом финансовой устойчивости, к тому же коэффициент финансовой устойчивости снижается: так на 01.01.98г. – 0,73; а на конец года 01.04.98г. – 0,34. Это говорит о том, что соотношение соответствует ситуации, когда предприятие для покрытия части своих запасов, вынуждено привлекать дополнительные источники, не являющиеся нормальными
(обоснованными).

Удельный вес производственных запасов.
|Показатели |Остаток на |Остаток на |Отклонени|
| |1.01.98г. |1.04.98г. |е |
| |сумма уд. |сумма уд. | |
| |Вес. |Вес. | |
|Не материальные активы |– |– | |
|Основные средства |14103836 |14710420 |0,36 |
|Не завершенное строительство |567567 |567567 | |
|Запасы |3057398 |4498720 |0,11 |
|Дебиторская задолженность |5775529 |20095788 |0,50 |
|НДС |580647 |348344 |0,01 |
|Денежные средства |1003 |3892 |– |
|Прочие активы |– |– |– |
|Итого: |24085980 |40228495 |1,00 |

Удельный вес товарных запасов остался на том же уровне, дебиторская задолженность снизилась на 0,02 за счет увеличения удельного веса основных средств.

Бухгалтерский учет в ДРСУ ведется в соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации, Планом счетов о бухгалтерском учете финансово-хозяйственной деятельности и Инструкции по его применению.

Аппарат управления ДРСУ состоит из 30 человек.

Руководство осуществляет начальник управления и созданный по его распоряжению совет руководителей в следующем составе:
> начальник управления
> главный инженер
> заместитель начальника по снабжению
> заместитель начальника по коммерческой деятельности
> начальник ПТО
> главный бухгалтер
> начальник участка №1
> начальник участка №3

Следует особо отметить, что Таштагольское ДРСУ в настоящее время, единственное управление в системе областного дорожного фонда имеющее собственную сеть торговли и общественного питания.

Таштагольское ДРСУ являясь государственным предприятием, платит налоги во все уровни государственного бюджета.

Задолженность в федеральный бюджет по налогу на прибыль 50000 руб.,
НДС – 126000 руб.

Большая сумма задолженности в пенсионный фонд – 2,5 млн. руб.

Таштагольское ДРСУ финансируется Дирекцией областного дорожного фонда.
В течение последнего времени займами и кредитами не пользуется.

3. Организация труда руководителя ДРСУ. Исследование проблемы

1. Организация труда руководителя. Практические аспекты.

Содержание труда руководителя ТДРСУ тесно связано с управлением торгово-хозяйственным процессом деятельности предприятия и руководством коллектива. При осуществлении управленческой деятельности, президенту приходится систематически участвовать в решении тех задач, которые выполняют подчиненные аппарата управления. Регулярно общаться с людьми, получать от них и передавать им управленческую информацию, решать задачи, вытекающие из его личных служебных обязанностей как руководителя предприятия.

Для осуществления вышеуказанного президенту необходимо обеспечение правильной организации труда, а именно:
> создание условий труда и отдыха руководителя
> планирование и распределение рабочего места
> оснащение рабочего места
> условий работы с коллективом
> работа с информацией.

1. Условия труда и отдыха руководителя.

Свои управленческие функции президент выполняет в просторном кабинете, где для осуществления своей деятельности предусмотрены следующие условия для организации труда. В кабинете расположена офисная мебель, позволяющая создать рабочую атмосферу: рабочий письменный стол с набором канцелярских принадлежностей, шкафы и стеллажи для хранения материалов, сейф для хранения важной документации. Печатей, денег. Кроме этого, в кабинете находится небольшой гарнитур мягкой мебели, цветы, картины, которые позволяют снять напряженность и усталость, а также создать непринужденную обстановку во время частных бесед с посетителями. Нейтральная цветовая гамма кабинета не раздражает и не отвлекает внимание от работы. Освещение кабинета обеспечивают настольные лампы искусственного света, люстр и дневного света через большое просторное окно. Для поддержание необходимой температуры и влажности воздуха имеется кондиционер теплого и холодного воздуха. Внешние и внутренне шумы практически не отвлекают внимание т.к. кабинет расположен в глубине здания.

Перечисленные условия создают благоприятную атмосферу для выполнения управленческих функций президентом.

2. Планирование и распределение рабочего времени.

Недостаток времени самая острая проблема руководителя ТДРСУ. Деловой временной распорядок президента включает в себя следующие моменты:
> время на организацию и проведение деловых совещаний
> время на изучение и анализ собранной информации
> время на разработку текущих мероприятий по роду основанной деятельности фирмы
> время на координацию и контроль основных подразделений
> время на работу с кадрами, включая личное общение

Перечисленные выше мероприятия предполагают определенное время основными поглотителями времени президента являются:
> не запланированные посетители;
> телефонные звонки.

Президент старается планировать свое рабочее время путем разбивки его на время для основной деятельности время для приема посетителей, (запись ведется заранее). Но в процессе деятельности, как правило, возникают ситуации приема не запланированных посетителей. Телефонные звонки - самый неуправляемый поглотитель рабочего времени. Их запланировать практически невозможно (звонки по личным вопросам, непредвиденные ситуации и пр.).
Всё это снижает сосредоточенность и эффективность работы, отражается на нервной системе. Руководителю приходится в таких ситуациях постоянно отвлекаться, при этом нарушается логический ход мыслей по решаемому вопросу.

Кроме этого, руководителю необходимо время и на повышение уровня своего образования, интеллекта; на ознакомления с достижениями отечественных и зарубежных технологий и нововведений, а также для творчества и саморазвития личности.

3. Взаимодействие руководителя с коллективом.

Формами такого взаимодействия являются деловые совещания, индивидуальные и коллективные встречи с персоналом, прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным вопросам.

На совещаниях собирается информация о текущем моменте на фирме в форме отчетов заместителей. Информация, анализируемая на совещаниях, может быть следующего характера:
> Информация о состоянии товарных запасов, их движении;
> Информация о состоянии товарного ассортимента, его широте и полноте;
> Информация о положении на товарном рынке. Спросе на товары;
> Информация о поставщиках;
> Информация о финансовом состоянии фирмы и пр.

На основании собранной информации проводится анализ работы фирмы, и намечаются перспективные позиции на текущий момент и ближайшее будущее.

В ходе совещания отмечаются положительные и отрицательные моменты деятельности. Поощряются работники, обеспечивающие успешную работу фирмы публично, а виновникам высказываются нарицания.

В заключение совещания руководитель подводит итоги, формулируются проблемы, для решения которой руководитель выдвигает определенные аспекты ее направления, определяются исполнители и сроки решения.

Кроме этого, президент общается с людьми, ведя прием в своем кабинете.
Это могут быть беседы по самым разнообразным вопросам - от производительных до чисто личных. Также имеют место быть коллективные беседы в официальной и неофициальной обстановке.

4. Информация в деятельности руководителя.

Президент в процессе управления постоянно имеет дело с информацией.
Систематизируя и перерабатывая ее, он принимает управленческие решения, и передает их в виде распоряжений своим подчиненным.

Первичная информация создается на конкретных рабочих местах на документально установленных формах и передается по линиям связи или непосредственно руководителю. К информации предъявляются следующие требования:
> своевременность
> достоверность
> полнота содержания
> простота в передаче.

Поэтому упорядочение методов сбора и передачи информации является важным условием рационального использования рабочего времени руководителя.
Упорядочение движения сведений начинают с определения состава необходимой информации для каждого должностного лица и его обязанностей в выполнении информационных процессов. Состав необходимой информации устанавливается в соответствие с должностными инструкциями работников аппарата управления.
При этом устанавливаются сроки и формы документов, от кого получают сведения руководитель. Собранная и обработанная специалистами информация передается президенту для принятия решений.

Для работников аппарата управления созданы современные условия труда.

Работники аппарата управления постоянно повышают свою квалификацию.
Руководитель заботится о повышении компетентности тех, кем руководит. Почти каждый человек обладает значительным потенциалом для личного и профессионального роста, по мере удорожания человеческих ресурсов становится все более важным задействовать этот потенциал.

Проводятся всевозможные курсы по линии министерства.

Работники аппарата управления проводят самостоятельное систематическое обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утвержденному руководителем и выполняемому под его контролем.

Участвуют в семинарах по производственным и экономическим вопросам как по месту работы, так и в других организациях (например, в Таштагольском руднике ОАО «КМК »).

Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе и за рубежом.

Ведущие специалисты выезжают по направлению Дирекции областного дорожного фонда в заграничные командировки с целью изучения и применения на своем предприятии передовых технологий, заключение контрактов на поставки импортной техники для содержания и строительства дорог.

За прошедший год такие поездки состоялись в Швецию и Финляндию, страны, где погодно климатические условия приближены к нашему региону.

В текущем году опыт, полученный за рубежом, применяется на практике.
Особенно оправдывает себя способ поверхностной обработки дорожного полотна по финской технологии.

5. Планирование рабочего дня.

1. Начинаем с того, что определяем достаточно продолжительный промежуток времени (неделя, квартал, полугодие) и записываем все дела, которые нужно сделать за этот период. Не стоит пока задумываться над квалификацией и группировкой задач, просто нужно указать все подряд, что сидит в голове. Этот перечень постоянно нужно просматривать, дополнять новыми делами, вычеркивая то, что уже сделано.

2. Теперь нужно изучить перечень дел и исключить из него все, что на настоящий момент не представляется необходимым. Из оставшихся позиций перечня разбить сложные задачи на более мелкие и простые, установить даты начала и конца работы над каждой задачей. Все, что можно, перепоручить выполнение этих задач своим подчиненным, но обязательно записать перепоручение, чтобы проконтролировать исполнение.

3. Затем отобрать наиболее срочные и важные дела и внести их в рабочие планы на следующий день. Если в перечень вошло слишком много дел, нужно оценить их с точки зрения срочности и важности, не забывая, что первый час работы обычно определяет собой весь остальной день.

На первое место попадут в календарь руководителя дела с фиксированным сроком выполнения (например, подготовка к совещанию). Однако не следует упускать из виду наиболее приоритетные задачи, например, выработка новой стратегии, реконструкция предприятия, покупка ценных бумаг и т.п.
Специалисты рекомендуют включать в эту группу и «неприятные» задачи, к примеру, неприятный разговор с подчиненными.

К делам второй степени важности можно отнести различного рода среднесуточную рутинную работу, связанную с выполнением обычных функций.

На третьем месте можно поставить второстепенную работу, невыполнение которой не будет иметь отрицательных последствий (малозначащие телефонные звонки, контроль за выполнением рядового задания).

При составлении плана на день необходимо учитывать свои

индивидуальные особенности, например способность к концентрации внимания.
Если вы предпочитаете в своей работе идти от простого к сложному - планируйте на утро мелкие дела, если наоборот - начните с крупных и важных дел. Назначайте важные и сложные дела, а также неприятные, на то время суток, которое вас больше устраивает, а легкие и приятные - на конец рабочего дня.

Планирование рабочего дня - элементарный способ экономить время. Но этого недостаточно. Нужно приучить себя планировать рабочее время на неделю, куда будут входить назначенные встречи, собрания, совещания, необходимые звонки. Пару дней выделить на подготовку или обработку документов. В эти дни можно провести совещание, а утренние часы остальных дней на аналитическую работу.

Утром перед работой нужно проверить свой недельный план и

периодически пересматривать очередности дел. Составить хороший план - лишь полдела. Надо еще эффективно использовать каждую минуту рабочего дня Как это обеспечить? Вот несколько полезных правил:

1. Работу по телефону можно организовать следующим образом: утром (до одиннадцати) всем, кто вам звонит, пусть отвечает секретарь. Он может даже сообщить, что вас нет, а после одиннадцати вы сами перезвоните абоненту, и узнать, с чем связан звонок, чтобы могли подготовиться к разговору. По ряду вопросов секретарь может перенаправить звонки другим сотрудникам. В то же время сообщите имена тех лиц, с которыми вас всегда следует соединить.

После одиннадцати часов отвечайте на звонки, разговаривая, коротко и сдержано.

2. На работу с корреспонденцией отведите минимум времени. Возьмите за правило не читать на работе пространных материалов. Как можно больше писем передавайте сотрудникам для подготовки предварительного ответа. На некоторые письма по вашим заметкам ответ может подготовить секретарь. Постарайтесь завершить любой документ с первого раза. Получите все необходимые данные до того, как садитесь за письмо или запрос.

3. Уменьшите число посетителей. Если вам нужно с кем-то встретиться, договоритесь по телефону о времени. Деловые люди, как правило, встречаются для совместного обсуждения только наиболее важных вопросов.

4. Упростить движение документов можно, решив вопросы рационального разделения труда и установив четкую ответственность должностных лиц за выполнение определенной работы и право подписи тех или иных документов. Необходимо четко установить, какие вопросы должны решаться руководителем предприятия и подписываться им, какие - с обязательным его участием, а какие - его участия не требуют, руководитель должен быть лишь проинформирован о решении; и, наконец, есть документы, с которыми руководителю не надо даже знакомиться, поскольку содержащаяся в них информация носит промежуточный характер. Аналогично решаются вопросы и применительно к специалистам: надо четко установить, кто и какие документы должен визировать (визирование - одна из форм согласования).

5. Организуйте свое рабочее место (письменный стол, шкаф, телефон, компьютер). Чаще «расправляйтесь» с бумагами. Обследования говорят, что содержимое ящиков в среднем на 80% можно облегчить при первом же рассмотрении.

6. Сокращайте количество заседаний, но готовьтесь к ним серьезно и внимательно. Собирайте совещание, лишь убедившись, что оно эффективнее разговора по телефону или при непродолжительной встрече. Сократить продолжительность совещания можно, назначив его в конце рабочего дня.

7. Предложите подчиненным, чтобы они сначала изложили свои выводы и рекомендации в двух-трех фразах, а потом уже решайте, надо ли слушать дальше. Это - своего рода управленческая стенография: принять решение, затратив как можно меньше слов и времени.

2. Модель эффективного руководителя

Одно из узких мест в преобразовании экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров. Осознание управления как профессии занимает прочное место в современной цивилизации. Трудность состоит в том, что диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя (особенно в социально важных отраслях хозяйства, связанных с отношениями «человек - человек»), - проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор.. В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров -
«американская» и «японская».

Американская модель предусматривает "начальное определение профессионально-квалификационной модели должности и «подгонку» под нее наиболее подходящих работников (система: должность - работник).

Японская же модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для «него соответствующей должности
(система: работник - должность).

Обе модели имеют как плюсы, так и минусы. В связи с этим, представляется правильным подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально- квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая «подгонка» модели должности к модели руководителя (система: должность - работник - должность).

Невозможно эффективно выполнять управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию и контроль), если нет эффективного руководства.

Одной из важнейших проблем, решаемых психологией управления, - является проблема оценки руководителей. Решение этой проблемы представляет собой разработку методов, позволяющих правильно оценить эффективность деятельности руководителя на той или иной должности. Методы адекватной оценки руководителей являются основой и залогом эффективности практической работы по подбору и расстановке управленческих кадров. Необходимость оценки кандидатов на руководящие должности вытекает из того. что всякая работа управления требует особых свойств, которыми разные люди обладают в различной степени. Это положение особенно актуально для Центров занятости населения в силу огромной социальной значимости той роли, которую выполняют их руководители и управляемые ими коллективы.

На основании значительного количества исследований, проведенных в нашей стране и за рубежом, было установлено, что качества, с необходимостью присущие сильному руководителю, указать невозможно (в отличие от управленческих умений). Но тем не менее можно выделить качества, которые чаще всего (не с необходимостью, а с достаточно высокой вероятностью) присущи сильному руководителю.

Исследуя политические, социальные, экономические и психологические силы, действующие в развитых странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволяют предсказать те способности и умения, которые требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем.

В частности мной описана модель эффективного руководителя, отталкиваясь от которой можно адекватно оценить уровень соответствия личности характеристик руководителей содержанию их деятельности. В разработанную модель вошли 9 психологических характеристик - личности руководителя, которые диагностировались по "проявлению в его деятельности 7- ми признаков каждой характеристики. Ниже дано обоснование и описание этих характеристик.

1. В большей мере на отношение человека к труду влияет ценностная ориентация, основанная на интересе к выполняемой работе. Наряду с объективными факторами, обеспечивающими возрастание интереса к труду, должна иметь место личная мотивация, т. е. (руководителю должно нравиться то, что он делает. У руководителя постоянно должна быть готовность к общему руководству и творческий подход к своей работе

Итак, выделяю первую психологическую характеристику:
Заинтересованность в своей деятельности - раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности.

Выделяю вторую характеристику модели:

Способность сознавать цеди своей деятельности - осознание целей, вытекающих из содержания работы руководителя.

3. Целеустремленность руководителя как качество личности придает всей работе четкую направленность. Цели руководителя объединяют вокруг него людей, формируют н сплачивают коллектив. Под целеустремленностью имеется в виду осознанная постановка перед собой ближайших и перспективных целей, упорная работа по их достижению.

Итак, выделяю третью характеристику модели:

Целеустремленность - приоритет мотивов организаторской деятельности.

4. Есть личностные черты, которые не могут как-то отрицательно оказаться на авторитете руководителя, но значительно ослабляют его как воспитателя. Для руководителя весьма важно обладать специфическим организаторским свойством, которое можно представить как организаторское чутье. Под этим можно понимать способность быстро и глубоко вникать в психологию другого человека и

«отражать» его, умело меняя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организаторским чутьем руководитель легко определяет, на что способен тот, или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий, что является проявлением психологической избирательности руководителя.

Выделяю четвертую характеристику модели:

Способность понимать психологические особенности коллектива - способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.

5. Очень важной областью деятельности руководителя является работа с людьми, умение налаживать с ними хорошие деловые отношения. Очень важно, а с точки зрения достижения результатов это имеет решающее значение, чтобы вся команда была хорошо сыграна - как руководство, так и весь персонал организации.

Это качество является сугубо индивидуальным, у одного оно есть, а у другого нет, но его можно развивать. Сегодня это просто необходимо.

Итак, выделяю пятую характеристику:

Способность к общению - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

6. Руководитель - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В организаторской деятельности руководитель воздействует и делом, и примером, и словом, и убеждением, вскрывая причинную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объясняя и разъясняя, что и как надо делать.

Выделяю шестую характеристику:

Способность воздействовать на людей - способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие сродства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

7. Руководителям следует учитывать, что способность воздействия на других выражается в требовательности организатора. При этом под требовательностью руководителя мы имеем в виду не случайные, эпизодические, разово возникающие требования, а постоянную стабильную требовательность. Руководитель должен быть взыскательным, требовательным. Это прививает подчиненным обязательность, чувство ответственности за выполнение обещанного, верность данному слову.

Итак, седьмая характеристика:

Требовательность - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

8. В оценках других людей, их действий, их работы все мы часто прибегаем к критическим замечаниям. Сложность работы руководителя заключается также и в том, что ему чаще, чем человеку, не играющему, столь ответственную социальную роль, приходится использовать критику, в частности, порицание. Но критика критике рознь. Поскольку это сильнейшее средство воздействия, она должна быть конструктивной.

Итак, выделим восьмую характеристику:

Способность к конструктивной критике - способность обнаружить и в конструктивной форме выразить значимые для деятельности" отклонения от установленных норм.

9. Одной из важнейших личных способностей руководителя, которая в немалой степени приводит к успеху его деятельность, является желание и умение нести ответственность. Прежде чем стать руководителем, необходимо научиться, умению нести ответственность не только в приятных, но и в трудных ситуациях. Существенные признаки ответственности, проявляющиеся в поведении, - точность, пунктуальность, обязательность в исполнении своих обязанностей.

Выделяю девятую характеристику:

Ответственность - способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Итак, в целях осуществления практической работы по определению соответствия психологических характеристик руководителей Центров занятости населения характеру их деятельности мы создали условную модель эффективного руководителя.

3. Методика экспертной оценки психологических и деловых характеристик личности руководителя.

Центральным звеном деятельности руководителя является управление совместным трудом людей. Сегодняшний руководитель должен уметь, не столько распоряжаться, сколько плодотворно сотрудничать. И непременным условием успешного сотрудничества является высокая степень соответствия портрета реального руководителя, составленного по оценкам экспертов, идеальной модели эффективного руководителя. Т.е. мы можем смело утверждать, что чем выше оценка психологических характеристик личности конкретного руководителя, тем выше уровень его соответствия идеальной модели.

1. Описание метода применяемой оценки

В системном подходе к работе с людьми большое значение придается оценке работников. В данном конкретном случае "к использованию предлагается метод экспертной оценки.

Метод Э.0 - это процедура получения первичных эмпирических данных, состоящая в опросе специально отобранных экспертов относительно значений некоторых переменных, дающих необходимую информацию относительно соответствующего объекта. Как правило, экспертная группа состоит из людей, отбираемых по признакам их формального профессионального статуса. Кроме того, группа экспертов должна обеспечивать надежность и полноту информации, возможность ее проверки и, наконец, ее статистическую устойчивость относительно процедуры или условий оценки. В зависимости от требований,
(предъявляемых к получаемой информации, Э.О. может иметь самую разную форму
- от заочного индивидуального опроса с помощью анонимной анкеты и до открытой групповой дискуссии.

В идеале в качестве экспертов необходимо приглашать лиц, стоящих на одной ступени должностной иерархической, лестницы, а также на более высокой и более низкой ступенях, Если имеются определенные организационные трудности, этим правилом можно пренебречь, ограничившись опросом лиц, входящих в две или даже в одну из трех перечисленных групп.

2. Используемый инструментарий

В качестве инструментария использовался «Бланк экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя» в количестве, соответствующем числу экспертов. В бланке экспертной оценки представлены 9 психологических характеристик личности руководителя, определенных нами в качестве составляющих «модели эффективного руководителя». Каждая характеристика, в свою очередь, диагностируется по проявлению в деятельности руководителя семи признаков.

3. Порядок работы

Исследователь определяет группу экспертов. Группа может быть представлена всем коллективом, либо отдельными его представителями. Важно, чтобы эксперты хорошо знали как оцениваемого руководителя, так и характер его деятельности. Необходимо соблюдать однородность группы экспертов
(эксперты - подчиненные, эксперты - руководители равного с оцениваемым ранга, эксперты - руководители более высокого ранга). В зависимости от конкретных условий исследование может проводиться либо на собрании экспертов в каком-либо помещении аудиторного типа, либо исследователь встречается с каждым экспертом индивидуально.

В опросе могут участвовать все те, кто присутствует в данный момент на рабочем месте.

Экспертам разъясняется, что качество, указанное в «Бланке экспертной оценки», должно быть оценено ими применительно к конкретному руководителю по пятибалльной шкале: низшая оценка - 1, высшая - 5 баллов.

Эксперты выступают анонимно и бланк экспертной оценки не подписывают.

4. Обработка и математический анализ результатов.

Обычно результаты экспертной оценки имеют характер величин, измерянных по соответствующим шкалам.

После того, как эксперты выставили оценки, исследователь должен в бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из 9-ти характеристик. Полученные результаты перенести в матрицу обобщенных экспертных оценок и вычислить:

1) средний балл психологических характеристик личности руководителя

(ПХЛР) по результатам работы каждого эксперта;

2) сумму баллов, выставленных всеми экспертами (с выделением отдельно: экспертов - подчиненных, экспертов - коллег и экспертов

Руководителей) по каждому из 9-ти показателей;

3) средний балл по каждому из 9-ти показателей по результатам работы всех экспертов (с выделением отдельно экспертов разных уровней);

4) общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов (с выделением экспертов разных уровней);

5) общий средний балл оценки ПХЛР по результатам работы как всех экспертов, так и каждого их уровня.

Этот порядок работы применяется лишь при условии задействования всех трех групп экспертов. В нашем же случае процедура обработки была проще.

Если при обработке результатов выявится, что максимальная и минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета исключить. Большая вариантность в оценках экспертов может свидетельствовать о инородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (максимально возможное количество набранных баллов может составить 45, что в переводе на коэффициент равняется 1,0):

|Оценка, баллы |Характеристика |
| |(коэффициент 0,42 и ниже) |выполнению функций руководителя |
|21,01 – 27 баллов |Низкий уровень |
|(коэффициент 0,43 – 0,6) | |
|27,01 – 36 баллов |Средний уровень |
|(коэффициент 0,61 – 0,8) | |
|36,01 – 45 баллов |Высокий уровень |
|(коэффициент 0,81 – 1,0) | |

При обработке результатов исследования используются следующие методы математической статистики:
> составление первичного протокола полученных результатов с последовательной записью вариант;
> перегруппировка данных с применением порядковой
> ранжирование полученных результатов (упорядочение вариант по убывающей);
> нахождение средних арифметических, выступающих точкой для сравнения индивидуальных значений.

На основании теоретического и практического исследования проблемы менеджмента, а именно: проблемы организации труда руководителя предприятия, можно сформулировать основные рекомендации и предложения по вопросам совершенствования организации труда.

Во-первых, хочется отметить, что подбор и расстановка кадров на предприятии, как один из элементов управленческого труда, осуществляется на должном уровне, но руководителям необходимо обратить внимание на совмещение должностей. Предприятие обладает довольно простой организационной структурой управления и при этом небольшом штате сотрудников, многие из них совмещают должностные обязанности. В связи с этим необходимо соблюдать следующие рекомендации:
> Совмещаемые функции должны быть одинаковыми или близкими по сложности, при этом более плодотворное совмещение работы более сложной, поскольку этот факт выступает в качестве стимула для повышения квалификации;
> Совмещение должностей должно быть близким по профилю профессиональной подготовки и квалификации, что сократит затраты на подготовку к совмещению;
> Предпочтение отдается тому варианту совмещения, который в большей степени способствует повышению содержательности труда и улучшению использования творческого потенциала работника.

Во-вторых, необходимо принять во внимание результаты обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителей, а именно:

Согласно анализу обобщенных экспертных оценок психологических характеристик личности руководителя были получены следующие оценки:
> Со стороны подчиненных – 38,4 (высокий уровень);
> Со стороны коллег – 37,2 (высокий уровень);
> Со стороны руководителей – 37,4 (высокий уровень).

Общая оценка экспертов, не выделяя их по уровням (подчиненные, коллеги, руководители) позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителей. Все эксперты оценили этот уровень в 34, 6 баллов, что свидетельствует о среднем уровне качеств руководителей.

Говоря о таких моментах работы, как:
> Стимулирование работников;
> Планирование деятельности коллектива;
> Регулирование взаимоотношений в коллективе;
> Контроль за деятельностью коллектива.

Следует обратить внимание на разброс в оценках различного уровня экспертов:
> Подчиненные – 3,9 баллов;
> Коллеги – 3,1;
> Руководители – 3,4.

Самый низкий показатель данной методики – это показатель, характеризующий организаторские моменты с точки зрения коллег (3,1 балла).
Максимальный показатель, характеризующий качество руководителя с точки зрения подчиненных и более высокого руководства (4,6 баллов). Показательным является то, что мнение подчиненных и руководства совпадает, что может говорить об объективности оценки.

Говоря об организаторских моментах, выделим следующие характеристики:
> Стимулирование членов коллектива (2 балла со стороны руководства);
> Интерес к контролю, за деятельностью коллектива (2 балла со стороны руководства).

Следует обратить внимание на перечисленные моменты во взаимодействии с руководителями более высокого уровня (заместитель директора).

Говоря о социальном взаимодействии, следует отметить показатель стремления принести максимальную пользу общему делу (3 балла со стороны руководителей). Этот показатель относится к наиболее значимым социальным показателям и оценка в три балла явно не достаточна, в связи, с чем рекомендуется обратить внимание на такого рода взаимодействия.

Говоря о коммуникабельности руководителя, показательными являются следующие моменты:
> Показатель «способен представить себя в ситуации, переживаемой другим человеком» - одинаковый уровень оценок со стороны подчиненных и руководства (4,3 балла), но со стороны коллег оценка этого показателя на уровень ниже, у коллег 3,3 балла. В связи, с чем рекомендуется обратить внимание на взаимодействие с коллегами по работе:
> еще один показатель «способен находить общий язык с разными людьми в разных обстоятельствах» - одинаково низкий уровень со стороны всех экспертов: со стороны подчиненных - 3,3 балла, коллег - 3,0, со стороны руководителей - 0 баллов. Предлагается обратить внимание на поведение руководителя в рамках этого показателя.

Говоря о требовательности руководителя. Интересным представляются следующие оценки:
> способен проявить гибкость в требованиях - общая оценка 2,8 балла. Эта же оценка по уровням экспертов: со стороны

подчиненных - 3,0 балла, коллег - 3,6, со стороны руководителей - 2,0 балла;
> обращает на себя внимание еще один показатель - способен смело предъявлять требования, а точнее разброс оценок по

этому показателю: со стороны подчиненных - 3,6 балла, со

стороны коллег - 4,6, со стороны руководителей - 4,3 балла.

Говоря о сочетании личных и общественных интересов, обратим внимание на показатель «способен интересы дела ставить

выше личных интересов»: со стороны подчиненных - 4,3 балла, со

стороны коллег - 3,0, со стороны руководителей - 3,6. Рекомендуется обратить внимание на этот показатель, особенно во взаимоотношении с коллегами.

4. Совершенствование организации труда руководителя предприятия

За период прохождения практики, по результатам изученных материалов и наблюдением за производственным процессом в Таштагольском ДРСУ, можно сделать вывод о том, что предприятие работает стабильно, справляется с возможными возложенными на него обязанностями, в полном объеме выполняет производственную программу.

Обеспечивает на должном уровне охрану труда. Вместе с тем имеются серьезные проблемы в части оплат труда. Как показывает анализ, трудящиеся
ДРСУ получают заработную плату в основном в виде товаров народного потребления, а не наличными деньгами. Имеют место задержки с выплатой заработной платы до трех – четырех месяцев.

Это связано с тем, что расчеты между предприятиями ведутся в виде бартерного обмена. Оплата за выполненную работу осуществляется посредством взаимозачетов. В силу своей неплатежеспособности пользоваться кредитами банков.

Есть проблемы с несвоевременной уплатой налогов в Федеральный бюджет на протяжении последних пяти месяцев нет отчислений в пенсионный фонд, что влечет за собой начисление пенсий и штрафов.

В настоящее время Таштагольским ДРСУ ведется интенсивное строительство автодороги Таштагол – Новокузнецк. Резко увеличился поток автотранспорта, появилась необходимость создания на этом направлении кемпингов, автостоянок, автопавильонов, автозаправочных станций, кафе и д.р. У
Таштагольского ДРСУ есть технические возможности для решения этих вопросов.
Есть предложение включить в программу блок вопросов связанных с организацией обустройства и оказания перечисленных услуг. Результатом выполнения такой программы станет дополнительный источник поступления наличных денег на счет предприятия.

Заключение.

Чтобы умело руководить предприятием, своевременно вносить необходимые изменения для укрепления финансового положения предприятиям необходимо владеть основами менеджмента. Знание их позволит стимулировать труд, повысить профессионализм, активизировать творческий поиск, возбудить деловой интерес.

Чтобы решить любую проблему или выполнить работу любой руководитель обладает тремя видами ресурсов: людьми, деньгами и временем»

Как правило, наличие денег и времени всегда ограничено по своему для каждого руководителя. А вот люди... Именно люди являются наиболее ценным ресурсом для руководителям и если он хочет добиться успеха, то должен уметь побуждать их к действию, развивать в их это чувство и поощрять его. А чтобы научиться этому, нужно знать и понимать не только то, что они собой представляют, но также и то, что мотивирует их действия, обладать чувствительностью, чувством справедливости, способностью воспитывать.

Успех предприятия во многом зависит и от имиджа самого руководителя.
Под имиджем делового человека понимается его внешний вид, умение держаться с людьми в деловой обстановке, оформление кабинета, это главным образом - деловой стиль работы, степень организованности.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы своей фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

С самого начала должен быть четко определен план развития организационной структуры компании. В большинстве случаев представляют в форме организационной схемы, показывающей связи и разделение ответственности в рамках организации. Это создает основу для определения организационной структуры компании. При любом раскладе структура должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы.

В организационной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса, на которые делается упор в других разделах.

Под термином «организация» руководители обычно понимают схемы административной подчиненности, должностные инструкции и другие структурные факторы организации. Однако теоретическое изучение организации охватывает более широкий круг явлений, хотя структура занимает центральное место. Так, современный исследователь Д. Пью пишет: «Более конкретно теория организации может быть определена как изучение структуры, функционирования и эффективности организаций, а также поведения групп и отдельных лиц внутри них».

Более полное определение рассматриваемого предмета исследований включает следующие его аспекты:

Группировка задач с целью определения видов работ.

Группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные подразделения, например, в отделения.

Делегирование полномочий, распределение ответственности и определение числа уровней в иерархии управления.

Создание такого организационного климата, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации.

Проектирование систем коммуникаций, обеспечивающих эффективность процессов принятия решений, контроля и координации.

Построение такой организации, которая чувствительна к изменениям внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частности посредством нововведений.

Первые три аспекта относятся к традиционным понятиям о структуре, а три последних – к более современным направлениям: изучение структуры, функционирование и эффективность работы организации. В любом случае, перечисленные аспекты становятся объектом поиска решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организации. И если решения оказываются неверными, то в построении и функционировании организации возникают недостатки, которые могут проявляться в следующем:

Решения принимаются несвоевременно и необоснованно, если:

а) лица, принимающие решения, перегружены;

б) отсутствует информация, необходимая для принятия решений;

в) решения принимаются не тем руководителем или не на соответствующем уровне;

г) организационный климат не стимулирует высокую эффективность работы.

2. Нет единой основы для выполнения функций, что приводит к отклонениям и разногласиям. Например, может отсутствовать единая политика найма и оплаты труда.

3. Неудовлетворительно координируется работа подразделений, если:

а) недостаточно согласованы цели. При этом работники различных служб имеют разные системы приоритетов и, руководствуясь противоречивыми целями, предпринимают несогласованные действия;

б) в работе отсутствует синхронность. Несогласованность отдельных работ во времени вызывает задержки и застои;

в) нечетко определены обязанности. Необходимая работа может оказаться невыполненной, поскольку каждый работник считает, что за ее выполнение отвечает кто-то другой;

г) недостаточно экономична система координации. Координация осуществляется через специальный персонал, посредством личного контроля, совещаний, инструкций, постановки целей, оперативных планов и формальных процедур.

4. Разрушительный конфликт. Если члены организации часто вступают конфликт друг с другом, единство действий становится все менее возможным. Хороший организационный климат складывается там, где обсуждение проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.

5. Недостаточная чувствительность к техническому прогрессу и изменениям внешней среды. Чтобы быть эффективной, организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целями, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям, если она хочет выжить.

Туристическая деятельность в Российской Федерации осуществляется на основе законодательной и нормативной правовой базы.

Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. «Об основах туристкой деятельности в Российской Федерации» - своего рода каркас, на котором строятся отношения в туризме. Следует, однако, отметить, что закон о туризме был принят в виде основ законодательства и, следовательно, в значительной части статей и положений носит декларативный характер и не имеет прямого действия. В настоящее время разрабатывается новый прокт закона о туризме.

Ряд федеральных законов содержит нормы, регулирующие особенные вопросы туристической деятельности. Нормативная правовая база значительно расширена различными положениями и правилами, актами, регулирующими организацию обслуживания, бухгалтерский учет, страхование туризма и др. Для целей международного туризма приняты федеральные законы и нормативные акты, определяющие туристические формальности при пересечении границы, а также таможенные и санитарные нормы и правила. Значительное внимание уделено формированию принципов и правил в договорном и контрактном праве.

Туризм – это не только важная отрасль экономики, но и сложная структура, определяющая место работников и организацию их труда в туристической отрасли, в регионах и туристических центрах, организациях и предприятиях.

В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристической отрасли.

Управлять туристической структурой – значит оптимально распределить цели, задачи и ресурсы между структурными подразделениями и работниками организации. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав, ответственности и ресурсов.

В структуре управления туризмом выделяют звенья (организации), уровни (ступени), управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления туризмом относятся ведомства, организации и предприятия, а также их руководители, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. В основе образования звена управления в туристической отрасли лежит выполнение организацией управления определенных функций. Устанавливаемые между этими организациями связи могут носить горизонтальный и вертикальный характер.

Под уровнем управления туризмом понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления туристической отраслью. Степени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: принимаемые решения на вышестоящем уровне конкретизируются и реализуются нижестоящим звеном.

Управление туристической отраслью реализуется в рамках организационной структуры, включающей три уровня: макроэкономический, мезоэкономический и микроэкономический.

Макроэкономический уровень включает наивысший уровень законодательной исполнительной власти, занимающейся индустрией туризма в Российской Федерации.

Мезоэкономической уровень представлен отраслевым ведомством Правительства РФ – Федеральным агентством по туризму, ведомствами и департаментами по туризму в администрациях субъектов Федерации, а также профессиональными общественными объединениями.

Микроэкономический уровень организации туристического комплекса представлен организациями – производителями услуг, организациями – посредниками в предоставлении услуг и организациями, поддерживающими туристическую отрасль.

Следуя макроэкономическим представлениям о системе управления, которую составляют ряды с горизонтальным (между равнозначными элементами) и вертикальными связями (между зависимыми по вертикали рядами элементов), можно представить микроэкономический уровень иерархии управления в органе управления предприятием индустрии гостеприимства и туризма.

Иерархия управления – это инструмент для реализации целей предприятия и гарантия сохранения системы управления. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень – тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.