Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени. Цели должны удовлетворять условиям:

• Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное)
• Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать
• Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности
• Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима
• Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели
• Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей
• Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом

Постановка стратегических целей начинается с миссии.

Примеры формулировок стратегических целей

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компаний включают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах. Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и бизнес-планах.

Таким образом, стратегическое видение отражает будущее компании, а миссия — настоящее. Разработка, внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании.

Стратегические цели. дерево целей

В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг. Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами. Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см.

Рис. 4). Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам. За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней.

2. 3. примеры стратегических целей

Пример дерева ресурсных целей организации В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%. В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней. В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании.

При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота. Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример.

Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей. Дерево целей компании (простой пример) Можно использовать и более простой вариант (см. Рис.
Стратегические и финансовые цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели - это запланированые финансовые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей Banc One Corporation (стратегическая цель) «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка». Domino’s Pizza (стратегическая цель) «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа.
Разумные цены, приемлемая прибыль». Ford Motor Company (стратегические цели) «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Цели организации (предприятия, компании)

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании. Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Стратегические цели компании примеры

Об авторе: А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III),профессор стратегического менеджмента в Высшей школе бизнеса при Университете штата Алабама В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Стратегические цели фирмы пример

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.
Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса.

Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль. Приведем примеры формулировок стратегий и миссии наиболее успешных компаний. Примеры формулировки стратегического видения и миссии Microsoft Corporation — производство программного обеспечения Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение».

Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д. Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании) В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана. К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет. В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании.

Стратегические цели организации примеры

В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3). Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя. Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%.

Инфо

При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%. В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50. Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе.

По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

На самом начальном этапе управлением компанией очень важно выявить правильные стратегические цели, которые бы хорошо легли на миссию предприятия. Стратегические цели определяют долгосрочное направление деятельности компании. Стратегические цели должны описывать способы достижения компании, описанной в миссии предприятия. Также выдвигаемые цели должны удовлетворять некоторым требованиям, они должны быть: четкие, ясные, измеримые и ориентированные во времени.

Измеримость целей заключается в том, что существует ряд показателей, необходимых для оценки эффективности деятельности организации. Чтобы как-то контролировать выполнимость поставленных стратегических целей, должны быть установлены временные рамки и значения показателей, которые должны быть достигнуты.

Стратегические цели- ориентиры развития компании. Также они обязательно должны быть достигаемыми, предприятие должно адекватно оценивать свои возможности. По статистике, вероятность реализации стратегии меньше 30%.

Достижение стратегических целей является смыслом существования организации, даже время и силы, потраченное на стратегическое планирование и формирование целей, можно приравнять к хорошим инвестициям в будущее.

Иногда цели поставлены очень в широком смысле, они недостаточно определены, чтобы точно указать, что намерена делать компания. «Развивать бизнес» - общая цель, но у нее нет ясности, чтобы позволить компании и ее лидерам разработать план, предназначенный для достижения измеримых результатов. Именно здесь цели вступают в игру. Цели должны быть конкретными и измеримыми и должны указывать, в частности, то, что ожидается от компании, как это будет сделано и когда.

«Увеличение продаж на 30 процентов в течение следующих 18 месяцев в приоритетной области» является примером цели, которая могла бы поддержать цель «Развивать бизнес».

После разработки целей и задач, следующий шаг - определить наилучшую стратегию их достижения. Рост бизнеса может включать в себя стратегию выхода на новые сегменты рынка. Или это может быть связано с разработкой новых продуктов и услуг или изменением цен. Предприятия должны выбирать наиболее подходящие стратегии, учитывая их цели, задачи, миссию, видение и ценности. Помимо миссии, большое влияние на формирование стратегических целей оказывает система ценностей топ-менеджеров компании.

Стратегические цели компании - это очень важный аспект, так как они являются ориентиром для ее развития, также можно считать, что это результаты, которые компания будет стремиться достичь. Стратегические цели устанавливаются собственниками или топ-менеджерами компании, они должны прийти к единому пониманию путей достижения стратегии компании. Необходимо, чтобы они имели долгосрочный характер и не менялись каждый день. Еще необходимо проверять, есть ли ресурсы у компании для реализации той или иной цели. Если их нет, то надо заложить формирование необходимых способностей и возможностей в перспективе.

Можно определить несколько стратегических целей для компании. На практике эти цели не являются взаимоисключающими, нередко цель - это сочетание этих аспектов в различных направлениях. Выбор конкретной бизнес-стратегии и ее реализация зависят от общего положения компании (например, потребительского спроса, собственных компетенций, действий конкурентов, требований аутсорсинга и т. д.) и общей стратегии.

В некоторых источниках существует разделение стратегических целей на три вида:

• 1) Цели задания

Эти цели должны отражать стратегию компании во внешней среде.

• 2) Цели ориентации

Эти цели направлены на достижение стратегии внутри организации.

• 3) Цели системы

Эти цели необходимы для поддержания структуры предприятия в равновесии, то есть для обеспечения связей между структурными подразделениями.

Так как у компании может быть несколько видов деятельности, то и целей может быть много. Когда лидеры компаний ставят стратегическую цель, они определяют общую конечную точку, которую они хотят достичь, исходя из определенных потребностей. С другой стороны, стратегическая задача более конкретна. Хотя стратегические цели могут быть как качественными, так и количественными, стратегическая задача почти всегда является количественной, поскольку она по определению более конкретна. Как правило, компании ставят цели до составления задач, делая их более конкретным планом достижения цели.

Для достижения цели нужно проведение неких стратегических событий. Данное подразумевает различные программы, планы, инициативы, которые осуществляются для реализации стратегических целей.

Это предполагает создание системы показателей, эта система позволяет оценить целесообразность осуществляемых мероприятий. К ним можно отнести: долю на рынке, динамику объема продаж, размер прибыли, доходность акций и др.

К сожалению, очень часто встречается ситуация, когда показатели компании очень невысокие из-за большого числа реализуемых проектов. Если эти мероприятия не вносят вклад в достижение стратегических целей организации, то их проведение не несет смысла.

Показатели ориентируют ресурсы компании на достижение стратегических целей. Этим они конкретизируют требования к сотрудникам по выполнению мероприятий, что, как правило, желаемо с их стороны.

Направления развития компании

Следуя общим стратегическим целям, можно выделить несколько направлений развития:

Рост компании.

Растущий бизнес является ключевой общей целью для любой компании. Бизнес предоставляет возможности роста для получения дохода либо напрямую через услуги, которые оплачиваются клиентом, либо косвенно через службы, которые обеспечивают продажи продукта (т. е. услуга является функцией продукта).

Рост в компании идет за счет общей бизнес-модели, интеграции продуктов и услуг, он требует глубоких изменений бизнес-логики, организационных структур и процессов. Это трудоемкий процесс и часто требует постепенного подхода к развитию.

Зачастую рост осуществляется производственной компанией за счет приобретения сервисных компаний, что является самым быстрым способом получить новые знания, сотрудников и клиентов. Это эффективный способ сделать это, поскольку он создает мгновенный рост для приобретающей компании, но не для рынка. Задача состоит в интеграции различных организаций и их культур.

Положение на рынке

Компании всегда ищут лучшее место в цепочке создания стоимости или на рынке. Благодаря лучшему положению, компания может, например, получить больше контроля над бизнесом в цепочке создания стоимости или может сделать клиентов более зависимыми от своих предложений. Обычно, бизнес требует более тесного сотрудничества с клиентом. Таким образом, он также предоставляет возможность влиять на решения клиентов, например, предоставляя возможность больше ориентировать покупки клиента на предложения поставщика услуг (и его партнеров).

Дифференцирование

Компании предоставляют дополнительные средства для их дифференциации на рынке, если у конкурентов есть очень похожие продукты. Целью этого может быть, например, обеспечение более эффективной доставки. В некоторых ситуациях уникальное структурированное предложение по продуктам также может затруднить сравнение с конкурентами.

Обучение и развитие компетенций

Знание клиентов очень важно в любом бизнесе, чтобы компания была конкурентоспособной. Бизнес, в котором поставщик услуг и клиент работают более тесно, дает компании возможность получать более подробные данные о работе клиента. Таким образом, компания предоставляет возможности для развития компетенций компании и повышения конкурентоспособности.

Статистические данные

Исследования Renaissance Worldwide из журнала CFO среди 200 крупнейших западных компаний показали высокий уровень несоответствия действий менеджеров и стратегии компании:

• Меньше, чем 40 % менеджеров среднего звена и 5 % сотрудников низшего звена четко понимают стратегии и действуют на основе нее;
• только у 50 % топ-менеджеров, 20 % менеджеров среднего звена и 10 % низшего звена работа ориентирована на выполнение стратегии;

• 45 % менеджеров вообще не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85 % команд управленцев тратят менее 1 часа в месяц;
• 50 % компаний устанавливают системы оценивания только на финансовых показателях.

Согласно исследованиям Гарвардской бизнес школы, среди компаний Global-1000, реализация стратегии происходит в компаниях недостаточно эффективно:

• 92 % сотрудников не связывают результаты своей работы со стратегическими целями компании;

• Основной бюджет 74 % компаний связан с решением повседневных проблем, а не целями компании;

• Только 15 % показателей эффективности используются для достижения стратегических целей;

• Только 24 % менеджеров мотивированы на достижение стратегических целей компании;

• Только 18 % внутрикорпоративных программ развития направлены на выполнение стратегии развития компании;

• только 10 % компаний успешно реализуют стратегию и достигают поставленных целей.

Карты стратегических целей. Примеры.

В них должны быть указаны:

1. стратегии компании;
2. стратегии отдельных подразделений;
3. целевые области реализации стратегий;
4. целевой показатель для каждой из стратегий;
5. владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии

	Показатели
Создание корпоративной культуры	· Индекс корпоративной культуры.
Повышение компетенций и увеличение квалификации персонала.	· Добавленная стоимость человеческого капитала, тыс. руб. · Коэффициент компетентности персонала, %.
Использование системы оценки и оплаты труда персонала по ключевым показателям деятельности (KPI).	· Индекс качества управления. · Отклонение по стоимости проекта · Отклонение по срокам проекта.
Улучшение оборудования.	· Освоенный объем (EV), %. · Изменение сроков проекта · Показатель рентабельности инвестиций, %. · Изменение стоимости проекта

Менеджеры определяют стратегические задачки на 3-5 лет.

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

Стратегические показатели
Увеличение чистой прибыли, %.
Индекс корпоративной культуры, баллы.
Увеличение клиентской базы, %.
Индекс удовлетворенности покупателей, баллы.
Коэффициент компетентности персонала, %.
Коэффициент рентабельности инвестиций, %.
Доля заказов, выполненных полностью и в срок, %.
Рентабельность персонала, млн. руб.
Доля новых продуктов в ассортименте, %.
Доля продаж собственной продукции, %.

Так заканчивается процесс постановки стратегических целей. Они формируются на продолжительный период времени, а стратегические задачи должны пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Постановка целей является непрерывным стратегическим процессом.

Стратегические цели (strategic goals) — система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также повышение темпов роста , с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание , повышение собственного капитала и другие.

Стратегические цели – четко определенные характеристики и показатели, к достижению которых компания стремится и на осуществление которых направлена ее деятельность. Экономические цели компании бывают количественными и качественными. Количественные цели означают достижение определенных показателей. Неэкономические цели могут касаться, к примеру, улучшения условий труда или экологической чистоты производства.

Стратегические цели предприятия являются основой и отправной точкой для планирования и принятия решений, определяют систему и являются основным критерием для оценки успешности деятельности компании. На стратегических целях основывается весь компании. Долгосрочные стратегические цели связаны с компании.

Система стратегических целей формирует стратегическую модель финансового и маркетингового развития предприятия. Стратегия маркетинга для достижения целей – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

С позиции можно выделить такие стратегические цели:

• увеличение дохода;
• рост объемов продаж;
• увеличение доли рынка;
• создание и улучшение , известности предприятия и его продукции.

Определение стратегических целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет стратегические цели:

1. Положение на рынке . Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации . Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг . Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на лидирующие позиции по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство . Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы . Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов , их рациональное использование.
6. Управление персоналом . Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, систематическим повышением квалификации персонала, улучшением условий и .
7. Менеджмент . Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

Стратегические цели должны удовлетворять следующим условиям:

1. Измеримость : все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное).
2. Ясность : цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать.
3. Необходимость и достаточность : цели сформулированы для всех направлений деятельности.
4. Достижимость : и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима.
5. Привязка ко времени : установлены сроки достижения цели/
6. Согласованность по времени : установлена четкая очередность достижения целей.
7. Согласованность по иерархии управления : целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом.

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия предприятия (компании, фирмы). В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса.

Для отечественных предприятий миссия является принципиально новым элементом. Для фирм промышленно развитых стран данный раздел стратегического плана является почти обязательным и прорабатывается детально. Например, 75 % компаний США имеют четко сформулированную миссию. Имеет миссия правительство Великобритании и большинство его министерств.

Целью определения миссии предприятия является установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике , а также "философии существования" в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия.

Основной вопрос, на который отвечает миссия: Для кого и для чего мы?

Хотя у специалистов по стратегическому управлению есть незначительные разногласия по поводу структуры миссии, большинство ее пунктов являются схожими. Объединяя разные мнения, можно сказать, что миссия состоит из нескольких элементов.

Первый элемент миссии - определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.

Второй элемент миссии - стратегические намерения. Стратегические намерения фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: "Мы стремимся..." Как правило, стратегические намерения служат для мотивации работников фирмы. Кроме того, они позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Третий элемент миссии - компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал предприятия и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Кроме того, делается акцент на технологические нововведения, высокое качество продукции и услуг, ценообразование.

Четвертый элемент миссии - основные заинтересованные группы. Несколько лет назад ввели новый термин - стейкхолдер (stakeholder). Данный термин определяет группы лиц, которые либо зависят от предприятия, либо сами влияют на его деятельность.

Появилась целая теория стейкхолдеров, которая во многом объясняет деятельность предприятия как результат обобщающего эффекта поддержки или сопротивления групп стейкхолдеров.

Среди стейкхолдеров различают:

Внутренних стейкхолдеров. К ним относятся владельцы, управляющие, работники предприятия и профсоюзы;

Рыночных стейкхолдеров. К ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики;

Внешних стейкхолдеров. Это государство, политические и финансовые группы, торговые ассоциации, группы активистов ("зеленые", общество потребителей и др.).

Согласно теории стейкхолдеров в стратегическом управлении применяется следующая последовательность этапов:

а) выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики;

б) определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются "силовые" действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы.

в) трансформируется внутрифирменное управление за счет структурных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внешних (организация службы "связи с общественностью" — для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга - для стейкхолдеров на рынке);

г) оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер.

Пятый элемент миссии - рост и прибыльность. Прибыльность в составе миссии рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Более прямолинейно увеличение прибыльности формулируется не в миссии, а в стратегических целях.

Необходимо помнить, что прибыль - это внутренняя проблема предприятия и выставлять ее на показ не принято. Японские менеджеры считают получение прибыли не основной целью, а сопутствующим результатом успешной деловой активности.

Миссия компании Lucent Technologies:

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей, предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются, в любое время в любом месте.

Миссия компании "Хьюлетт-Паккард":

Разделять успех компании со служащими, оказывать доверие и уважение работникам, обеспечивать клиентов товарами и услугами по высшему разряду, Быть по-настоящему заинтересованными в обеспечении эффективных решений проблем клиентов, Обеспечить получение прибылей в интересах акционеров, избегать долгосрочных финансовых обязательств для обеспечения развития компании, поддерживать индивидуальные инициативы и усердие, работать в команде, быть преданными корпорации.

Миссия Торгового дома "Русьимпорт":

Безусловный и значимый рост культуры потребления настоящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом.

Определение стратегических целей, их совокупность и приоритеты

Исходя из смысла новой бизнес-идеи и сформулированной миссии, определяются стратегические цели предприятия. Иногда процесс формулирования миссии и целей идет параллельно. Формулирование стратегических целей называют еще целеполаганием.

С одной стороны, стратегические цели представляют собой направления, в которых должна осуществляться деятельность предприятия. Это — качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять желаемое состояние системы, которое необходимо достичь через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки.

Помимо данной точки зрения, целеполагание имеет множественную интерпретацию в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому управлению. Одни исследователи отдают предпочтение качественным характеристикам целеполагания, другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Происходит это из-за разного понимания цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная оценка).

Наиболее часто употребляемо понимание стратегической цели как планируемого результата. Стратегические цели предприятия - это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться предприятия.

Основной вопрос, на который отвечают стратегические цели: Что мы хотим достичь?

Рис.2. Схема достижения стратегических целей

Предприятие не может быть сосредоточено на единственной цели, а должно определить несколько наиболее значительных ориентиров действий. Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса: производство новых товаров, внедрение на новые рынки, применение новых технологий, использование новых методов организации производства.

Производительность. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

Доходность (прибыльность). Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации.

Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых на фирме. Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Сегодня общепризнано, что бизнес должен соответствовать общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д. Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее — прибыль, показатели доходности. Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы.

Таблица 1 Значимость целей для американских компаний

Использование конкретных показателей целеполагания существенно различается в зависимости от страны, где расположено предприятие, типа предприятия и его величины.

В США и Великобритании основными показателями целеполагания являются финансовые показатели: доход на капитал (или совокупные активы); доход на акцию и снижение издержек. В Японии наблюдается приоритет объема продаж и массы прибыли, вознаграждения наемного персонала, производительности труда. То есть большее значение придается росту компании и ее доходам. Объяснением этому факту служит то, что в Японии компании в меньшей степени ориентированы на акционерный капитал.

Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, можно также сделать вывод, что специализированные компании делают упор на показатели роста и увеличения доли на рынке, тогда как диверсифицированные компании — на прибыль. Это определяется тем, что специализированная компания имеет дело с монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли на рынке как источника получения прибыли. Диверсифицированные компании, как полипродуктовые, нуждаются в более общем измерителе, которым и выступает прибыль.

Таблица 2 Цели стратегического планирования в зависимости от типа предприятия

Требования к стратегическим целям

Сформулированные стратегические цели должны удовлетворять ряду требованиям, которые можно считать ограничениями на процесс целеполагания. Цели должны быть ясными, четкими, однозначно понимаемыми и сформулированными в терминах, отражающих перспективное состояние предприятия.

Стратегические цели должны обладать рядом основных характеристик:

Реальностью и достижимостью. Если цели недостижимы, то страдает мотивация работников;

Измеримостью. Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже ложной цели;

Ориентацией во времени, сроках достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это то же, что и ее отсутствие;

Понятностью, приемлемостью для всех участников процесса.

Стратегические цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей на рынке, в инновационной активности, в повышении прибыльности, эффективности производства и управления. Если это региональная или городская администрация, то стратегические цели, как правило, имеют социальный характер и характеризуют повышение уровня жизни населения региона.

Ниже приведен примерный укрупненный перечень целей предприятия в зависимости от его специфики:

1) увеличение доли продукции на рынке в регионе (отрасли и т.д.) до стольких-то % за счет высокого качества продукции, технико-экономических характеристик, превышающих конкурентные, а также за счет усиления маркетинговой политики и т.п.;

2) достижение передовых позиций в отрасли по такому-то научно-техническому направлению, внедрение ноу-хау при производстве продукции для повышения эффективности производства, снижения издержек на 15 %;

3) выход на такие-то новые рынки сбыта продукции (услуг) в таком-то объеме к такому-то периоду.

Рис. 3. Требования к стратегическим целям.

На основе общих стратегических целей предприятия формулируются частные цели функциональных подразделений (маркетинга, персонала и т.д.), которые, в свою очередь, конкретизируют и детализируют задачи структурных единиц. На этапе формулирования стратегических целей происходит только укрупненная функциональная структуризация. Детальная постановка целей производится, как правило, на стадии составления Стратегического плана.

Конкретный сквозной пример структуризации целей предприятия в разрезе служб и подразделений.

Рис. 4. Пример структуризации целей предприятия, выпускающего цветные телевизоры

Стратегические цели всегда достигаются при определенных ограничениях, которые могут задаваться самим предприятием и воздействовать извне. Следующим этапом стратегического планирования является изучение внешних и внутренних факторов.

Цель – это желаемое состояние, которого стремится достичь организация. Цели имеют большое значение, потому что организации создаются с определенными намерениями, которые формализуются в виде целей. План представляет собой описание путей достижения целей и конкретизирует распределение ресурсов, графики работ, задания и прочие действия.

Термин вмещает в себя обе идеи: подразумевает задание целей организации и средств для их достижения.

Планирования начинается с изложения миссии, определяющей главное назначение организации, особенно для внешних аудиторий.

Является базой для стратегического уровня целей и планов (уровень компании), который, в свою очередь, формирует тактический уровень (уровень подразделений) и далее оперативный уровень (уровень отделов). – это обоснование деятельности организации, т.е. описание ее ценностей, устремлений и причин появления на свет. Четко определенная становится основой для всех последующих целей и планов.

Общие заявления, описывающие, где организации хотят оказаться в будущем, называются стратегическими целями. Они в большей мере имеют отношение к организации в целом. Чем к ее отдельным подразделениям. Стратегические цели часто называют официальными целями, потому что они сообщают о том, чего намерена добиться организация.

Стратегический план намечает этапы действий, которые собирается осуществить компания для достижения своих стратегических целей. Он представляет собой , определяющий, какие действия нужно предпринять и каким образом распределить имеющиеся денежные средства, человеческие и производственные ресурсы, чтобы добиться осуществления стратегических целей компании. Стратегическое планирование обычно носит долгосрочный характер и может намечать действия организации на несколько лет вперед. Назначение стратегического плана в том, чтобы реализовать стратегические цели организации на практике в течение заданного периода времени.

Рис. Уровни целей и планов организации.

Топ-менеджеры обычно отвечают за разработку стратегических целей и планов, отражающих основные идеи относительно эффективности и производительности организации. За разработку тактических целей и планов отвечают менеджеры среднего уровня: руководители подразделений и функциональных единиц.

Руководитель подразделения составляет тактические планы, сконцентрированные на тех основных действиях, которые должно выполнять подразделение для реализации своей части стратегического плана, разработанного топ-менеджментом. Оперативными планами определяются конкретные процедуры или процессы, необходимые на самых нижних уровнях организации, т.е. отделов и работников.

Управление по целям – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для последующего мониторинга результатов работы организации. Эффективный процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

1. Постановка целей. Этот этап является самым трудным. Постановка целей требует вовлечения сотрудников всех уровней и умения не ограничиваться только рассмотрением повседневных операций для получения ответа на вопрос «Чего мы пытаемся достичь». Цель должна быть конкретной и реальной, устанавливать сроки достижения результата, а также распределять ответственность.
2. Разработка планов действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения заявленных целей. Такие планы составляются как для отделов, так и для работников.
3. Контроль продвижения к целям. Периодический анализ достигнутого прогресса необходим для контроля соблюдения плана. В том случае, если в результате контроля выясняется, что цель не может быть достигнута в результате выполнения текущего плана, план может быть скорректирован.
4. Оценка общих результатов работы. Заключительный этап управления по целям предусматривает тщательную оценку соответствия результатов работы сотрудников и отделов их годовым целям.