Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Сущность и понятие эффективности менеджмента

2. Сущность качества менеджмента и его особенности

3. Стили руководства и его эффективность

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Введение

То, что мы привыкли называть «бизнесом» на сегодняшний день, оказывается, существует с начала времен товарно-денежных отношений, т.е. время общин. А именно когда общины между собой обменивались товаром. И существовали в тоже время кочевники, менявшие общины одну на другую, при этом меняли разный товар, имея огромную выгоду для себя. Именно с тех времен и начался бизнес. И далее, когда товарно-денежные отношения выросли в развитии, развивалось и само предпринимательство (бизнес). Самое яркое развитие бизнеса было в XIX веке, когда значительно начала развиваться промышленность. И именно тогда начал развиваться менеджмент, т.е. то самое слово, которое мы так привыкли употреблять. Прежде всего, хочется дать само определение «менеджмента». Менеджмент (англ. management - управление, руководство, администрация, умение властвовать) - это максимально эффективное управление и контроль.

Некоторые думают, что менеджмент образовался внезапно. Однако это заблуждение. Так же во времена рабовладения на полях и плантациях существовали так называемые управляющие, которые следили за порядком и качеством работы, которую выполняли рабы. В то время, когда царствовал феодализм, тоже имелись такие люди. Их называли помощниками главы. Они были вправе поощрить рабочего, наказать, повысить или снизить налоги. И эти самые действия уже можно было назвать менеджментом. Но когда появился капитализм - менеджмент действительно дал свое развитие. Ведь наступила необходимость в помощниках, так называемых управленцах, которые хорошо знали теорию управления и могли с легкостью дать возможность развиваться и процветать той или иной фирме или организации. Существовало множество фирм, которые работали в совершенно разных отраслях. В каждой фирме имелся глава и помощник, который управлял системой управления, бухгалтера, занимающиеся своим делом, аналитики и финансисты, которые разрабатывали политику организации к лучшему состоянию. И именно те, которые справлялись со своей работой лучше, чем другие - оставались победителями в той огромной конкуренции, которая была на то время среди всех специалистов. Ведь главная цель каждого хозяина - держать при себе тех людей, с помощью которых его организация может с легкостью овладеть успехом и развиваться дальше, не стоя на одном месте на пути к вершине благополучия и спокойствия организации. Для благосостояния фирмы нужно постоянное развитие, совершенствование, все различные способы победы в борьбе за первое место в экономике. Цели любой организации: постоянное развитие, повышенный капитал, постоянная прибыль. Этих целей должен достичь каждый бизнесмен, который желает процветания своей фирме. Ну, и, конечно при всем этом, он должен иметь такого менеджера, который поможет достичь всех этих целей и реализовать задуманное. Менеджер - это очень сложная работа, ведь на нем очень большая ответственность. Кроме того, он должен использовать не только формулы и заученные знания, но и понимать, что есть и силы, которые могут повлиять на фирму извне.

Сила менеджмента состоит в том, что он берет свое начало от человека, его потребностей и целей, от опыта и достижений научно-технического прогресса в производительную силу. Менеджмент. Учебник / Григорян А.Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. -264с.

На сегодняшний день менеджер - это одна из самых востребованных профессий. Она очень интересна. И если каждый из представителей этой профессии будет работать во все силы, то и сам менеджмент России будет иметь колоссальное развитие в области торговли, промышленности, кооперации, сельского хозяйства и др. Поэтому мною была выбрана именно эта тема курсовой работы. Ведь на сегодняшний день она очень актуальна.

Цели и задачи курсовой работы:

Раскрыть сущность и понятие эффективности менеджмента;

Рассмотреть все составляющие повышения эффективности менеджмента;

Раскрыть понятие и сущность качества эффективности;

Рассмотреть все существующие факторы эффективности менеджмента;

Распознать стили и эффективность руководства.

Курсовая работа по своему содержанию очень интересна. И именно поэтому мною была выбрана именно эта тема работы.

1 . Сущность и понятие эффективности менеджмента

Эффективность менеджмента - само по себе очень сложное понятие. Цель и смысл эффективности качества - управление, а именно его цели и задачи должно проходить с минимальными издержками, а результат этого самого управления должен быть максимально крупным. Все денежные (финансовые), материальные и трудовые ресурсы при хорошей организации преобразовываются в услуги и товары. Этому преобразованию помогает организация, которая дает возможность иметь выгоду не только потребителю этих услуг и товаров, но и самой организации. Иначе говоря, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - № 2, 2008 Именно в этом и состоит весь смысл эффективности менеджмента.

Менеджер должен видеть организацию, в которой он работает, в виде системы элементов, которые зависят друг от друга и должны постоянно развиваться и продвигаться к вершине успеха. Все цели и задачи организации должны быть решены, при этом все ресурсы этой фирмы должны быть использованы. Только в этом случае управленческая деятельность может называться эффективной.

Существует два вида эффективности:

- внешняя эффективность (выгодность) - характеризуется степенью достижения организацией ее целей;

- внутренняя эффективность (экономичность) - характеризуется оптимальным распределением и использованием имеющихся ресурсов.

Чем больше результат деятельности превосходит её затраты, тем эффективней и экономичней её можно назвать. При всем этом не стоит опираться только на этот факт. Важно обратить внимание на ценность самого результата. Ведь если результат не будет пользоваться спросом и нести ценности, то будущее этой организации может быть весьма печальным.

Также эффективность может быть реальной и потенциальной. Первая определяется результатом, который был получен в процессе применения системы, а вторая - оценивается предварительно. Кроме того, эффективность подразделяется на стратегическую и тактическую. Тактическая отражает получение эффекта в ближайшем времени, а стратегическая - в будущем.

Тактическая модель управления позволяет разработать тактику менеджмента. При смене тактических действий происходит координация процессов, запуск новых, прекращение старых и перераспределение ресурсов в общем. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. - М.: «Наука».- 1999, -269 с. Эти действия могут происходить либо синхронно, либо асинхронно. Если синхронно - действия одновременно останавливаются на время реорганизации. А если же асинхронно - останавливается толь лишь часть процессов.

Стратегическая модель управления координирует функции планирования стратегии, обеспечивает контроль за функциями всей системы. Она координирует и контролирует все этапы стратегического менеджмента, а именно весь процесс и все эго элементы. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: «Зеркало», 2001. -448 с.

Функции стратегической модели управления:

- отслеживание системы стратегических показателей;

- контроль процесса реализации стратегии;

- становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

- участие в постановке целей стратегии;

- первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

- координация всех этапов стратегического управления.

Эффективность менеджмента имеет множество аспектов:

- Эффективность - соотношение затрат и результатов (чем лучше работают работники, менеджеры и предприятие в целом, тем лучше результат и выше эффективность);

- Внутренняя эффективность - используются внутренние возможности предприятия;

- Внешняя эффективность - используются внешние возможности предприятия;

- Рыночная эффективность - сравниваются удовлетворенные запросы потребителя со способами их удовлетворения;

- Идеальная эффективность - определение говорит само за себя, но не смотря на все попытки менеджмента, такая эффективность не была достижима ни при каких усилиях;

- Тактическая эффективность - отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности предприятия;

- Стратегическая эффективность - отражает меры достижений всех целей предприятия;

- Общая эффективность - отслеживает эффективность внутренней и внешней эффективностей.

Если у товара или услуги нет спроса, то предприятие теряет весь смысл эффективности производства, эта эффективность становится ниже максимально возможного. Если внутренняя эффективность имеет высокий уровень, то это еще не значит, что организация застрахована от банкротства. Работа по изучению спроса потребителя должна быть грамотна и компетентна. Низкая внутренняя эффективность усложняет возможности преодолевать трудности внешней эффективности. В случае если обе (внутренняя и внешняя) эффективности будут снижаться относительно определенного уровня, то общая эффективность также падает в геометрической прогрессии.

Организация в течение всей своей деятельности должно не только удерживаться, но и стремиться к развитию на рынке, используя все свои многочисленные факторы производства. Эти факторы делятся на три группы:

- Факторы, которые обеспечивают ресурсы производства (оборудования, земля, материалы, рабочая сила, инструменты, здания, сырье, топливо, различные сооружения и т.д.). Ведь без всего этого производство продукции и услуг невозможно представить.

- Факторы, которые обеспечивают необходимый уровень развития организации (повышение квалификации сотрудников, соответственная организация производства и труда, постоянные инновации и т.д.).

- Факторы, которые обеспечивают эффективность коммерции производственной деятельности.

Пути повышения эффективности производства - это, прежде всего, комплекс мероприятий по росту эффективности производства в заданных направлениях. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислянова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001. - 367 с. (см. Приложение А)

К факторам повышения эффективности менеджмента можно отнести размер/величину предприятия, численность работников, особенности деятельности производства и т.д. К этим факторам относятся:

Организационная культура;

Способность сотрудников хорошо выполнять работу;

Финансирование производства;

Социальная деятельность коллектива;

Постоянное использование инноваций и обновленных технологий;

Автоматизированные деловые процессы;

Активность работников в своей работе управления;

Желание всех работников улучшить результат правления.

Внешние факторы влияния на эффективность менеджмента:

Значимые события в общественности,

Кризисы экономического, политического характера, которые влияют на работу,

Политическая активность конкурента,

Изменение структуры общественности,

Неожиданные изменения финансового положения клиентов,

Агрессивное отношение законодательства к фирме,

Избыток/недостаток работников,

Ухудшение погоды,

Инфляция.

Внутренние факторы влияния на эффективность менеджмента:

Отношения в коллективе работников между собой,

Прогулы работников/потеря рабочего времени,

Протесты, митинги, забастовки и т.д.,

Постоянная смена работников,

Неисправная техника,

Административный контроль руководителя,

Охрана имущества предприятия,

Постоянные болезни работников.

Очень важно для предприятия решение всех этих проблем для лучшей эффективности. Предприятие должно стремиться завоевать к себе доверительное отношение общества. Это дает возможность предприятию открыть новые перспективы для получения максимальной прибыли и достижения успеха.

2 . Сущность качества менеджмента и его особенности

На сегодняшний день все привыкли употреблять термин «качество труда». Но гораздо меньше употребляется такое понятие, как «качество управления». Причина всему этому - многозначность и многогранность этого понятия. Ведь управление может быть маркетинговым, производственным, персональным. Четкое и общепринятое понятие и содержание этого сочетания слов отсутствует. Можно сказать лишь то, что качество менеджмента можно определить по итоговым результатам деятельности предприятия.

Качество управления имеет двусмысленное понятие: с одной стороны оно определяет функционирование организации и исходную эффективность трудовых процессов (коммуникации, квалификация/профессионализм работников, оснащение необходимой для высокого качества техникой), с другой - проявляет возможности достижения целевой функции. Качество управления крепко связанно с рыночными результатами деятельности организации. Для достижения высокого качества управления необходимо знать все о рентабельности, объеме продаж, прибыли и воплощать все свои знания в действия. Одно из главных правил в борьбе с конкурентами - соответствовать структуре и величине всех составляющих организации. Это очень сложная задача, которая требует оперативности. Также необходимо совершенствовать механизмы управления, выполнять планирование, контроль, прогнозирование, организовывать регулирование. Как и для эффективности менеджмента, так и для качества менеджмента требуются следующие условия:

Наличие современных технологий;

Устойчивость материально-технической базы;

Высокая квалификация работников и управляющих.

Отсюда исходит вывод, что качество управления - это не только качество протекающих в системе управления информационных, трудовых и других процессов, но и проявление того, насколько результативна деятельность предприятия на рынке, в какой степени установленные цели деятельности соответствуют состоянию внешней среды, выпускаемая продукция - запросам потребителей, используемые стратегии - действиям конкурентов. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - № 2, 2008

Качество управления - это также совокупность всех свойств, которые присвоены управлению и определяют состояние управления; это возможность создания условий комбинированием, интегрированием всех факторов внешней и внутренней среды, при которой гарантируется необходимая конкурентоспособность данной организации. Если уровень качества управления повышается, то вследствие этого происходят следующие изменения в предприятии:

Технология производства, технология управления, системы, товар изменяются в лучшую сторону, т.е. снижаются издержки, повышается ценность товара/услуг;

Изменяется потенциал, имеющиеся ресурсы используются лучше;

Изменяется структура технологий, товара, сфера деятельности;

Улучшается сама система управления.

Качество управления - это характеристика, имеющая динамический характер. Она способна изменяться из-за процессов как во внутренних факторов управления, так и внешних факторов управления. За счет этого формируется сам потенциал управления и состояние предприятия в общем, которое сопровождается новыми возможностями фирмы. При этих новых возможностях на организацию «сваливаются» новые проблемы, которые необходимо решать. Эти проблемы решаются довольно уникально:

Изучаются конкуренты и их возможности каких-либо действий против компании;

Устанавливаются особенности рынка будущего;

Сверяется обновленный товар с характеристиками техники и экономики;

Находятся способы для влияния этой фирмы на рынки.

Но часто эти операции воспроизводятся проблематично из-за того, что не хватает необходимой информации, отсутствует интерактивность и/или определенные критерии.

Для того чтобы более четко представить всю эту картину изменения характера управления и всех требований, касающихся его качества, необходимо представить два направления в той самой деятельности организации. Эти самые направления обычно осуществляются одновременно (параллельно), но функционируют и обуславливают развитие организации довольно по-разному. Одно направление дает реализацию всем возможностям организации, а другое - ищет различные факторы, которыми может воспользоваться конкурирующая фирма, снижая возможности и рост предприятия.

Можно выделить следующую классификацию факторов, которые оказывают влияние на качество менеджмента: это технические, экономические, организационные и социальные факторы.

Технические факторы - состояние документации техники; состояние инструментов и оборудования; качество контрольных и измерительных средств; качество и вид самой продукции; качество исходного сырья и материалов; постоянное отслеживание испытательного оборудования.

Экономические факторы - четкое проведение и организация хозяйственного расчета; вид оплаты труда и размеры оплаты; соотношение между командными проектами, ценой и себестоимостью; удержание брака; выплата премий за работу высокого качества.

Организационные факторы - необходимость плана работы; организация информационного обеспечения; организованность производства и труда; правильный режим работы (отдых и питание); правильное обеспечение сырьем и материалами; своевременное обслуживание техники и оборудования.

Социальные факторы - работа воспитания; повышение квалификации работников; благоприятная обстановка в коллективе; наличие отдыха в нерабочее время; перемещение и правильная расстановка кадров; благоприятные условия труда.

Мало кто поспорит с тем, что для того чтобы достичь высоких результатов необходимо иметь систему работы, которая будет четко соответствовать правилам и требованиям рынка.

Также руководитель и менеджер компании должны четко иметь: стратегию развития организации; знать ценности компании; принимать точные и четкие решения, в которых персонал должен принимать активное участие.

Отсюда исходит вывод. Полноценная работа любой компании очень сложна. Приходится работать в жестокой конкуренции, большим выбором товаров и услуг, при строгих требованиях. И для того, чтобы организация повышала свою работоспособность, необходимо снижать издержки, снижать цены на товар и услуги, коллектив должен работать в благоприятных условиях, работать над улучшением взаимоотношений между персоналом, ну и, конечно улучшать качество выпускаемого продукта или оказанных услуг. Менеджмент: Конспект лекций / Авт. - сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор. - издат., 2004. -160 с. И именно в этом случае будет высокая конкурентоспособность и качество менеджмента.

3 . Стили руководства и его эффективность

Сегодня при желании фирмы иметь высокую конкурентоспособность и качественную функциональность директор и менеджер должны знать свои цели, план работ, требовательность и т.д. Но не менее важно уметь правильно руководить не только организацией, но и всем коллективом, который работает в ней.

Стиль управления менеджера - это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на всей деятельности организации. Выбранный стиль руководителя должен постоянно анализироваться, оцениваться и восприниматься работниками, формировать систему отношений на всех уровнях иерархии. Учебное пособие для практических занятий по курсу «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей / Шевцова Е.А. - Орел: ГТУ. - 1996. - 52 с. А значит что, стиль руководства очень важен для руководителя, а именно для развития и функционирования всей организации. Робинс С., Коутлер М. Менеджмент: Пер. с англ. - 6-е изд., доп. и перераб. - М.: ИД «Вильямс», 2002. - 370 с.

Существует несколько видов стилей руководства. А руководитель уже сам выбирает стиль своего руководства. Главное - правильно определиться с выбором. Ведь сначала необходимо проанализировать и учесть такие моменты как: сфера деятельности самой организации, особенность, понимание, количество коллектива и др. При правильном выборе стиля руководства поднимется уровень производства, дисциплины, снизится количество прогулов.

Существует следующее разнообразие стилей руководства: авторитарный, либеральный и демократический.

В случае дефицита минимальные убытки при работе;

Минимальные затраты на менеджера;

В случае кризиса большая вероятность выживания;

Низкая мотивация рабочих в экономии ресурсов;

Четкое и точное распределение ролей и ответственности;

Решение лидера все решает;

Быстрое решение создавшихся проблем;

Рабочие не имеют возможности проявлять инициативу;

Только лидер использует свой творческий потенциал;

Организованная работа.

Либеральный стиль руководства:

Постоянные высокие затраты;

Минимальная мотивация работников;

Нет точного распределения ролей и ответственности;

Работники мало зависят от руководителя;

Полная свобода действий и решений;

Проблемы решаются медленно и неудовлетворительно;

Только рабочий персонал использует свой творческий потенциал;

Сотрудники проявляют инициативу;

У рабочих нет заинтересованности о развитии организации.

Демократический стиль руководства:

Минимальные убытки при отсутствии менеджера;

Работники стараются повысить экономию ресурсов;

Медленное решение проблем;

Нет четкой ответственности и распределения;

И лидер, и сотрудники могут использовать инициативу творчества;

Высокие расходы и затраты;

Частая смена менеджера;

Рабочие почти не зависят от главы.

Из этого можно сделать вывод, что каждый стиль имеет свои преимущества и недостатки. Но если правильно сделать выбор стиля руководства, то на данном предприятии эти недостатки будут менее значимы, а некоторые - образуются в преимущества. Основы научного менеджмента / Тейлор Ф. - М.: «Прогресс». -656 с. Еще не менее важно, чтобы сам руководитель полностью соответствовал правящему стилю руководства. Именно поэтому следует учитывать все нюансы и так серьезно отнестись к правильному подбору руководства, ведь он так важен для атмосферы на предприятии в целом, развития и функционирования фирмы. И совсем не важно какой именно на предприятии главенствует стиль руководства, главное - чтобы работа этой организации была эффективна.

Существуют, так называемые «роли» руководителя:

Менеджер. В этой роли руководитель должен уметь организовать работников, следить за достижением четко поставленных целей, быстро находить решение проблем, повышать уровень организации. Это, пожалуй, самая главная роль руководителя.

Цивилизованный человек. В современном мире каждый руководитель, не смотря сложную ситуацию, всегда должен себя вести соответствующее и уважительно ко всему коллективу в целом и каждому сотруднику по отдельности.

Командный игрок. Такой руководитель привлекает работников к общественной работе, анализируя квалификацию каждого из них и взаимодействуя с каждым из работников. Так же он должен поддерживать командный дух и благоприятную атмосферу.

Предприниматель. В этом случае руководитель должен пробиваться через трудности и добиваться процветания фирмы согласно своему плану и четко представлять будущее этой фирмы. При этом вся ответственность фирмы возлагается на руководителя.

Профессионал. В этом случае руководитель пытается достичь максимально высоких целей, используя свои навыки, знания. Не останавливаясь на одном месте, он постоянно совершенствует их, показывая их в пример остальным работникам.

Хозяин. Это одна из самых важных ролей руководства. Руководитель добивается своих целей за счет профессионализма и силы воли. Интересы фирмы в этом случае - самое важное для руководителя. Даже не смотря на интересы работников фирмы и на свои интересы. В этой «роли» руководитель принимает решения, задумываясь о дальнейших результатах и итогах этого решения. При этом необходимо сосредоточение о развитии организации. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». - М.: «Аспект пресс», - 2003. - 467 с.

Таким образом, отсюда следует следующий вывод: формирование стиля руководства - это процесс сложного характера, который трудно изменить или повлиять на него искусственным путем.

Заключение

авторитарный либеральный качество управление

Мое мнение таково, что эффективность и качество менеджмента - это действительно очень сложная структура, на которую косвенно или прямо влияют различные факторы. Эффективность менеджмента полностью зависит от того, как организация обеспечена ресурсами, каков профессионализм работников, насколько организация обеспечена оборудованием и др. Анализ эффективности менеджмента состоит из социальных и экономических критериев. Также анализ зависит от частных и общих показателей эффективности. Очень важно отслеживать мониторинг прибыли и затрат. Также были рассмотрено множество путей повышения эффективности менеджмента. Почти в каждом из них было отмечено, что это повышение эффективности зависит от уровня квалификации, от «роли» управления и качеств руководителя, от производственных технологий, от правильного режима работы, а именно, от условий труда и отдыха.

Каждое предприятие само выбирает путь повышения менеджмента в своей работе. Также были рассмотрены все основные аспекты деятельности организации. Один из самых важных факторов - высокая квалификация менеджера, профессионализм менеджера, быстрое и правильное нахождение решений в случае проблемы, хороший подбор персонала, который также должен иметь высокую квалификацию и профессионализм, благоприятные отношения между персоналом и руководителем, тем самым работники будут стремиться к более высокому итогу своих работ. Исходя из этого, следует вывод, что эффективное управление влияет на абсолютно все аспекты деятельности предприятия. Именно поэтому каждый руководитель должен время от времени проводить оценку эффективности менеджмента в организации, разрабатывать множество мероприятий для повышения эффективности менеджмента. Это помогает увеличить эффективность и результат предприятия в целом.

Глоссарий

Список использованных источников

1. Менеджмент. Учебник / Григорян А.Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. - 264 с.

2. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - № 2, 2008

3. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство. - М.: «Наука».- 1999, -269 с.

4. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. - М.: «Зеркало», 2001. -448 с.

5. Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2001. - 367 с.

6. Менеджмент: Конспект лекций / Авт. - сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор. - издат., 2004. -160 с.

7. Учебное пособие для практических занятий по курсу «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей / Шевцова Е.А. Орел: ГТУ. -1996. - 52 с.

8. Робинс С., Коутлер М. Менеджмент: Пер. с англ. - 6-е изд., доп. и перераб. М.: ИД «Вильямс», 2002. - 370 с.

9. Основы научного менеджмента / Тейлор Ф. - М.: «Прогресс». -656 с.

10. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». - М.: «Аспект пресс», -2003. -467 с.

11. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА - М., 2003. 224 с.

Размещено на Allbest.ur

Подобные документы

Факторы, влияющие на эффективность управления в Московском филиале Почты России. Основные организационные структуры управления, их краткие характеристики. Авторитарный, демократический и либеральный стили руководства, их сравнительные характеристики.

реферат , добавлен 10.03.2015


Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле. Признаки эффективности деятельности организации. Семь категорий результативности менеджмента. Факторы, влияющие на качество управления, его экономические и социальные показатели.

лекция , добавлен 29.07.2013


Организация менеджмента на предприятии: структура, критерии качества и эффективности. Анализ качества и эффективности менеджмента (управления) производства " и основные пути их повышения на примере общества с ограниченной ответственностью "Уют".

дипломная работа , добавлен 27.07.2010


реферат , добавлен 10.05.2010


Анализ качества менеджмента. Менеджмент качества и качество менеджмента. Пути и методы анализа эффективности менеджмента. Анализ эффективности организационных структур управления. Управленческие решения и их эффективность. Система развития персонала.

дипломная работа , добавлен 31.10.2008


Основные характеристики качества. История возникновения и развития системы менеджмента качества. Понятие и сущность процессов. Направления деятельности компании. Оценка эффективности применения системы менеджмента качества в деятельности ТОО "Доргмаш".

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Определение качества менеджмента и изучение проблемы его анализа. Особенности методики оценки эффективности менеджмента организации. Влияние управленческих решений на эффективность управления. Исследование путей и методов развития персонала предприятия.

курсовая работа , добавлен 17.08.2011


Понятие менеджмента, его основные функции и цели, комплексная природа. Возникновение менеджмента как неотъемлемого, особого и передового института на предприятии, главные принципы и экономическая эффективность. Сущность управления работником и работой.

курсовая работа , добавлен 09.11.2009


курсовая работа , добавлен 31.10.2008


Влияние характерологических особенностей на деятельность руководства, сравнительный анализ особенностей руководителей высшего звена. Основные функции менеджмента и деятельность руководителя. Стили управления: авторитарный, демократический и либеральный.

"Кадровик. ру", 2012, N 3

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Performance Management, или управление эффективностью деятельности организации, - популярное стратегическое решение. В его основе - целеполагание и оценка результатов деятельности. Как выстроить этот процесс, чтобы он не обернулся разочарованием? Переходить от формальной аттестации к модели непрерывного развития!

Разговор об управлении эффективностью деятельности мы начнем, как ни странно, со сказки. Произошла эта история в одной успешной организации...

Как-то раз побывал самый главный директор одной успешной организации на конференции лучших и успешных организаций и услышал о новом веянии в управлении персоналом - Performance Management, или управлении эффективностью деятельности. Узнал он, что для развития бизнеса надо эту диковину внедрять, да постановку ежегодных целей сотрудникам организовать, да об их ежегодной аттестации не забыть. И вот задумался он: как бы всех сотрудников целью наделить, а потом оценить да оценки эти сравнить, чтоб по итогам каждый занятой менеджер управлял трудолюбивым сотрудником более эффективно? Решил самый главный директор поручить эту задачу своему дисциплинированному эйчару. Думал-думал дисциплинированный эйчар тридцать три дня и написал, наконец, целый проект по управлению эффективностью деятельности успешной организации, даже пакет сопровождающих документов подготовил и совещание с сотрудниками запланировал. Сходили на совещание занятой менеджер и подчиненный его - трудолюбивый сотрудник. На следующий день были поставлены цели и заполнены нужные документы. А как год к концу подошел - поговорили занятой менеджер и трудолюбивый сотрудник еще раз, оценили деятельность сотрудника за год и передали данные дисциплинированному эйчару. А тот - самому главному директору. Похвалил самый главный директор своих работников за хорошие оценки и дал новые указания занятому менеджеру. А тот стал работать еще эффективнее и помог успешной организации сэкономить большую сумму денег и стать очень успешной.

Выглядит вдохновляюще, не правда ли? Кто из HR-менеджеров и директоров не руководствовался самыми благими намерениями, внедряя в организации Performance Management, или управление эффективностью деятельности? В реальности же этот процесс может обернуться разочарованием: в большинстве случаев даже тщательно продуманная схема, оказывается, попросту не действует. Как же выстроить систему так, чтобы она работала?

Реализация этапов управления эффективностью деятельности

Рассмотрим управление эффективностью деятельности с управленческой точки зрения. Этот набор процессов осуществляется в такой последовательности:

1) постановка целей организации руководством;

2) каскадирование цели сверху вниз; постановка целей сотрудника, согласующихся с целями организации, и определение методов их достижения; корректировка целей - например, в середине года;

3) по прошествии оговоренного срока (чаще всего календарного года) - предметное обсуждение достигнутых целей и проставление оценки; передача результатов снизу вверх;

4) анализ результатов оценки, принятие решений, изменение или постановка новых целей организации.

Что это означает в системе координат "руководитель - подчиненный"? На данном уровне этапы разворачиваются следующим образом:

1. Собственно целеполагание - встреча руководителя и подчиненного, обсуждение. Вряд ли у кого-то из руководителей сегодня возникнет вопрос, зачем сопоставлять цели организации с целями каждого работника. Ответ очевиден: чтобы сотрудник не только знал, зачем он нужен организации, но и старался выполнить свои задачи максимально быстро и хорошо, а работа в компании приносила ему "чувство глубокого удовлетворения".

2. Необходимо оценить, в какой мере достигнуты цели, причем желательно сделать это в письменном виде. Чтобы представить руководству отчет, одной лишь оценки недостаточно - потребуется детальный анализ ситуации. Систематизированный отчет, включающий как оценки, так и четкие выводы по результатам деятельности за год, станет одним из документов, на основе которых будет разработана стратегия управления персоналом на следующий год.

3. По результатам анализа руководитель должен понять, как действовать дальше. На этом этапе принимаются обоснованные решения, и управленческая деятельность помогает организации достичь своих целей. Максимально детальный анализ ситуации дает руководителю возможность оперативно реагировать и принимать наиболее действенные управленческие решения. На этом круг замыкается, и управление эффективностью деятельности приносит желанные плоды.

Почему схема не работает?

Итак, управление эффективностью деятельности сводится к постановке целей сотрудникам и к их оценке, т. е. к ежегодной аттестации. Почему же этот процесс зачастую не приносит желаемого результата?

Изначально каждая организация обладает целым набором устойчивых характеристик и особенностей, делающих ее уникальной, формирующих ее организационную культуру. Этому способствуют как внешние, так и внутренние условия. Выше мы рассмотрели этапы управленческой деятельности, которые в каждой компании будут воплощаться по-своему, в зависимости от типа организационной культуры. Исследования показывают, что при использовании системы управления эффективностью деятельности наиболее часто встречаются такие заблуждения:

1. В основном за процесс отвечает HR-служба, а действия сотрудников и руководителей отходят на второй план.

2. HR-подразделению нужны только итоговые оценки для отчетов.

3. "Правильно" поставленные цели будут автоматически достигнуты сотрудником.

Эти заблуждения нередко являются причинами того, что внедренные процессы управления эффективностью деятельности оказываются нерезультативными. Рассмотрим их по порядку.

Первая и одна из самых распространенных причин - это мнение о том, что постановка целей и оценка деятельности нужна прежде всего HR-отделу - для статистики, сравнения показателей, расчета зарплат и прочих интересных занятий. Именно такое впечатление может сложиться у любого сотрудника, наблюдающего, как HR-менеджер, несмотря на позднее время, в поте лица сочиняет рассылку - напоминание о постановке целей на год или о перенесенных на неделю сроках сдачи оценок. В итоге остается непонятным, какие выгоды извлекают для себя и руководитель, и подчиненный. Зато очевидно, что HR-специалист с полной отдачей работает над этим проектом и себя не бережет.

Вторая причина - смещение приоритетов и довольно формальное отношение к процессу со стороны сотрудников. Ведь как все выглядит на деле? С начала года наваливаются проект за проектом, авралы, форс-мажоры, и в лучшем случае через полгода после постановки целей получаем: "Где же этот файл? Ах, вот он. Да ведь это уже совсем неактуально! Придется все задачи переписывать заново. Как бы для этого еще и время найти? А, может, ну его? Для отдела кадров и так сойдет! Ведь им от нас нужны только итоговые оценки". А HR-служба потом получает одинаково, как под копирку, сформулированные цели и результаты аттестации.

Третья причина заключается в том, что целеполаганию отводится слишком значительная роль. Считая, что сотрудник прекрасно сам всего добьется, если правильно поставить цель, руководитель снимает с себя львиную долю ответственности. В итоге он не вносит корректировки в привычный стиль управления, не уделяет нужного внимания зонам развития подчиненного. Часто это является следствием неумения проводить коучинг. Меж тем красиво сформулированные цели в начале года способны мотивировать кого угодно - может быть, даже на пару-тройку месяцев. Без дальнейшей поддержки и коучинга со стороны руководителя целеполагание можно считать бесполезным.

В целом неэффективность и проблемы традиционного управления эффективностью деятельности выражаются в снижении ключевых показателей бизнеса. Это словно двигатель, работающий при низком уровне топлива и масла. Нетрудно заметить, что все вышеуказанные причины коренятся в особенностях организационной культуры - прежде всего в представлениях руководства об устройстве процесса аттестации деятельности и отношении к нему.

Переход к модели непрерывного развития сотрудников

Итак, мы выяснили, что в общих чертах процессы управления эффективностью деятельности предполагают каскадирование целей и их анализ снизу вверх. Если бизнесу необходимо достигать новых высот, мы формулируем общую цель организации. Далее мы движемся сверху вниз, и цели организации выражаются в цели каждого конкретного сотрудника. И от сотрудников ожидается более эффективное выполнение поставленных задач. Но мы знаем: ничто не произойдет автоматически, само собой - нельзя пускать процессы на самотек.

Внедрение модели непрерывного развития сотрудников - это организационное изменение, призванное улучшить процесс управления эффективностью деятельности. Ключевыми являются следующие задачи:

1. Формирование отношения руководителей к развитию своих подчиненных.

Развитие сотрудников нужно рассматривать как непрерывный процесс, не ограничивающийся двумя деловыми встречами в начале и конце года. Вклад HR-подразделения здесь будет наиболее значительным. Главная задача на этом этапе - добиться надлежащего отношения к развитию как процессу во всей организации. Однажды сложившееся в организационной культуре отношение к чему-либо вряд ли удастся изменить быстро, и надо быть готовым к тому, что потребуется длительное время. Инструменты можно выбрать разные - информационные рассылки, плакаты в офисе, видеоролики, объявления на корпоративных сайтах, а также собраниях, конференциях и специально организованных мероприятиях и т. п.

2. Определение компетенций, или навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения поставленных им задач на данной должности.

Этот список поможет определить, какие навыки у сотрудника уже имеются, а какие - нуждаются в дальнейшем развитии. Даже самая простая модель компетенций поможет сделать следующее:

Выстроить диалог между руководителем и подчиненным, обозначить зоны развития сотрудника, требующие особого внимания;

Сравнить результаты оценки деятельности сотрудников между собой и проанализировать ситуацию;

Руководствоваться конкретным списком требований, принимая на работу новых сотрудников.

Таким образом, можно соединить бизнес-процессы в областях подбора, обучения и развития персонала с управлением эффективностью деятельности.

3. Создание индивидуальных планов развития для сотрудников организации.

Сегодня существует множество типов и названий подобных документов: план развития, план карьерного роста, план по обучению и т. д. В организациях, стремящихся занять лидирующие позиции на рынке, принято использовать некий сводный документ, совмещающий все функции вышеперечисленных. Основное назначение плана развития - показать, какие навыки сотрудник имеет на данный момент, что предстоит развивать и как именно это делать. Инструменты развития обычно такие: бизнес-тренинги, конференции, коучинг и наставничество, кросс-функциональное развитие, участие в неформальных объединениях типа футбольной команды. Для хранения и анализа планов развития сотрудников используют различные электронные программы, позволяющие упростить реализацию и отчетность.

4. Обучение руководителей проведению коучинга.

Исследования показывают, что методика с применением коучинга помогает добиться гораздо лучших результатов по сравнению с традиционным подходом к управлению эффективностью деятельности. В процессе коучинга руководитель не говорит подчиненному, как нужно себя вести, но дает советы и обратную связь, что помогает сотруднику достичь цели. Коучинг делает процесс развития подчиненного непрерывным. Обратная связь выступает как мощный стимул развития профессиональных навыков и сотрудника, и его руководителя. Один знает, как и зачем работает, второй учится эффективно управлять людьми. Вместе они обучаются деловому взаимодействию и подробному анализу бизнес-кейсов.

5. Создание культуры обсуждения деятельности сотрудников.

Если вы хотите, чтобы нововведения были приняты, дайте сотрудникам возможность говорить о них. HR-службе необходимо спланировать формальные и неформальные мероприятия, которые помогут вовлечь сотрудников в дискуссию об их целях и текущей деятельности. Подобные мероприятия, проводимые на регулярной основе, позволяют поддержать интерес к проводимым изменениям и способствуют обмену впечатлениями и опытом. Так, формальные мероприятия могут быть посвящены следующим проблемам:

Постановке индивидуальных целей и оценке их выполнения;

Статусу индивидуальных планов развития;

Проведению оценки "360 градусов";

Реализации внутреннего ассесмента или самооценке деятельности сотрудниками.

Руководство к действию

Шел однажды рыцарь по пустыне. Шел долго, очень устал и мечтал добраться до воды. Коня и доспехи он потерял по дороге, при нем был только меч. Вдруг впереди показалось озеро. Но у самого озера сидел страшный трехглавый дракон. Рыцарь достал меч и принялся сражаться с драконом из последних сил. Сутки бился, вторые бился... Отрубил две головы. Когда обессиленный дракон рухнул на землю, рядом упал и уставший рыцарь. И спросил дракон:

Рыцарь, а ты чего хотел-то?

Воды попить.

Ну так и пил бы...

Какой бы хорошей ни казалась стратегия, внедрение ее на практике требует внимания не только к цели, но и к механизму ее осуществления. Модель непрерывного развития выгодна для всех - организация достигает лучших бизнес-целей, а сотрудники вовлечены в этот процесс. Можно дать следующие рекомендации, которые пригодятся при реализации изменений:

1. Крупные нововведения займут много времени. Предлагаемая оптимизация процессов касается не только HR-службы и процессов управления персоналом - она охватит всю организацию.

2. Начните с малого. Успех порождает успех - попробуйте внедрить изменения сначала в одном отделе или в пилотной группе, после чего выходите на уровень организации в целом.

3. Организуйте коммуникацию. Качественной коммуникации при внедрении организационных изменений много не бывает. Используйте разные методы передачи информации и поощряйте обратную связь от сотрудников.

Как при любых организационных изменениях, вероятно, придется преодолевать препятствия, обусловленные сложившейся корпоративной культурой. Однако с каждым годом все больше компаний внедряют и совершенствуют процессы управления эффективностью деятельности, которые позволяют им добиться значительного успеха в бизнесе.

С. Царенко

Подписано в печать

Следует различать понятия "эффективность управления" и "экономическая эффективность управления". "Эффективность управления" шире, чем "экономическая эффективность", она дополняется неэкономическими показателями, количественно характеризующими состояние хозяйственной деятельности предприятия. В отличие от нее экономическая эффективность управления выражается показателем или системой показателей, имеющих экономический смысл.

В хозяйственной практике при оценке эффективности управления применяется несколько подходов. Основными из них являются следующие.

Во-первых, это оценка по степени реализации поставленных целей - выполнения той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.

Во-вторых, оценка достигнутого состояния предприятия , его места в бизнесе. Речь, по существу, идет об успешности деятельности предприятия. Судить об этом можно по динамике основных экономических показателей за ряд лет, относительно прошлого года, предыдущего квартала, месяца. Часто выясняется состояние предприятия в сопоставлении с нормативными величинами. Весьма информативны сравнения со среднеотраслевыми, региональными показателями, с показателями лучших аналогичных по сфере деятельности и масштабам предприятий, а также предприятий зарубежных стран.

В-третьих, весьма распространена оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов - как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство.

В-четвертых, распространены различные комплексные подходы, так или иначе сочетающие предыдущие.

Одним из существенных факторов неэффективности коммерческой и производственной деятельности предприятия является низкое качество управленческих решений, принимаемых менеджерами предприятий, слабое влияние собственников (акционеров) на эти решения. Уровень ответственности руководителей предприятий перед собственниками за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия невысок.

Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих акционерам контролировать деятельность исполнительных органов управления предприятием, действенный механизм разграничений функций, полномочий и ответственности между собственниками и управляющими еще не налажен.

Все эти недостатки управления выражаются в низких результатах производственно-хозяйственной деятельности - в выпуске не пользующейся спросом, неконкурентоспособной продукции, высоких затратах и ценах, низкой рентабельности производства, наличии ненужного и плохо загруженного оборудования, излишней численности работников. К тому же нередко сохраняются большие мобилизационные мощности и резервы, объекты, связанные с обеспечением нужд гражданской обороны, природоохранной деятельностью.

В оценке эффективности управления с точки зрения экономического положения предприятий предлагаются различные подходы. Богатый материал в этом отношении может быть использован при обращении к методам финансового анализа, рейтинговым характеристикам, статистическим обследованиям и опросам руководителей предприятий. Центр экономической конъюнктуры при Правительстве Российской Федерации для оценки экономического положения и деловой активности промышленных предприятий проводит систематические обследования, в ходе которых изучается мнение руководителей предприятий об ожидаемых изменениях численности занятых, спроса на продукцию, выпуска основного вида продукции в натуральном выражении, запасов сырья, материалов и готовой продукции, обеспеченности собственными финансовыми ресурсами, объема прибыли, цен на реализуемую продукцию.

Знакомство с современным состоянием теории и практики оценки эффективности управления в странах с развитой рыночной экономикой позволяет сделать вывод об активном использовании различного рода интегральных показателей, а также систем показателей, учитывающих особенности как отдельных сфер хозяйственной деятельности, так тех или иных управленческих задач. Эти показатели, которые можно найти в работах зарубежных авторов по менеджменту, по большей части не могут быть применены в российских условиях без необходимой адаптации.

Управленческий труд относится к наиболее сложным видам человеческой деятельности, и его оценка не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения его эффективности часто применяются косвенные методы.

Управляющая система в менеджменте уже в течение многих десятилетий является предметом пристального интереса со стороны исследователей - экономистов, специалистов по различным областям бизнеса. На эту тему написано много монографий, учебников, статей, авторами которых являются как ученые, так и бизнесмены-практики, а также сами менеджеры. Широкую разработку проблемы, связанной с теорией и практикой менеджмента, мы находим как в работах основоположников и разработчиков, так и многочисленных современных исследователей этой проблематики.

В полной мере это относится и к эффективности управления и методам ее оценки. Так, еще во второй половине семнадцатого века на необходимость совершенствования управленческой деятельности обращал внимание английский экономист В. Петти. Он писал: " По мере увеличения числа должностей они делаются менее трудоемкими. Это приводит к тому, что должности, которые в момент их утверждения выполнялись лишь наиболее способными людьми, выполняются в данное время их заместителями… - людьми самыми обыкновенными, работающими машинально. В то время как первоначально были установлены такие высокие жалованья, которые могли бы компенсировать искусство администраторов, эти высокие жалованья сохранились до сих пор. И более того, когда обремененность и бесполезность таких должностей уже замечается, их тем не менее не упраздняют".

На рубеже XIX-XX вв. основоположники научного менеджмента и в дальнейшем их последователи внесли большой вклад в исследование проблемы эффективности общественного производства и управления. На принципах управления, производительности, разработанных Тейлором, Фордом, Эмерсоном, Файолем основана современная научная концепция менеджмента.

Долгое время система управления в нашей стране существовала на принципах жесткой централизации, директивного планирования и командно-административных мер воздействия на всех уровнях производства и распределения. Естественно, в таких условиях она не могла учесть всю специфику функционирования отдельных регионов, областей, отраслей, отдельных производственных коллективов в лице предприятий, объединений и т.п. Зачастую недооценивая или даже совершенно игнорируя производственный фактор , фактор морального, материального и профессионального стимулирования, она подавляла инициативу, предприимчивость многих коллективов, отдельных работников, руководителей всех уровней.

Тем не менее в нашей стране был накоплен немалый теоретико-практический опыт , связанный с исследованием проблемы эффективности управления. Он аккумулирован в работах таких ученых, как: Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, Р.А. Белоусов, П.Г. Бунич, О.А. Дейнеко, Н.Г. Калинин, С.Е. Каменицер, О.В. Козлова, И.Н. Кузнецов, В. Олигин-Нестеров, А.М. Смаров, Г.Х. Попов, Ф.М. Русинов, Е.К. Смирницкий - и многих других.

Продолжительность управленческого цикла организационных решений за последние годы существенно снизилась и в настоящее время составляет в среднем менее двух лет. Для достижения успеха в столь непростых условиях предприятия вынуждены искать эффективные методы управления. Именно поэтому эффективное управление , являясь основной производственной деятельностью предприятий и организаций, должно включать в себя на постоянной основе методы и практические инструменты организационных преобразований.

А между тем можно назвать несколько факторов, свидетельствующих о неэффективности системы управления предприятиями и организациями на современном этапе их развития. Во-первых, это отсутствие стратегического планирования на большинстве предприятий, ориентация на краткосрочные цели, что лишает эти предприятия необходимой гибкости и адаптивности. Структуры управления развиваются по пути решения собственных внутренних проблем, при этом мало учитывается необходимость адекватного реагирования на изменения во внешней обстановке. Во-вторых, отсутствие специальных служб (маркетинга, информационных технологий и пр.) по определению текущего и будущего состояний рынка, естественно, ничего хорошего для таких предприятий не приносит как в текущем периоде, так и в перспективе, поскольку в этом случае они оказываются замкнутыми системами, что в рыночных условиях абсолютно недопустимо. Еще один момент связан с низкой квалификацией персонала, не соответствующей в большинстве случаев современным требованиям производства, падением престижа рабочих и инженерно-технических профессий, старением основных фондов и технологий. Кроме того, мало внимания уделяется вопросам финансового менеджмента, рационального использования ресурсов. Одним из существенных факторов неэффективности производственно-коммерческой деятельности предприятий и организаций является низкое качество принимаемых управленческих решений, слабое влияние собственников (акционеров) на эти решения. Неспособность управленческих работников справиться со все нарастающим потоком информации также является серьезной проблемой, существенно снижающей эффективность их труда.

Еще одним существенным недостатком является отсутствие у топ-менеджмента современных организаций системного представления о менеджменте вообще и о целях организации в частности. В учредительных документах большинство предпринимателей в качестве цели указывают получение прибыли.

Ориентация только на прибыль как наиболее часто определяемую цель весьма неполно отражает мотивы предпринимательских действий. Выбор этой единственной цели некорректен с различных точек зрения. Так, если организация в своей деятельности исходит из долгосрочной перспективы (а именно таковой является предпринимательская деятельность ), то она должна вкладывать значительные средства в научные исследования, производство и повышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки производства и приводят к снижению прибыли.

Очень часто эту цель нельзя ставить в краткосрочной перспективе. Например, если организация проникает на новый рынок, то первое время она может не получать прибыли, а зачастую терпит убытки. Кроме того, принятый во многих странах прогрессивный налог на прибыль способствует тому, что предприятию невыгодно получать прибыль свыше запланированной величины.

Необходимо также отличать текущую прибыль от прибыльности в долгосрочной перспективе. Нацеливание коллективов предприятий и организаций на максимизацию текущего дохода лишает их заинтересованности во внедрении новой техники, повышении качества имеющейся и выпуске новой, соответствующей потребностям рынка продукции. Таким образом, организация утрачивает перспективу развития и соответственно возможность получения устойчивой долгосрочной прибыли.

"Только в результате получения разумной доли прибыли - не слишком высокой и не слишком низкой - предприятие может расширять свою деятельность ".

На Западе предприятие, получающее 3% прибыли с оборота, считается эффективно функционирующим.

Целей организации должно быть четыре - шесть. Такое количество можно принять за норму. Основными базовыми целями, исходя из опыта японских компаний, являются:

• объем продаж;
• темпы роста (объема продаж или прибыли);
• эффективность (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отношением прибыли к объему продаж или акционерному капиталу, доходам на одну акцию и т.п.);
• доля на рынке;
• структура капитала.

Две последние цели характеризуют устойчивость компании. Типичными целями американских компаний являются: объем продаж (в стоимости и физическом выражении); рост объема продаж; эффективность (валовая прибыль , прибыль на объем продаж); использование ресурсов ( прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты ); использование акционерного капитала (дивиденды, прибыль на акцию); конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами).

Влияние недостатков существующих структур управления и методов управления на предприятиях и организациях приводит к снижению их конкурентоспособности, низкой рентабельности производства, наличию ненужного и плохо загруженного оборудования, излишней численности работников. А это означает неспособность к расширению своей деятельности, проникновению в новые области рынка и изменению внешней среды к своей выгоде, утрату основы эффективности производства и управления.

Таким образом, хорошо поставленная работа по оценке и последующему совершенствованию эффективности системы управления являются залогом выживания и конкурентоспособности для организации.

В науке об управлении пока нет единой трактовки понятия "эффективность управления". Почти у каждой научной школы имеется свой взгляд на проблему. Отсюда - ее недостаточная разработанность по многим аспектам исследования, и в первую очередь методологическому (относительно понятийного аппарата, критериев и показателей, методов оценки эффективности). Во многом это объясняется отсутствием единого понимания самих составляющих понятия "эффективность управления".

Различные авторы по -разному трактуют понятие "эффективность". Чаще всего эффективность рассматривают как действенность, результативность работы фирмы, проекта, технологии с точки зрения экономических позиций.

"Эффект" и "эффективность" - разные понятия. Экономический эффект - это результат труда человека в процессе производства материальных благ (количество выпущенной продукции на участке, заводе, прирост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве).

Но эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, какими затратами получен этот эффект, во что обошелся результат. Одинаковые затраты труда могут дать разный эффект, и наоборот, один и тот же эффект может быть достигнут разными затратами труда. Цель общественного производства - получение большего эффекта с наименьшими трудовыми, материальными и денежными затратами. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину - эффект, с другой абсолютной величиной - затратами. Такое сопоставление дает относительную величину - эффективность.

В латинском языке effectus дословно обозначает "действие", а effectivus - соответственно "действенный, производительный, дающий нужный результат". Согласно определению толкового словаря русского языка, "эффект - результат деятельности, следствие каких-либо причин", а "эффективность - свойство объекта (субъекта), обеспечивающее получение нужного результата", это - "действенность объекта (субъекта)". Таким образом, чаще всего "эффективность" трактуется как получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами. Это существенный момент, делающий необоснованным частое отождествление понятий "результативность" и "эффективность". В первом случае имеется в виду получение результата (достижение цели) как такового, в принципе, как продукт свершения определенного действия. Однако "результативный" еще не значит "эффективный". Эффективность подразумевает соотнесение полученного с затраченным, и чем больше это отношение , тем лучше. Иными словами, под эффективностью обычно понимается уровень (степень) результативности (действия) в сопоставлении с произведенными затратами. Здесь действует принцип: "Делать правильно правильные вещи". Об эффекте говорят при оценке полученного результата в натуральном виде, это абсолютный показатель, в отличие от эффективности, которая является относительным показателем.

Эффективность организации управления - это создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов.

Существует несколько видов эффективности, в зависимости от критерия, по которому она классифицируется. Так, по характеру оцениваемого эффекта и составу доходов и расходов можно говорить об экономической и социальной эффективности. По уровню получения соответствующих результатов выделяют эффективность общественную (или общеэкономическую) (для страны, региона, отрасли), бюджетную (для бюджетов всех уровней) и коммерческую (для отдельного предприятия, проекта). С повышением уровня оценки эффективности емкость этого понятия увеличивается. Так, в составе общеэкономического эффекта, кроме чисто экономических результатов, необходимо выделять внеэкономический эффект, межотраслевой эффект и т.п. Можно подразделить эффективность по составляющим системы управления (эффективность производства и эффективность управления), стадиям производственного процесса и процесса управления, по функциям производства и управления и пр.

Рассмотрение категории эффективности управления невозможно в отрыве от производственных составляющих системы, и в частности эффективности производства. Эффективность производства служит и критерием эффективности управления, а рост последней в свою очередь - один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства. Таким образом, эффективное управление при прочих равных условиях обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства. Все это оправдывает факт частого отождествления в литературе понятий "эффективность управления" и "эффективность системы управления".

Эффективность управления - специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

Применительно к эффективности управления действуют те же признаки классификации, что и в отношении эффективности в целом. По содержанию можно выделить экономическую и социальную эффективность управления; по сфере и уровню проявления - общественную и коммерческую; по методу расчета - абсолютную ( по конкретной системе управления) и относительную (в сравнении с другими аналогичными системами управления) и др. Укрупненно же рассматривают эффективность организации, функционирования и совершенствования системы управления.

Система управления, как уже отмечалось, представляет собой многосложное образование, характеризующееся большим числом сторон, свойств, особенностей процессов, в силу чего и эффективность управления может проявляться в различных формах и определяться рядом параметров. Для ее выражения применяется ряд частных понятий, а именно:

• эффективность труда работника аппарата управления;
• эффективность управленческой деятельности аппарата управления или отдельных его органов и подразделений;
• эффективность процесса управления (при выработке и реализации конкретного управленческого решения);
• эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
• эффективность механизма управления (методов, рычагов, стимулов);
• эффективность совершенствования управления.

Более упрощенный подход рассматривает эффективность управления как совокупность трех составляющих: 1) эффективность деятельности работников управления; 2) эффективность деятельности подразделений (органов) управления; 3) эффективность системы управления в целом.

Каждое из частных понятий взаимодополняет и раскрывает другие, представляя своего рода иерархию. Поэтому, чтобы достоверно определить уровень эффективности управления, необходимо учесть все ее составляющие.

Совершенствование управления является заключительным этапом оценочных работ и основывается непосредственно на результатах оценки эффективности. Целью совершенствования действующей системы управления должно быть повышение эффективности ее функционирования посредством проведения комплекса мероприятий, включающих совершенствование экономического механизма, организационных форм и структур управления, использование современных информационных технологий, оргтехники и средств связи, совершенствование системы подготовки и повышения квалификации управленческих кадров, стиля и методов руководства и т.п.

Последние несколько лет руководители компаний проявляют высокий интерес к вопросам, связанным с управлением эффективностью бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов и рациональное управление персоналом (объективная оценка результатов, рост вовлеченности и мотивации) способны мобилизовать огромный потенциал внутренней эффективности предприятий. Решать указанные тактические задачи целесообразно в контексте выбранной бизнес-стратегии.

Не будет преувеличением сказать, что слабым местом большинства компаний является реализация уже созданной стратегии, а это непосредственно связано с вопросами эффективности персонала на каждом отдельном рабочем месте и автоматизацией, как инструментом поддержки существующей системы управления.

Управление эффективностью компании (CPM, BPM, EP M)

За последние десять лет сформировано несколько концепций описывающих метод управления эффективностью компании. Существует несколько терминов для обозначения этих концепций : CPM - Corporate Performance Management, BPM - Business Performance Management, EPM- Enterprise Performance Management.

Обеспечение эффективности и ее рост является комплексной, постоянно усложняющейся задачей. Управление эффективностью компании реализуется через определение стратегических целей и управление деятельностью по достижению поставленных целей с использованием оптимального объема ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.). Достижение реализуется через процессы оперативного планирования, организации исполнения, контроля и анализа. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо анализировать большие объёмы бизнес-информации, иметь возможность быстро оценить состояние организации по различным аспектам.

С использованием автоматизированных систем нового поколения , построенных на принципах управления эффективностью предприятия (EPM), можно решать вопросы согласованного бизнес-планирования, координации усилий различных подразделений и сотрудников, увязывая стратегические приоритеты компаний с текущей деятельностью. Кроме того, с использованием этой системы обеспечивается мониторинг работы организации на основе множества критериев, что позволяет руководителям принимать решения, опираясь на результаты анализа большого объема структурированной бизнес-информации.

Практически все элементы ЕРМ- c истемы используют ключевые показатели деятельности [эффективности] Key Performance Indicators . Без преувеличения можно сказать, что KPI являются ядром этой системы. С одной стороны, посредством выгрузки или трансляции данных из транзакционных учетных систем консолидируется и структурируется информация о наиболее важных аспектах деятельности компании, с другой стороны KPI демонстрируют степень управляемости бизнес-процессов, достижение средне- или долгосрочных целей бизнеса. Важно отметить, что EPM -система должна оперировать не только количественными показателями, но и качественными, применяемыми для оценки деятельности и отслеживания продвижения работ и проектов.

К элементам EPM -системы можно отнести такие практические инструменты как:

– инструмент определения критериев эффективности на уровне всего предприятия;

Бизнес-процессы - формализация и автоматизация существующих на предприятии бизнес-процессов, для того, чтобы возможно было обеспечить контроль их результативности на основе определенных критериев (ключевых показателях деятельности);

Бюджетирование, ориентированное на цели – формирование бюджетов в соответствии с определенными приоритетами компании на период;

Инструменты целевого управления, оперативного планирования, согласования планов, план-фактного анализа, и определения корректирующих действий по отклонениям;

Инструменты проектного управления – сбор информации о степени управляемости проектов в компании, координация усилий сотрудников, задействованных в проектах;

Консолидация данных из учетных систем – инструмент выборки, трансформации, агрегации и хранения данных в соответствии с определенным стандартом;

Панели показателей (Dashboard ) и различные инструменты мониторинга показателей и отчетности, позволяющие принимать своевременные и обоснованные управленческие решения;

Бизнес-анализ BI - Business intelligence финансовой и нефинансовой информации, исследование закономерностей между показателями;

Инструменты оценки результативности персонала , применение субъективных оценок, вопросы мотивации и стимулирования;

Инструменты коммуникации – координация усилий подразделений и сотрудников в рамках целевого управления, обеспечение обратной связи, координации бизнес-процесса целевого управления;

Несмотря на относительную самостоятельность и независимость каждого элемента такой системы, применение их взаимосвязано, в комплексе, позволяет добиться синергии, выражающейся в более высокой степени управляемости компанией, а как следствие более высокой эффективности.

Сбалансированная система показателей представляет собой инструментформализации и декомпозиции стратегических целей, определения приоритетов в операционной деятельности. Посредством KPI реализуется информирование сотрудников о существующих целях организации, определяется их роль и ответственность в реализации этих целей. Система бюджетирования, в первую очередь, - это инструмент планирования и распределения финансовых ресурсов, определение ответственности руководителей за результаты не только в части доходов, но и расходов. При этом процесс бюджетирования должен быть ориентирован на заданные стратегические приоритеты и цели.

Организация, ориентированная на развитие и реализацию стратегии, вынуждена обеспечивать координацию и эффективное управление проектами любого масштаба, начиная со стратегических проектов, таких, как слияние, реорганизация, вывод нового продукта на рынок, заканчивая локальными проектами: проведение рекламной акции, внедрение программного обеспечения и установка нового оборудования. Проектное управление подразумевает использование, как финансовых, материальных ресурсов, так и трудовых, за счет привлечения к реализации проектов сотрудников из различных департаментов и подразделений. Для проектных организаций (строительные организации, разработка программного обеспечения) применение такого подхода является ключевым фактором успеха. Для реализации стратегических целей, руководитель должен обеспечить согласованное процессное (регулярная, повторяющаяся деятельность) и проектное (создание уникальных результатов в ограниченные сроки) управление с учетом имеющихся в компании ограниченных финансовых и трудовых ресурсов.

Бизнес-процессы предприятия закрепляют лучшую практику достижения целей предприятия и представляют собой набор повторяющихся операций, позволяющий получить результат в запланированные сроки и приемлемого качества. Как известно основные потери внутри организации происходят на стыке между операциями, выполняемыми в разных структурных подразделениях. Проблема большинства современных предприятий представляет проблему "функциональных колодцев" , когда происходит разрыв горизонтальных связей из-за жесткого разделения управления в соответствии с функциональной специализацией подразделений. Выставление критериев результативности процессов (ключевых показателей деятельности - KPI) на стыке между подразделениями, позволяют обеспечить управляемость и результативность процессов, которые обеспечивают горизонтальные связи в функциональной структуре организации. Автома тизация бизнес-процессов позволяет обеспечить сбор необходимых показателей в режиме реального времени;

Консолидация призвана собрать и структурировать разнородные данные, находящиеся в различных автоматизированных системах (ERP , торговые системы, бухгалтерские), внешних источниках (интернет-сайты, измерительные системы на производстве), либо находящиеся в неформализованном виде (показатели удовлетворенности, субъективные оценки и т.п.). Консолидация данных по KPI должна производиться с определенной регулярностью, чтобы обеспечить актуальную и полноценную картину, демонстрирующую степень управляемости компании в каждый отдельный момент времени. Функциональная автоматизация позволяет решить эту задачу с .

Неотъемлемым элементом системы управления эффективностью предприятия является мониторинг и отчетность . Чаще всего эта задача реализуется через специализированные панели показателей и конструкторы отчетности. Ключевым условием применения таких панелей является гибкость и удобство их использования. Поскольку такие инструменты ориентированы на руководителей, их настройка должна быть простой, быстрой, интуитивно понятной, позволяющей построить нужный отчет без участия программистов. Регулярный мониторинг позволяет принимать своевременные и обоснованные управленческие решения. Это, в конечном итоге, позволяет перейти с «реактивного» на «проактивное» управление подразделениями и бизнесом в целом.

Инструменты бизнес-анализа целесообразно использовать в ситуации, когда в корпоративных системах накапливается значительный объем структурированных данных, демонстрирующих изменение значимых факторов, влияющих на бизнес-эффективность. Б изнес-анализ позволяет исследовать и анализировать данные об эффективности бизнеса с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами. Исследование таких закономерностей, с опорой на известный опыт других компаний (Benchmarking), позволяет корректировать стратегические цели, и определять новые.

Управлению персоналом в EPM -концепции отводится особая роль. Сотрудник, вовлеченный в реализацию стратегических целей компании, и, обеспечивающий управление результативностью на самом нижнем уровне бизнес-иерархии, является безальтернативной основой существования бизнес-системы. Его профессионализм, эффективность и мотивация являются наиболее значимыми факторами, обеспечивающими успешность функционирования бизнеса. Инструменты целевого управления позволяют определить формальные профессиональные требования к персоналу, обеспечить его вовлеченность на этапе оперативного планирования, создать действенные материальные и нематериальные стимулы, что в конечном итоге позитивно влияет на уровень мотивации.

Инструменты коммуникации позволяют координировать бизнес-процесс целевого управления, информируя сотрудников о необходимости выполнения определенных действий, руководителей о выявленных отклонениях, выявленных в ходе мониторинга показателей результативности процессов и исполнения проектов. Инструменты коммуникации решают задачу, направленную на предотвращение искажения и затухания управленческого импульса, проходящего по иерархической структуре компании. Кроме того, коммуникации могут обеспечивать согласованное управление территориально-распределенной компанией или сотрудниками, работающими вне офиса.

1С: Управление по целям и KPI

Автоматизированная система является универсальным решением, спроектированным в соответствии с EPM -принципами, объединяет все выше перечисленные инструменты и имеет широкие возможности для интеграции с другими программными продуктами. Программа предназначена для использования как высшим руководящим составом для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, так и другими сотрудниками, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы. «1С: Управление по целям и KPI » позволяет управлять единой системой показателей, осуществлять мониторинг и автоматизировать рутинные функции управления как на малом, среднем предприятии, так и в крупных холдинговых структурах.

В программе имеется возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели и бизнес-показатели. Для каждого руководителя и рядового сотрудника формируется набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы. Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.

Построение стратегических карт в ПП «1С: Управление по целям и KPI » происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей. С использованием BSC -карты возможно определять стратегические приоритеты, организовывать работу подразделений, согласовывая ее со стратегическими целями. Бюджетное управление на основе целей реализуется с использованием других учетных системам на основе 1С:Предприятие, однако выставление плановых значений, сбор фактических данных может происходить за счет настроенного автоматизированного обмена данными с продуктом «1С: Управление по целям и KPI » .

Лекция 20

Эффективность управления

Эффективность - комплексное понятие (четкого, общепринятого определения этого термина нет), описываемое такими характеристиками, как целесообразность, результативность, качество, полезность и пр.

Эффективность в системном смысле - характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременности достижения ее целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений. В более узком смысле эффективность системы характеризует соотношения затрат (в широком смысле затрат неких ресурсов) и результатов функционирования системы .

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления ), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

Эффективность менеджмента как управляющей системы в широком смысле - это целесообразность и качество управления, нацеленное на наилучшую результативность деятельности управляемой системы - организации, реализацию целей и стратегий, достижение определенных качественных и количественных, экономических результатов.

Эффективность менеджмента - результативность управленческой деятельности, определяемая целями организации.

Важной количественной характеристикой эффективности служит производительность. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).

Основными понятиями эффективности управления являются:

·эффективность труда работников аппарата управления;

·эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения);

·эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);

·эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).

Различают внешнюю и внутреннюю эффективность .

Внешняя эффективность управления определяет результативность менеджмента, характеризует степень достижения организацией ее цели, отражает уровень соответствия организационной системы требованиям и ограничениям внешней среды, а также эффективность в части использования внешних возможностей.

Внутренняя эффективность управления - это экономичность, т.е. способность наилучшим (оптимальным) образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы для достижения организационной системой целей, диктуемых общественными потребностями. Она показывает, каким образом удовлетворение указанных потребностей сказывается на динамике собственных целей организационной системы и отдельных групп ее участников, отражая при этом эффективность в части использования организационной системой всех компонентов внутренней среды, в том числе производственных, финансовых, инвестиционных, кадровых возможностей и пр. Этот показатель характеризует также эффективность стиля руководства, типа управления, делового этикета и этики, организационной и корпоративной культуры.

Общая эффективность - эффективность в качестве композиции двух ее составляющих: внутренней и внешней эффективности;

В экономической теории различают два вида эффективности : экономическую и социальную .

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

Эффективность организации всегда оценивается в сравнении с другими организациями.

эффективность качество управление менеджмент

Признаки эффективности деятельности организации (пример)

Сфера (область)Основные цели Производство1. Высокая и равномерная загрузка производственных мощностей 2. Сведение к минимуму издержек 3. Оптимальное складирование 4. Минимальная текучесть кадровФинансы1. Краткосрочная и долгосрочная максимизация прибыли 2. Невысокая задолженность 3. Самофинансирование 4. Высокие проценты на капитал 5. Обеспечение высоких дивидендовСбыт1. Позитивная репутация 2. Постоянный рост 3. Высокое качество 4. Высокий удельный вес на рынке 5. Постоянная готовность к поставке 6. Максимально быстрое выполнение заказов 7. Высокий оборотСоциальная сфера1. Удовлетворенные сотрудники 2. Непрерывность в занятости

Факторы эффективности менеджмента. Рассмотренные выше принципы, функции и методы менеджмента позволяют выделить следующие основные факторы эффективности менеджмента:

·своевременно и постоянно адаптирующиеся к условиям внешней среды миссия, цели и стратегия организационной системы;

·стратегически ориентированная, оптимальная, адаптивная структура организационной системы и всех ее подсистем;

·в высококвалифицированный, развивающийся, оптимально взаимодействующий персонал, нацеленный на результативное достижение целей организационной системы;

·и системность действий организации, ее менеджмента как механизма, включающего в себя оптимизированные методы, принципы, технологии, процессы, процедуры, основывающиеся на современных информационно-коммуникационных технологиях, по достижению желаемых конечных состояний или целей;

·в высокая организационная культура, в том числе стиль управления, обращение с людьми, внимание к клиенту, забота о качестве, внимание к нововведениям и т.п.

Приведенные выше факторы являются генеральными направлениями повышения эффективности менеджмента и бизнеса.

. Трудовые ресурсы . Эффективный менеджмент, обеспечивающий выживание идолгосрочный успех организации в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на заказчика (потребителя, клиента, покупателя), в части внутренней среды - на персонал. В современном менеджменте трудовые ресурсы рассматриваются с позиций человеческого капитала. Человеческий капитал, целесообразно используемыйдля производственной деятельности по созданию продукции и услуг, увеличивает доходы человека, предприятия, общества.

Трудовые ресурсы при рассмотрении проблем эффективности менеджмента с точки зрения человеческого капитала могут быть выражены количественно, например в виде показателей невыходов на работу, опозданий, числа жалоб, потерь рабочего времени на болезни, лечение и оздоровление, часов профессионального обучения, тестов оценки интеллекта, эрудиции, показателей интенсивности использования интеллектуальной собственности, оценки контролируемого капитала. Однако количественная оценка квалифицированных кадров не раскрывает всей картины, необходимой для эффективного управления, гораздо важнее их качество.

Знания. В связи с тем что любое знание устаревает, необходимо постоянно вести анализ специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Выводы анализа знаний надо сопоставлять с данными маркетингового анализа. Это позволяет выявить упущенные маркетинговые возможности, а также определить потребность в новых знаниях или в совершенствовании уже существующих.

Материальные ресурсы - это основной и оборотный капитал, включая здания, оборудование, технологию, материалы, финансовый капитал и т.п.

Квалифицированные кадры, оборотный капитал являются наиболее мобильными ресурсами, ими можно управлять, и они могут быть перераспределены в процессе работы в краткосрочном периоде. Это порождает опасность их неправильного и неэффективного распределения. Главным принципом в отношении дефицитных, редких ресурсов и прежде всего высококвалифицированных кадров является максимизация ресурсов. Такие специалисты должны направляться на те участки, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ. Решение о распределении кадров по соответствующим возможностям является ключевым в обеспечении эффективности управления. Наиболее благоприятные возможности в бизнесе всегда реализуются с помощью самых квалифицированных специалистов, привлекаемых для этих целей руководством организаций. Распыление первоклассных кадров, а не концентрация их на наиболее перспективной для фирмы цели, недопустимо.

Информация . Информационные товарные рынки и рынки интеллектуальных продуктов в постиндустриальном обществе начинают охватывать все элементы инфраструктуры менеджмента. В современной экономике материальные ресурсы уступают первенство информационным. Особенности современного переворота в инновационной сфере, связанные с превращением интеллектуальных продуктов и информации в товар, обеспечивают последовательный переход к информационному обществу, в котором информация становится важнейшим ресурсом эффективного управления. Управление невозможно без информации о внутренней и внешней среде. Значимость ее огромна. Итоговая информация о деятельности организации выступает предпосылкой и основой для последующего сравнительного измерения издержек на управление, а также результатов управления и получения соответствующих представлений о его эффективности. Чтобы деление их взаимосвязи и расположения на территории фирмы. Наличие этого ресурса служит базой для определения состава основного капитала, методов обслуживания и пространственной планировки организации. Обладание этим ресурсом является необходимым условием создания производственных объединений, расширения и реконструкции предприятий, диверсификации и изменения специализации производства. Пространство, занимаемое рабочими местами, должно обеспечивать естественность трудовых действий и приемов, рациональную загрузку рабочих и оборудования и т.п., быть достаточным для того, чтобы рабочие могли производить все необходимые движения и перемещения при выполнении производственных операций. Когда его много, о нем обычно не думают и расходуют неэффективно. Когда его мало, вопрос эффективности использования встает остро. Пространство как ресурс во многом определяет внутреннюю среду организации.

Успех в конкурентной борьбе во многом определяется тем, какое пространство каждое государство создает и поддерживает для отраслей национальной экономики. Единство экономического пространства, обеспечиваемое государством, создает равные условия для конкуренции и эффективного менеджмента. Раздел единого экономического пространства по кругу продавцов, по территориальному признаку, введение ограничений на ввоз и вывоз товаров, работ, услуг, материальных и трудовых ресурсов, установление административных, экономических, организационных, финансовых барьеров требует совершенствования стратегии бизнеса. Анализ бизнес-пространства (макро- и микроокружения организации) является непременным компонентом стратегического анализа, проводимого в целях:

·постоянного мониторинга места и положения организации на рынке;

·в определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса;

·избежания кризисных ситуаций.

К примерам зависимости организации от пространства относится получение ресурсов из других стран. Эти ресурсы, являясь более выгодными с точки зрения цен, качества или количества, в долгосрочном периоде могут вызвать усиление таких факторов подвижности внешней среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Наиболее ярким примером того, что постоянно необходимо учитывать пространство как важный ресурс и обеспечивать соответствие размеров бизнеса этому ресурсу, является волна слияний и поглощений, банкротств, охватившая Европу в результате появления Европейского экономического сообщества. Европейский союз создал значительный дисбаланс размеров бизнеса и экономического пространства многим фирмам среднего размера, хорошо приспособленным для удовлетворения потребностей ограниченного рынка своей страны. Несоответствие размеров бизнеса и пространства выявило, что этим фирмам в обострившейся конкурентной борьбе не хватает управленческих кадров, капитала, маркетинговых ресурсов.

Руководителям следует иметь в виду, что размеры организации радикально меняют ее управленческие свойства. В результате методы и механизмы менеджмента, обеспечивающие эффективность малого предприятия, не пригодны для крупной организации. Следовательно, нет и не может быть единого эффективного менеджмента, так как все ситуационно.

П. Друкер выделял семь категорий результативности менеджмента:

) действенность - степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимой работы; отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли;

) производительность - отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе; показывает комплексную результативность использования ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность - это количество продукции, произведенное в единицу времени;

) экономичность - степень использования организацией необходимых ресурсов, т.е. соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

) прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. Критерий прибыльности многими экономистами заменяется показателем «эффективность», который характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации, т.е. чем выше результат (например, доход, прибыль), тем лучше работает та или иная организационная система

) качество продукции - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей. Качество продукции определяет совокупность свойств или характеристик товаров, работ или услуг, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности;

) инновационная активность - процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности организации, обеспечивающий организационной системе получение конкурентных преимуществ;

) качество трудовой жизни работников - условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала организации на созданные в ней социально-экономические (психологические, социальные и экономические) условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения важных личных потребностей работников через деятельность в организации.

Рассматривая проблемы эффективного управления, к этим категориям необходимо добавить такой показатель, как качество управления , который отражает способность субъекта управления соответствовать потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности.

Качество . Как экономическая категория качество отображает совокупность существенных свойств, характеризующих определенность предмета, в силу которых он является данным, а не иным предметом, и отличается от других предметов. Оно связано с бытием предмета, неотделимо от предмета, охватывает его целиком, отражает существенные черты назначения предмета или явления, их главную функцию. Сущность этого понятия применима к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной и управленческой. Категория качества связана с понятиями «потребительская стоимость», «полезность», «удовлетворение потребностей».

В рыночной экономике качество определяется спросом, который обусловливает достижение потребительских свойств, обеспечивающих удовлетворение потребностей при наиболее производительном использовании имеющихся в распоряжении организационной системы ресурсов. Таким образом, мерой полезности предмета или явления следует считать общественно необходимое качество.

·в качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, в том числе качество продукции (товаров, работ, услуг);

·в качество труда;

·и качество основной деятельности организационной системы;

·качество управления.

Взаимообусловленность и соподчиненность этих понятий состоит в том, что качество труда определяет качество основной деятельности организационной системы, которое влияет на качество продукции. Общественно необходимое качество конечных состояний, являющихся результатом преобразования и обработки входов, выступает одной из целей основной деятельности организационной системы. Обеспечение этой цели становится функцией менеджмента, а ее реализация осуществляется адекватной поставленным целям системой менеджмента. Степень соответствия системы менеджмента потребностям управляемой системы в достижении ею наилучшей результативности в основной деятельности отражает качество управления.

Качество управления . Оно существенно зависит от внутреннего потенциала организации и показывает эффективность ее управляющей системы, в том числе уровня производства, персонала, логистической и маркетинговой систем, оптимальности структуры бизнес-процессов и организационной структуры, степени адекватности функционирования всех систем и подсистем организации ее целям и задачам, возможности этих систем совершенствоваться. Качество управления оценивают по следующим основным параметрам:

скорость принятия важных решений . Ход времени обычно обусловливает возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. Решения следует принимать и претворять их на практике, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. В бизнесе нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений желательное действие запаздывает, что приводит к потере связи с партнерами, утрате выгодных контрактов и т.п.;

обоснованность принятия важных решений . Эффективное решение - это взвешенный, обоснованный и рациональный выбор альтернативы. Он осуществляется на основе диагноза проблемы, определения существа ограничений и критериев принятия решений, оценки альтернатив. Это обеспечивает значительную часть успеха организационной системы. В противном случае результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Наиболее часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом;

реальное делегирование полномочий . Управленческая система работает эффективно, если четко определены, скоординированы и установлены субординационные отношения между людьми и организационными подразделениями, т.е. налажено горизонтальное и вертикальное взаимодействие всех звеньев. Делегирование значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При таком взаимодействии всех звеньев длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность организационной системы;

- возможность делегирования полномочий . Оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия связана с тем, что пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. При этом существует множество различных ограничений полномочий. Данное обстоятельство указывает иа то, что реального делегирования может не быть на конкретном этапе развития предприятия, но оно, возможно, потребуется при дальнейшем развитии. Одновременно необходимо учитывать, что существует ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные -уклоняться от дополнительной ответственности. Некоторые из этих причин глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Возможность эффективного делегирования обеспечивается за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между полномочиями и ответственностью, а также использования положительных стимулов;

- -контроль выполнения решений . Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. В процессе осуществления контроля за ходом выполнения решения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения;

- система поощрений и наказаний . Она предназначена для повышения эффективности деятельности персонала, направленной на достижение целей организации. Чтобы эффективно мотивировать своих работников (т.е. создать внутреннее побуждение к действиям, которое является результатом сложной совокупности постоянно меняющихся потребностей), руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Система поощрений и наказаний существенно влияет на психологический климат, существующий в организации;

- проходимость информации «вниз ». Это эффективность межуров-невых коммуникаций в организационной системе. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Качество и количество информации, передаваемой по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие, определяет эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии. Таким путем подчиненным уровням системы управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. (на практике так бывает не всегда). Это обеспечивает сознательное выполнение поручений персоналом на основе собственных представлений о целях поступивших заданий, повышает вероятность достижения положительного результата. Собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, но насколько они верны, зависит от поступающей «вниз» информации;

- проходимость информации «вверх ». Передача информации в рамках вертикальных коммуникаций с низших уровней иерархии на высшие существенно влияет на производительность. Коммуникации по восходящей представляют собой обратную связь, выполняющую функцию оповещения «верха» о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. При полном отсутствии обратной связи управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве;

- кадровая политика . Это система правил и норм, сложившихся в организационной системе и направленных на обеспечение гармоничного и эффективного (в интересах организационной системы и персонала) включения сотрудников в жизнь организации;

- качество планирования деятельности . Оно отражает эффективность последовательных действий всех членов организации, направленных на достижение организационной системой общих целей, в том числе действий по осуществлению стратегического, текущего или оперативного планирования и разработке целевых программ. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организационной системы и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей, а также определяет, где находится в настоящее время организационная система, куда она хочет двигаться, как собирается это сделать;

лидерство . Это восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти; способность руководителя увлечь за собой трудовой коллектив в направлении достижения целей организации. В значительной мере определяет возможность нововведений.

. Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия. Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Методика расчета экономического эффекта зависит от того, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся - «входу», «процессу преобразования» или «результату».

Эффективность инвестиций рассчитывается по показателям, сведенным в систему. К ним относятся:

показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов;

показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты.

Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий , комплексно отражающих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы :

мероприятия по росту результата деятельности организации;

мероприятия по более экономному использованию ресурсов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы).

Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее.

Показатели эффективности управления и подходы к их определению.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели . До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т. д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

степень выполнения заказов потребителей;

доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

своевременность выполнения заказа;

полнота выполнения заказа;

оказание дополнительных услуг;

послепродажный сервис и др.

Экономическую эффективность управления (Э у ) в узком смысле характеризуют следующие показатели:

обобщающий показатель

Э У =Д/З,

где Д - доходы предприятия;

З - затраты на содержание аппарата управления;

частные показатели :

доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,

доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии,

норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

К частным показателям , характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

сокращение управленческого персонала;

сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т. п.

Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда .

Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда . Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.

Показатель для сравнительной оценки эффективности управления отражает следующее соотношение:

Э у = Р у / У з

где Э у - эффективность управления;

Р у - результативность управления;

У 3 - удельные управленческие затраты.

В качестве первой составляющей показателя эффективности результативности управления можно рекомендовать два показателя : рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.

Определенный интерес представляет подход к показателю эффективности коллективного управленческого труда (Э), являющийся модификацией приведенного ранее основного метода:

Э = В / Зпл + Фоб + Е * Фос

где В - объем конечной продукции, руб.;

З т - затраты на оплату работников, руб.;

Фо6 - текущие затраты на оборотные фонды, руб.;

Ф ж - стоимость основных промышленно-производственных фондов, руб.;

Е - коэффициент эффективности производственных фондов (может использоваться нормативный).

Частные методики определения эффективности управления.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления

Кэ = Эг / Зу

где Э г - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий;

З у - затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле

Эг = С - Зу * Ен,

где С - годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Е и - отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения . Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.