Корпоративная система управления проектами (сокращенно КСУП англ. CPMS - Corporate Project Management System) - это комплекс методических, административных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы управления проектами в компании. КСУП является комплексным подходом, который направлен на стандартизацию, автоматизацию и поддержку проектной деятельности компании. Данный подход внедряется с целью повышения качества планирования и, как следствие, более еффективного исполнения проектов и программ при действующих ограничениях по ресурсам, финансам и т.д.

Внедрять корпоративную систему управления проектами имеет смысл компаниям и организациям (проектноориентированным и проектнозависимым), у которых деятельность по управлению проектами составляет значимою часть от общей деятельности; которые стремятся к развитию и увеличению числа успешно реализуемых внутренних и внешних проектов; которые хотят повысить свою компетентность (зрелость) и более эффективность подходить к своей проектной деятельности.

Основные составляющие корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Существует множество подходов и лучших мировых практик по управлению проектами, основные из них следующие - PMBoK , PRINCE2 , P2M и т.д. Не зависимо от методологии, которая выбирается за основу для внедрения, обычно определяют три составные части корпоративной системы управления проектами:

• Методология по управлению проектами - единые корпоративные правила по управлению проектами (регламент по управлению проектами; регламент по управлению портфелем проектов; методические указания по планированию и управлению рисками, ресурсами, финансами, качеством и т.д.; шаблоны документов и т.д.) В методологии описываются процессы управления проектами, жизненный цикл проекта и портфеля, основные роли и разграничения прав т.е методология включает в себя набор процедур и шаблонов нормативных документов по управлению проектами.
• Проектный офис (структурное подразделение) и Проектный комитет (коллегиальный орган) - внутрикорпоративные структуры, отвечающие за процессы управления проектами внутри организации и принятие ключевых решений в ходе реализации проектов. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на рисунке 2.

Основные функции проектного офиса:

• Внедрение и развитие КСУП;
• Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов;
• Организация обучения персонала и менеджеров;
• Ведение архивов проекта, накопление опыта компании;
• Администрирование и поддержка ИСУП ;
• Подготовка отчетов о проектах руководству;
• Управление ресурсами в проектах.

Коллегиальный орган (проектный комитет) состоит из представителей высшего руководства.

Основные функции проектного комитета:

• Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов;
• Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах;
• Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов;
• Контроль за исполнением проектов; Связь проектов со стратегией компании.

Рисунок 2. Место проектного офиса в организационной структуре.

• Информационная система управления проектами (ИСУП) - единое информационное пространство, необходимое для автоматизации процессов по управлению проектами, консолидации данных и формировании базы знаний по управлению проектами. Основными продуктами на данный момент являются MS Project Server , HP PPM , Oracle Primavera . ИСУП позволяет обеспечить эффективное и качественное планирование и контроль выполнения работ по проекту, консолидацию данных по проектам. Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии по управлению проектами и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать: Потребностям организации; Уровню квалификации участников и руководителя проекта; Процессам управления проектами, описанными во внедренной методологии. На рисунке 3 представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам. Требования к функционалу информационной системы формируются на основе процессов описанных в методологии проектного управления, и учитывают оптимальный для компании подход.

Рисунок 3. Распределение систем по управлению проектами в квадрате Гартнера (Gartner).

Зачем внедрять корпоративную систему управления проектами?

Для большинства компаний и государственных структур проекты и программы играют важную роль. Благодаря своевременному и качественному исполнению этих проектов и программ многие организации могут увеличить свою прибыль, выпустить на рынок новый продукт или улучшить характеристики существующего, привлечь инвестиции в компанию, провести высокотехнологичные исследования и тесты. Проекты и программы существуют во всех областях деятельности человека, а правильное управление ими помогает компаниям реализовать свою стратегию развития, при ограничении времени, ресурсов, финансов и с надлежащим качеством исполнения. Многие проекты жизненно необходимы для продолжения успешной деятельности организации, при этом размеры организации не играют значения, это может быть частный бизнес или большая корпорация. Проекты - это движение вперед, а грамотное управление проектами позволяет не спотыкаться, добиваясь намеченных целей.

Все проекты необходимо тщательно планировать и качественно ими управлять. Это необходимо для достижения намеченных результатов и целей. Практика показала, что при выборе проектов, анализе рисков проекта, и при концептуальном планировании проектов свойственны следующие ошибки:

• Ограниченные ресурсы расходуются на заведомо бесполезные задачи
• Риски организации (технологические, финансовые и конкурентные) возрастают до неприемлемого уровня

При планировании и исполнении проектов, ошибки приводят к следующим последствиям:

• Ожидаемая прибыль от контрактов в итоге оборачивается различного рода убытками из-за превышения запланированной стоимости, несоблюдения сроков контрактов и выплаты пеней и штрафов, предусмотренных контрактом
• Вывод новых продуктов на рынок с большим опозданием, что пагубно влияет на достижение целей и на возможность продвижения продукта на рынке
• Проекты, целью которых является вывод нового продукта на рынок, завершаются поздно для того, чтобы оставалась возможность получить запланированные выгоды от производства этих продуктов
• Задержка ввода в действие основных средств, что приводит к невыполнению бизнес-целей по производству продуктов, для которых предназначались эти средства
• В области информационных технологий проекты выполняются с нарушением бюджета и сроков, что отрицательно сказывается на управлении, общих затратах и эффективности действий. По статистике только один из шести проектов по разработке информационной системы реализуется в соответствии с запланированными сроками, бюджетом и качеством и половина проектов останавливается до завершения

Ошибки и проблемы в одном значительном для компании проекте, способны свести на ноль прибыль от остальных связанных с ним проектов или целой программы. Очень часто контроль исполнения проекта и оценка проектов с высоким риском оказываются неэффективными, а ошибки становятся очевидными в тот момент, когда уже поздно предпринимать какие-либо действия по исправлению негативных последствий.

Как следствие всего этого, каждая компания, которая несет ответственность за те или иные проекты, обладала достаточным умением и компетенцией для эффективного и качественного управления проектами.

Внедрение проектного управления

Весь труд человека в мире можно разделить на два вида деятельности - проектная и операционная. Целью операционной деятельности является непрерывное производство продукта или предоставление услуги. В то время, как проектная деятельность всегда имеет ограничения по срокам, ресурсам, бюджету и качеству, результатом которой является уникальный продукт, услуга или документ. Проектная деятельность - это развитие компании или организации. Например посредством проектов мы: улучшаем характеристики продукта; выводим компанию на IPO или внедряем внутри компании управление качеством; строим различные сооружения муниципального характера или промышленного; выводим на орбиты ракеты и создаем новые самолеты; исследуем окружающую среду, открываем и тестируем новые технологии. Внедрение общего подхода к проектному управлению в компании дает большие преимущества. Но сколько стоит такое внедрение и что необходимо для этого сделать?

С точки зрения лучших мировых практик управления проектами внедрение КСУП начинается с организации Проектного офиса (Project Management Office, PMO) в задачи которого входит:

• внедрение, сопровождение и развитие регламента управления проектами на основе одной из признанных в мировом масштабе методологий управления проектами (PM BoK, PRINCE2, P2M и т.д.) При этом перечисленные методологии являются общими, и не исключают интеграции с более тематическими и специализированными методологиями, например такими как методика "Шести сигм" (Six Sigma).
• внедрение, сопровождение и функциональная настройка информационной системы управления проектами, которая автоматизирует процессы описанные в ранее внедренном регламенте. На данный момент существует достаточно много решений, самые популярные это Enterprise Project Management (Microsoft Project - EPM), Oracle Primavera или HP Project and Prtfolio Management Center (HP PPMC).
• Аналитическая и методологическая поддержка руководителей проектов и всех участников проектов компании. Поддержка осуществляется на основе внедренного регламента и информационной системы управления проектами (ИСУП).
• Обучение сотрудников и повышение общей грамотности компании в части управления проектами. В том числе полномасштабное развитие проектного управления компании.

Когда вопрос заходит о внедрении корпоративной системы управления проектами, необходимо принимать во внимание все выше перечисленные задачи. Но на сегодняшний день многие консалтинговые компании производят "шаблонное внедрение" проектного управления. Оно заключается в том, что организация не имеющая никакого опыта в области управления проектами, кроме своего собственного, зачастую далеко не успешного, обращается к консалтинговой компании, которая внедряет минимально заточенный регламент управления проектами и информационную систему управления проектами. Дело в том, что для таких компаний даже шаблонное внедрение принесет большие результаты:

• Общий подход к управлению проектами
• Консолидация информации по проектам

Для примера можно сказать, что на сегодня (2012 год) стоимость внедрения для компании (150-200 пользователей) без опыта и практики управления проектами, со своими серверами и без учета лицензий информационной системы управления проектами, обойдется приблизительно в 2 миллиона рублей. Но при этом нужно учитывать, что как минимум несколько лицензий придется купить для внедренного программного обеспечения и провести обучение. Максимального предела нет, есть внедрения стоимостью 100 миллионов и выше, все зависит от конкретной компании или организации. Далее источники расходов разобраны более подробно.

Стоимость проектного управления

Источники расходов связанные с применением, постоянным развитием и совершенствованием проектного управления, перечислены ниже в таблице. Как мы видим, большинство затрат, связанных с управлением проектами, обычно включают в бюджет прямых расходов разных проектов. Затраты, которые связанны с управлением портфелями проектов и проектным офисом, в основном, относят к накладным и/или общим и административным расходам компании.

Конечные, общие затраты на управление проектами колеблится весьма значительно, так как зависит от типа, размера, количества проектов и от уровня зрелости проектного управления в органиэации. В среднем около 80% компаний тратят немного менее 10% от обшей стоимости проекта на управление им. Показатели расходов, находятся в диапазоне от 0,3% до 15% от обшей стоимости проекта, при этом большую долю этих затрат составляют зарплаты и другие расходы на содержание сотрудников, осуществляющих управление проектом. Лицензирование информационных систем управления проектами, договора с консалтинговыми компаниями и обучение сотрудников организации управлению проектами, в большинстве случаев, дают высокий процент от общих затрат.

Далее сформулированы организационные и финансовые преимушества внедрения процессов, инструментов и методов управления проектами. Ррассматривается возврат инвестиций (ROI - return of investment) в управление проектами и предлагается инструмент оценки прибыли, которая в свою очередь, может быть получена за счет повышения зрелости проектного управления организации.

Измерение ROI проектного управления

Существует удобный способ измерения ROI (Return of Investment) управления проектами, который предлагает использовать четыре измерительные базы:

• Понимание и принятие. Какой уровень принятия и понимания управления проектами в организации?
• Применение. Как часто и насколько точно применяется проектное управление в организации (рассматриваются технические и социологические компоненты)?
• Влияние на бизнес. Чего удалось добиться в бизнесе благодаря применению проектного управления.
• Возврат на инвестиции (ROI). Какое вычисленное значение ROI для прямых инвестиций в управление проектами компании?

Если необходимо измерить степень успешности управления проектами, а не успешность реализации конкретного проекта, необходимо обратить внимание на методологии (регламенте) управления проектами, автоматизированной поддержке управления, организационной структуре, создании и коммуникации информации и т.д. Джон Натсон (Joan Knutson - Measurement of Project Management ROI: Making Sense to Making Cents) очень подробно описывает методики оценки и измерения результатов внедрения относительно каждой из четырех измерительных баз.

Ценность проектного управления за пределами ROI

Одно вычисление ROI проектного управления нельзя признавать достаточным. Истинная ценность внедрения и сопровождения управления проектами находится в сфере неосязаемого. Эту ценность можно выявить, используя подход, основанный на сбалансированной системе оценок. Многочисленные опросы руководителей проектов, проведенные исследовательским отделением PM Solutions показали, что 94% опрошенных отмечали увеличение стоимости их организации благодаря внедрению управления проектами; 50% - улучшение исполнения проектов/программ и процессов; 36% - увеличение удовлетворения заказчиков; 54% - улучшение финансового исполнения; 30% - общее повышение удовлетворения штатных работников. В итоге можно заключить, что необходимы комплексные и скоординированные мероприятия направленные на улучшение процессов проектного управления.

Эффективность от внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП)

Сотрудники компании обладают разным уровнем компетенций и квалификации, в том числе в части управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами позволяет выработать общий стандартизированный подход, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же сотрудников, у кого не было такого опыта - КСУП - это возможность воспользоваться и применить лучшие мировые практики и накопленный опыт в своей работе. За счёт внедрения КСУП достигаются следующие эффекты:

• "Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
• Эффективное распределение и управление трудовыми ресурсами и бюджетом. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы и бюджет компании, задействованные на проектах. В этом большую помощь оказывает ИСУП, которая позволяет формировать портфели проектов организации и обеспечивает консолидированную отчетность по всем проектам компании. Такое управление ресурсами и бюджетом в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются трудовые ресурсы и деньги компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
• Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами, при активном участии проектного офиса, приводит к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Прямые эффекты от внедрения КСУП:

• Создание сбалансированного портфеля проектов и программ , который будет ориентирован на стратегические цели компании
• Анализ хода исполнения портфеля проектов и программ и корректировка возможных отклонений от намеченных целей
• Получение единой картины реализации всех проектов и программ
• Контроль достижения стратегических целей организации
• Контроль и координация использования ресурсов организации
• Контроль сроков исполнения проектов и программ
• Контроль бюджетов проектов и программ
• Контроль хода реализации проекта или всей программы по ключевым точкам (вехам)
• Аудит проектной деятельности и проектов организации, своевременное оказание корректирующих воздействий
• Ориентация управления проектами на реализацию стратегических целей компании
• Увеличение эффективности взаимодействия между подразделениями и сотрудниками компаний в рамках проектов и программ
• Увеличение точности планирования проектов и эффективности использования доступных ресурсов
• Принятие важных управленческих решений, основываясь на аналитике и фактах
• Изменение приоритетов проектов в соответствии с четкими критериями и учетом взаимного влияния проектов
• Оперативный контроль статуса проектного портфеля
• Прогнозирование и освоение выделенного бюджета, контроль соблюдения финансовой дисциплины

Эффективность системы управления проектами можно достичь за счет грамотной формализации процедур и методов подготовки, принятия и исполнения управленческих решений, а также за счет реализации методов и подходов по взаимодействию участников проекта, отчетности и контроля.

Критические факторы успеха внедрения корпоративной системы управления проектами

• Поддержка и участие высшего руководства
• Массированное и своевременное обучение
• Своевременное создание Проектного офиса и Проектного комитета
• Осторожное преодоление сопротивления внедрению КСУП
• Использование услуг консультантов

Практические советы по внедрению корпоративной системы управления проектами

• От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы. Средняя длительность внедрения КСУП составляет 1,5-2 года.
• Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
• Золотая середина. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
• Регламент (методология) должен быть согласован и утвержден. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
• Постоянное улучшение. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, добовляйте то, что будет работать, оптимизируйте процессы!
• Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: выделите специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в Вашей организации, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Основная ошибка при внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с интеграции информационной системы управления проектами в ИТ архитектуру компании, что не правильно. Изначально необходимо создать проектный офис, внедрить методологию управления проектами и только потом выбирать и внедрять ИСУП, как средство автоматизации процессов методологии. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент, но неотъемлемый. ИСУП помогает проектному офису, руководителю проектов и управляющему комитету реализовывать проекты и методологию управления проектами.

В настоящее время наиболее востребованным инструментом в качестве реализации методологий управления проектами является корпоративная система управления проектами (КСУП). Корпоративные системы управления проектами (КСУП) используются на предприятиях, осуществляющих различные виды деятельности, и поэтому отличаются большим разнообразием. Под понятием корпоративная система управления проектами принято считать совокупность организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации . Как правило, у большинства исследователей нет разногласий в вопросе структуризации корпоративной системы управления проектами и ее состав включают такие четыре компонента, как:

методический (методики, шаблоны, регламентирующие документы, ролевые структуры и т.п.);

информационный (информационная система управления проектами (ИСУП) представляет собой инструмент обеспечивающий автоматизацию управления проектами, их анализ, планирование и контроль работ проекта, посредством программного обеспечения, специально настроенного под нужды компании);

человеческий (персонал, обученный применению принципов и правил управления проектами в организации);

организационный (организационная структура, включающая специализированные подразделения, такие как проектный офис, комитет по реализации проектов и т.п., обеспечивающие выполнение процессов проектного управления, осуществление функции координации и контроля соблюдения сроков, бюджета всех проектов, общего хода проектов по ключевым точкам).

Комплексное управление в отношении проектов – это необходимость, возникающая при условии усложнения подходов в плане управленческой деятельности. Это явление можно трактовать по-разному. Так, Ю. Иванникова в своих работах пишет, что КСУП – это комплекс программных, организационных и методологических средств, при использовании которых повышается успешность на удачную реализацию проектов при повышении эффективности управления ими . При таком подходе происходит правильное распределение ресурсов и ролей, а также автоматизация некоторых процессов. В данном случае учитываются такие факторы, как компетентность задействованных в реализации проекта лиц, уместное применение инструментов управления и внедрение автоматизированной информационной системы управления проектами. С другой стороны, А. Полковников описывает КСУП, как совокупность мероприятий, согласованных между собой, при этом необходимо четко представлять себе конечную цель проекта и понимать, как лучше действовать с точки зрения стратегии .

При комплексном управлении следует учитывать тот факт, что стратегии и методы разрабатываются для каждой компании отдельно и с учетом особенностей отрасли, в которой работает организация. Немаловажно ориентироваться и на условия, которые создаются в зависимости от местоположения компании (в разных странах некоторые процессы могут иметь свои нюансы).

В целом эффективность работы любого предприятия при внедрении КСУП повышается, так как у управляющих лиц появляется возможность заранее спланировать и реализовать в наиболее оптимальной форме все решения, касающиеся проектов, а также постоянно осуществлять контроль за выполнением работ, отслеживая уровень их качества. Корпоративная система управления проектами предполагает и другие положительные изменения, в том числе:

приведение информационных потоков к единообразной системе;

управление проектами в соответствии со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания;

повышение квалификации сотрудников, работающих в рамках проекта, в частности – приобретение навыков проектного управления и их развитие;

как следствие из предыдущего пункта – улучшение коммуникативных качеств сотрудников, которым приходится работать в команде, при этом дополнительно происходит расширение связей между разными подразделениями и отделами компании;

создание регламента, позволяющего структурировать рабочие процессы;

увеличение скорости обменных процессов в отношении информации;

усиление контроля проектов и повышение качества координационных и мониторинговых процессов, затрагивающих определенный проект;

возможность обнаруживать и предупреждать риски.

В результате обращения к корпоративной системе сотрудники организации получают возможность своевременно реагировать на изменения в проектах, связанные с воздействием внешних факторов, дополнительно можно наблюдать снижение финансовых затрат, возникающих в результате необходимости правильной организации работы, которая предполагает усовершенствование определенных навыков. Как следствие – внутри компании формируется проектно-ориентированная инфраструктура.

Несмотря на такие положительные результаты в перспективе, КСУП является достаточно сложной системой, в которую включено большое количество разных элементов, и такой подход может замедлиться из-за множества возникающих препятствий.

Например, при желании заставить систему работать с максимальной отдачей, необходимо выстроить общий алгоритм, который учитывал бы много факторов и условий, а это значит, что руководству компании придется детально проанализировать основные стороны процесса внедрения корпоративной системы.

Такое действие состоит из нескольких этапов: это определение с организационной структурой, которая бы соответствовала потребностям и целям организации, разработка и внедрение новых положений и должностных инструкций, относящихся как к отдельным сотрудникам, так и к отделам компании, правильное формирование штатного расписания, обучение собственного персонала и по возможности – автоматизация некоторых процессов. Каждый из этих этапов требует соблюдения требований в отношении формализации и уделения внимания к определенным сторонам процесса.

КСУП строится на нескольких базовых элементах, одним из которых является организационная структура, с которой и начинается глобальное выстраивание системы. Организационные структуры бывают функциональными, матричными и проектными.

Функциональная структура объединяет подразделения и отделы компании на основании единства выполняемых ими функций, которые связаны непосредственно с процессами, приводящими к определенному результату. Для этого вида структуры характерны такие признаки, как повышенный уровень стабильности, строгое подчинение руководству, устойчивость организационных структур и наличие ограниченного списка задач, а также оценка качества работы всех подразделений по отдельности, что позволяет получить адекватную информацию о положении дел. Но при этом функциональная структура обладает высоким уровнем формализации, а скорость реакции на внешние и внутренние события обычно невысока, в результате на уровне связи между подразделениями могут возникать определенные проблемы и конфликты, которые отрицательно влияют на проект в целом.

Однако при правильном подходе можно быстро добиться удовлетворительного уровня координации и контроля выполняемых работ, а профессиональные навыки сотрудников, задействованных в проекте, будут повышаться, что скажется не только на скорости выполнения и качестве проекта, но и может поспособствовать карьерному росту задействованных в нем сотрудников.

Проблема в том, что даже в теории невозможно добиться единого видения целей проекта со стороны сотрудников, которые к тому же будут сконцентрированы на выполнение определенных отдельных процессов, а дополнительной помехой к реализации некоторых процессов может стать отсутствие или недостаточное качество коммуникации между разными подразделениями. В отличие от проектного подхода, функциональный не может обеспечивать снижение временных затрат, обусловленных необходимость постоянного обмена информацией между подразделений, а это существенно замедляет всю работу в целом.

Если есть проектная организационная структура – положение облегчается, так как над конечным результатом проекта трудятся сформированные из представителей разных функциональных подразделений команды сотрудников. В результате этого конечная цель представляется для каждого сотрудника более ясной. Для проектной структуры характерны:

нестандартные решения, которые возникают при необходимости оперативно решать текущие и глобальные вопросы касательно проекта;

действия сотрудников, затрагивающие разные функциональные области;

определение задач по мере поступления новой информации в ходе развития проекта;

краткосрочная деятельность, которая прекращается после завершения проекта;

«горизонтальные» связи между отделами и подразделениями и отсутствие конкретно обозначенных полномочий разных сотрудников.

В целом при таком подходе наблюдается нестандартная работа, предполагающая нерегламентированные действия и нестандартные решения со стороны сотрудников. Это может стать и причинной низкой эффективности действий, так как при работе в межфункциональной области снижается уровень ответственности конкретных лиц, и устранить угрозу возникновения таких последствий можно только путем методологического подхода к работе над проектами.

Понятно, что любая система всегда будет иметь как положительные, так и отрицательные стороны, а деятельность организации в результате подобных действий может не только оптимизироваться, но и наоборот – замедлиться. Избежать этого можно путем введения матричной организационной структурой, которая имеет свои особые свойства в зависимости от качества:

Сильная матрица характеризуется наличием одного руководителя, курирующего проект, в который при сохранении функциональных подразделений привлекает более 50% ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

При сбалансированной матрице полномочия равномерно распределяются между функциональными и проектными руководителями.

Слабая матрица не предполагает сильного влияния на проект управляющего, который с практической точки зрения выполняет лишь роль координатора, а большинство полномочий передаются функциональным руководителем.

Организационная структура – это основа корпоративной системы управления проектами, которая далее будет развиваться в ходе налаживания сети обмена информацией, внедрения карты процессов и формирование процессов. Но это не единственный главный элемент системы: наравне с организационной структурой необходимо внедрить нормативно-методологическую базу, на основе которой будет производиться регламентация процессов, ролей и требований к процессам управления проектов по отношению ко всем принимающим в этом участие лицам. При условии наличия правильно разработанной методологии уровень неопределенности, которая иногда возникает в ходе выполнения работ, будет снижаться, а взаимодействие и деятельность разных работающих над проектом команд не будут иметь неясных и спорных моментов.

Нельзя пренебрегать и информационной системой управления проектами (ИСУП) в качестве средства автоматизировать некоторые сопутствующие развитию проекта операции.

Не менее важно уделить внимание обучению персонала, которые должны обладать соответствующие знания, чтобы в их компетенции было выполнение такой работы. Речь идет как о технической компетентности, которая развивается с получением общих теоретических знаний в области конкретных проектов, так и компетентность социальная (это важно для эффективного обмена информации между отдельными сотрудниками или отделами). Для этого сотрудникам необходимо посещать тренинги и курсы, позволяющие увеличить теоретическую базу в рамках проекта. Если такие условия соблюдаются – можно говорить о повышении вероятность удачного завершения проекта.

Организационная культура и офис управления проектами тоже являются ключевыми моментами при внедрении КСУП. Задача такого направления, как организационная культура – внушение сотрудникам понимания важности самого проекта и налаживание уважительных отношений как между собой, так и применительно к руководству.

Офис управления проектами нужен для сбора в единой базе данных всей информации, касающейся проекта и хода его развития, При этом должна быть организована система координации проектных менеджеров. На этом можно закончить анализ сути КСУП и составляющих ее элементов: приведенной информации достаточно для понимания того, как такая система создается и какие основные моменты необходимо учитывать для исключения вероятности возникновения проблем и повышения ее эффективности.

Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.

Последние десятилетия генезис бизнес-систем современной экономики характеризуется двумя встречными тенденциями. По мере глобализации рынка некоторые основные процессы демонстрируют тягу к проектной природе. Вместе с тем, по мере взросления компаний проекты начинают утрачивать часть своей уникальности и все больше обретают черты бизнес-процессов развития. На восходящих стадиях жизненного цикла предприятия и возникает, как правило, корпоративная система , целями которой является повышение эффективности инвестиционной практики.

Как создаются КСУП?

Системы управления проектами будут нами рассмотрены в двух взаимосвязанных контекстах. Первый контекст обусловлен систематическими действиями менеджера проекта, взявшего на себя ответственность за решение сложной уникальной задачи. И после того, как контрактация с ним завершена, устав подписан куратором и РМ, последнему предстоит выстроить систему управления проектом. В рамках зоны своей ответственности менеджер обязан:

• сформировать команду, сплотить ее вокруг цели проекта;
• научить их работать в едином терминологическом поле;
• разработать единый план проекта;
• заключить соглашения с поставщиками и подрядчиками;
• поставить задачи каждому участнику проекта и команды;
• отладить процедуры взаимодействия участников, включая механизмы принятия результатов задач, решения об изменениях и т.д.

Качество таких систем зависит от профессионального опыта РМ, числа успешно завершенных мероприятий и получения ими статуса типовых. Конечно же, опыт менеджера проектов очень важен для руководства компании, но зависеть от этого оно не хочет. Опыт уникален, а уровень заработный платы РМ коррелирует со сложностью решаемых профессионалом задач. Подобные механизмы хорошо описаны в концепции методологии управления от задач.

Бизнес естественным образом всегда стремится к снижению издержек. Когда число проектов возрастает по разнообразию и повторяемости, возникает серьезное искушение как-то систематизировать этот процесс. И тот же достигнутый опыт сам по себе создает предпосылки для унификации, дифференциации и регламентации проектных процедур. Так и закладывается базис для постепенного становления корпоративной системы управления проектами в контексте ее двуединой природы уникальных задач и корпоративных стандартов.

Двуединый контур возникновения КСУП

Внедрение КСУП несет в себе прямые и опосредованные эффекты. Описанный и формализованный опыт утрачивает часть своей уникальности. Это означает, что требования к квалификации PM могут быть снижены, а уменьшен в сумме. Новички в проектном менеджменте уже в меньшей степени смогут добиваться успеха, совершая собственные ошибки за счет компании. Они изначально будут руководствоваться управляющими предписаниями в форме положений, описанных процессов, регламентов, шаблонов и примеров. Иными словами, корпоративная система управления проектами и есть механизм постепенного перевода уникальных задач в циклически повторяющиеся, т.е. в бизнес-процессы развития.

Скажу даже больше, КСУП позволяет существенно продвинуть творческий процесс деятельности PM в направлении к технологии как некому идеальному бизнес-процессу. С другой стороны, и сама система может быть рассмотрена нами в процессной парадигме. В ней есть входы, выходы, механизмы (ресурсы) и управляющее воздействие в форме регламентов (стандартов) предприятия. Эта мысль хорошо иллюстрируется схемой, представленной ниже.

Процессная модель систем управления проектами компании

Понятие и состав КСУП

Разрабатывая и вводя в действие КСУП, высшее руководство компании, во-первых, достигает экономии дорогостоящего времени PM за счет предоставления ему элементов, из которых он проще и быстрее строит свою локальную систему управления. Во-вторых, сам контроль над действиями проект-менеджера упрощается, поскольку критериальная основа уже сформирована, и контрольные механизмы априори заложены в систему. Внедрение КСУП в практику во многом определяется участием со стороны генерального директора, поскольку именно первое лицо является ее ключевым пользователем и заказчиком.

Корпоративная система управления проектами – это система организационного, информационного и образовательного обеспечения управления, направленная на эффективную реализацию проектной деятельности коммерческой организации. КСУП является результатом развития регулярного менеджмента и сама служит основой для дальнейшего совершенствования технологии проектной деятельности на предприятии. Как совокупность взаимосвязанных элементов КСУП уникальна для каждой отдельной организации и служит управляющим императивом ведения проектов.

Внедрение и развитие системы управления проектами должно происходить своевременно. Раннее формирование КСУП может быть если и не вредно, то, по крайней мере, бесполезно. Видный деятель в сфере управления проектами Гарольд Керцнер предложил оценивать состояние зрелости бизнес-процессов в организации по пятиуровневой модели. КСУП начинает быть востребованной в течение этапа, когда практика проектной деятельности уже наработана основным числом менеджеров компании, и необходимость стандартизации осознана руководством. Это происходит на втором уровне модели зрелости, которая представлена ниже.

Пятиуровневая модель зрелости БП Г. Керцнера

Создание КСУП позволяет снизить вероятность расходования средств на задачи, не соответствующие стратегии, повысить результативность новых проектов. В арсенал средств РМ передается структурированная методика выполнения проекта, своевременные и достоверные сведения, необходимые ему для оценки ситуации и принятия решений. Эти данные основаны не на личной интуиции, а на коллективно отработанных инструментах и показателях. КСУП в своем составе имеет три связанные друг с другом подсистемы.

1. Регламентирующая подсистема, включающая внутренние стандарты, регламенты и методологическую оснастку организации по управлению проектами, программами и портфелем.
2. Информационная система (подсистема) управления проектами (ИСУП), имеющая серверное ядро, АРМы управления и исполнителей, облачные и иные сервисы.
3. Исполнительная подсистема, включающая подготовленный персонал, систему проектной мотивации, а также выделенную структуру, называемую проектным офисом.

Модель взаимосвязанных компонентов КСУ

Обзор подсистем КСУП

Первая из трех подсистем обеспечивает управляющую регламентацию проектной деятельности компании. В целом совокупность нормативно-регламентной базы данного направления называют также корпоративным стандартом управления проектами. Во многом он основан на локализации международных, отечественных и отраслевых стандартов. Ключевые положения исходных стандартов подвергаются специализации применительно к особенностям компании и детализации, то есть более тщательной проработке, исходя из сложившейся практики. Это в купе с формализованным опытом дает хороший результат.

При этом важно соблюдать принцип дифференциации: не следует ко всем видам проектов применять единые требования по уровню регламентации. Для простых и сложных, небольших и масштабных проектов управляющее воздействие, набор документов и их вид должны быть разными. Ниже показан типовой состав документов, обычно включаемых в корпоративный стандарт.

Состав корпоративного стандарта управления проектами

Комплекс технических средств, системных решений и программных продуктов, обеспечивающих и повышающих эффективность планирования и управления проектами, составляет информационную систему управления проектами. Настоящая информационная система может быть структурирована по этапам жизненного цикла проекта, по функциям управления и по уровню управляющего регулирования. Специализированные программные продукты (ПП), применяемые для целей планирования и управления проектами, делятся на следующие типы.

1. Системы для бизнес-планирования и финансового моделирования, применяемые, в первую очередь, на стадии инициации. В России наиболее распространены два продукта: «Project Expert» и «Альт-Инвест». Обзор этих ПП представлен в отдельных статьях сайта.
2. ПП для календарного планирования. Среди данного типа можно назвать MS Project, Primavera, Open Plan. Обзор MS Project обязательно будет представлен среди публикуемых материалов.
3. ПП по управлению бюджетом проекта (Cobra, CM Pro и т.п.).
4. ПП по управлению рисками (Risk+, Risk Analyser for Excel и другие).
5. ПП, формирующие единое коммуникационное пространство проектов (MS Project Server, MS Share Point, 1C:Битрикс).

Третья подсистема включает в себя аспекты организационного, кадрового обеспечения и обучения проектной деятельности. Особое место в данном разделе занимают проектные офисы, представляющие собой физические или виртуальные организационные структуры, действующие для поддержки осуществления проектов. Проектный офис может создаваться один на всю компанию, выделяться на уровне крупных подразделений или формироваться под каждый масштабный проект.

В настоящей статье мы рассмотрели вводные моменты возникновения корпоративной системы управления проектами. Исходным посылом для ее становления мы установили потребность в унификации опыта проект-менеджеров. Данная потребность связана с уровнем зрелости организации и развития регулярного управления. Современные КСУП уже давно вышли за рамки простой стандартизации, включая в себя локальные или интегрированные информационные решения, системы подготовки персонала к проектной практике. Менеджерам нужно знать о возможностях КСУП и путях развития подобных систем.

18 Внутренняя и внешняя информационная среда организации

Информационная среда организации является важнейшей частью его инфраструктуры, требует для своего формирования и поддержания определенных усилий и ресурсов и относится к числу основных факторов, определяющих качество и успех организации. Сравнивая устойчиво функционирующие предприятия с предприятиями, находящимися накануне финансового краха, можно увидеть, что наличие мощной информационной базы и благоприятной для распространения информации внутрифирменной среды отличает успешные предприятия от неуспешных.

Охарактеризуем вначале разнообразие сообщений, составляющих внешнюю информационную среду организации, выделяя те их свойства и особенности, которые важны для обеспечения высокого качества решений, принимаемых предпринимателем. Прежде всего, все множество таких сообщений нужно разделить на сообщения направленные и ненаправленные.

Направленные сообщения формируются и передаются их источниками (авторами) непосредственно в адрес данного предпринимателя. Примерами таких сообщений могут служить телефонные звонки, сообщения, поступающие в личных беседах, письма, поступающие в адрес предприятия и т.п.

Ненаправленные сообщения характеризуются тем свойством, что формируются автором в расчете на восприятие не какого-то одного конкретного получателя, а целой их группы, потенциально – всех, кого может достичь такое сообщение.

· информацию о рынках;

· информацию о правилах хозяйственного поведения;

· информацию общеэкономического и общеполитического характера.

Внутренняя информационная среда организации включает в себя сообщения или иную информацию, вырабатываемую сотрудниками фирмы, ее руководителями и наемными работниками. К потоку этих сообщений применимы (с соответствующим уточнением содержания) многие из приведенных выше классификаций (направленные – ненаправленные, инициативные – заказные, побуждающие к действию – информирующие, а также классификация по содержанию сообщений), поэтому нет смысла их здесь повторять.

Характеризуя внутреннюю информационную среду организации, важно подчеркнуть другое: в определенных пределах «внутренние» сообщения могут быть взаимозаменяемыми с «внешними», и наоборот. Прежде всего отметим, что инициативные сообщения, поступающие к руководителю «самотеком», могут замещаться заказными сообщениями, выполненными (подготовленными) работниками возглавляемой им организации. Такая замена, требуя, разумеется, дополнительных издержек, одновременно в состоянии существенно повысить надежность получаемой информации. Следовательно, если речь идет о необходимости получения сведений, от содержания которых зависят важные для организации решения – в первую очередь стратегические, – выбор между более дорогим информационным «самообслуживанием» и приобретением сторонней информации (или ожиданием ее спонтанного появления в потоке ненаправленных сообщений) становится вполне осмысленным.

19 Характеристики информационного общества

Информационное общество – общество, в котором большинство работающих занято производством, хранением, переработкой и реализацией информации, особенно высшей её формы – знаний.

Основные характеристики информационного общества можно классифицировать по следующим критериям.

Технологический: ключевой фактор - информационные технологии, которые широко применяются в производстве, учреждениях, системе образования и в быту.

Социальный: информация выступает в качестве важного стимулятора изменения качества жизни, формируется и утверждается «информационное сознание» при широком доступе к информации.

Экономический: информация составляет ключевой фактор в экономике в качестве ресурса, услуг, товара, источника добавленной стоимости и занятости.

Политический: свобода информации, ведущая к политическому процессу, который характеризуется растущим участием и консенсусом между различными классами и социальными слоями населения.

Культурный: признание культурной ценности информации посредством содействия утверждению информационных ценностей в интересах развития отдельного индивида и общества в целом.

При этом основная мысль состоит в том, что коммуникация представляет собой «ключевой элемент информационного общества».

Говоря об информационном обществе, его следует принимать не в буквальном смысле, а рассматривать как ориентир, тенденцию изменений в современном западном обществе. По его словам, в целом эта модель ориентирована на будущее, но в развитых капиталистических странах уже сейчас можно назвать целый ряд вызванных информационными технологиями изменений, которые подтверждают концепцию информационного общества.

20 Соотношение понятий «документ» и «документированная информация»

Документ (от лат. «documentum» – свидетельство) – материальный объект с зафиксированной на нем информацией в виде текста, звукозаписи или изображения, в том числе в машиночитаемой форме, предназначенный для распространения во времени и пространстве. Документы могут содержать текстовую, цифровую, графическую и аудиоинформацию, они могут подвергаться процессам записи, поиска, передачи, получения, сбора и чтения.

Документированная Информация - зафиксированная на материальном носителе информация с реквизитами, позволяющими ее идентифицировать.

Понятие Документированная информация (документ) является общепринятым и не исключает иного возможного толкования термина "Документированная информация (документ)"

Право в случае утери владельцем подлинного документа выдавать ему соответствующий дубликат (с пометкой «дубликат»), имеющий одинаковую юридическую силу с подлинником. 2. Основные правила составления текста документов. Документ состоит из отдельных информационных элементов, которые называются реквизитами (подпись, печать, название вида документа, текст документа и т.д.). Совокупность...

Любого сотрудника. Перед уходом секретарь должен убрать все документы, закрыть на ключ сейф и шкафы и привести в порядок свое рабочее место. Раздел II. Основная часть: Правила составления и оформления документов по личному составу. В небольших фирмах на секретаря часто возлагается ведение кадровой документации. Именно документы по личному составу подтверждают место и стаж работы граждан и имеют...

Делах постоянного хранения пишется: "Хранить постоянно". 3. Методы совершенствования составления и оформления описей дел. Организация документов в пределах архивного фонда: порядок построения схемы систематизации документов в фонде 3.1 Составление и оформление описей дел Для обеспечения комплектования архива в организации на все завершенные в делопроизводстве дела постоянного, временного...

Значение. Экономическая сторона бухгалтерского учета дает возможность оценить эффективность хозяйственных процессов, юридическая - законность их осуществления. В этом проявляется взаимосвязь между экономикой и правом в процессе хозяйственной деятельности. Для обеспечения систематического и взаимосвязанного отражения хозяйственных средств и процессов в бухгалтерском учете используются присущие...

Что такое организация? Как рассматривают субъект «организация» теоретики менеджмента? Организация - это устойчивая формальная социальная структура, которая берет ресурсы из окружающей среды и обрабатывает их, чтобы произвести продукцию. Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм (по А. Файолю

• «единство материального и социального»), и как весь трудовой коллектив. Организация (фирма, предприятие и пр.) пронизана множеством информационных потоков. Эти потоки можно определить как внешнюю и внутреннюю информационные среды любой организации.

Что представляют собой внешние и внутренние информационные потоки в организации? Внешние информационные потоки отражают отношения между предприятием и экономическими и политическими субъектами, действующими за его пределами. Они определяют взаимодействие между предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, конкурентами и пр. Согласно Мескону, внешнее окружение организации выглядит следующим образом (рис. 3).
Фирма должна постоянно следить за основными компонентами внешней среды, к которым относятся экономические, технологические, политико-правовые, социокультурные и физико-экологические факторы.
Известно, насколько зависит предприятие от изменений во внешней среде. Анализ благоприятных внешних возможностей и угроз деятельности предприятия предполагает сбор, обработку, оценку значимости для предприятия важнейших изменений во внешней среде (экономической, социальной, технической, политической, международной).

б. Среда косвенного воздействия на организацию

Внешняя среда характеризуется:
взаимосвязанностью факторов, выражающей уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие;
сложностью, определяемой количеством факторов, на которые предприятие должно реагировать, и уровнем их вариативности;
динамичностью, отражающей относительную скорость изменения внешней среды под влиянием изменений в технике и технологии, конкуренции и др.;
неопределенностью, оцениваемой количеством информации, имеющейся в распоряжении предприятия, и ее качеством.
Итогом анализа состояния и тенденций изменений внешней среды предприятия является перечень угроз и открывающихся благоприятных возможностей для предприятия.
Внутренние информационные потоки определяются отношениями, сложившимися в трудовом коллективе, а также производственными знаниями (ноу-хау). На внутренние информационные потоки влияют производственные и кадровые параметры. Производственные параметры включают характеристики хозяйственных стратегических областей, организации и хода производственного процесса, фирменной культуры, применяемой техники и т.п. К кадровым параметрам относят психологические особенности персонала, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.
Какой подход может быть применен консультантом для анализа внутренней среды организации? Для анализа внутренней среды организации применим системный подход, так как организация состоит из множества частей (элементов, тесно связанных между собой).
Современные методы преобразования предприятия связаны с информационными технологиями, поэтому они затрагивают не только организацию, но и ее информационную систему.
Запомнить!
Информационная система - это система, реализующая автоматизированный сбор, обработку, манипулирование данными и включающая технические средства обработки данных, программное обеспечение и обслуживающий персонал.
Иначе говоря, информационная система - это комплексное сочетание оборудования (компьютеров), программного обеспечения, процедур, документации и персонала, ответственного за ввод, движение, управление и дистрибуцию данных и информации.
Как и в любой системе, важно, чтобы компоненты ИС работали вместе, были совместимы, минимально избыточны, максимально полны и хорошо согласованы друг с другом.
Создание новой информационной системы приводит к большим, чем смена оборудования и программного обеспечения, изменениям. Проектируя новую информационную

систему, мы перепроектируем организацию в целом. Это влечет за собой изменения в работе, квалификации, управлении бизнес-процессами.
Относящиеся к внешней среде факторы, внешние по отношению к организации, влияют на создание и структуру информационных систем.
Примерами внешних воздействий являются:

• увеличивающиеся затраты на использование рабочей силы, сырьевых и информационных ресурсов;
• конкурентоспособные действия других организаций;
• изменения в законодательстве и нормах государственного контроля.

Как информационные технологии влияют на организацию? Чтобы это понять, консультанту следует учитывать, что существуют две равнозначные позиции по данному во - просу. Одна из них базируется на законах экономики, другая использует поведенческий подход.
С экономической точки зрения информационные технологии систем могут рассматриваться как средства производства, которые свободно заменяют капитал и рабочую силу. Так как стоимость информационных технологий падает, они заменяют рабочую силу, которая исторически имеет возрастающую стоимость.
Информационные технологии, уменьшая материальные и иные средства на приобретение и анализ информации, дают возможность организациям снижать общие затраты. С их помощью менеджерам проще наблюдать за большим числом служащих.
Кроме того, как считают специалисты:
с переходом от централизованного управления к децентрализованному встал во - прос о создании такой информационной технологии, с помощью которой можно было бы обеспечивать необходимой информацией менеджеров и их партнеров, принимающих решения в условиях децентрализации;
использование информационной технологии должно нивелировать организационную сложность предприятия;
использование информационной технологии должно обеспечить коммерчески выгодные интерфейсы и сжатие внутрифирменной и внешней информации;
выбранная информационная технология должна обеспечить соответствующую коммуникационную структуру, в том числе коммуникационную структуру виртуальных предприятий (реализация современных высокопроизводительных организационных проектов, например создание виртуальных организаций, без жесткой привязки производственных участков к определенному месту требует полного использования потенциала информационных технологий с помощью телекоммуникационных средств);
информационная технология должна обеспечивать интеграцию децентрализованных систем (организационным рычагом могут стать виртуальные межотраслевые предпринимательские группы)1.
Исследование поведенческой теории дало несколько доказательств того, что информационные системы автоматически преобразовывают организации. Исследователи изучали запутанные сложные связи, с помощью которых организации и информационные технологии взаимно влияют друг на друга.
По их оценке, информационные технологии могут изменять иерархию принятия решений в организациях, снижая затраты на приобретение информации и расширяя ее использование. Применение новых информационных технологий позволяет организации:

• быстро реагировать на изменение потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды;
• сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на

рынок;

• обеспечивать качество «с первого раза»;
• производить несколько модификаций товара и выпускать товары на заказ;
• сокращать сроки доставки;
• четко выполнять заказы;
• использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей;
• оперативно внедрять новые технологии и развивать творчество и инновационный процесс;
• оперативно реагировать на развитие конкуренции.

Вопросы и задания для самопроверки:

1. Как вы понимаете термин «организация»?
2. Расскажите, что представляют собой внешние и внутренние информационные потоки в организации.
3. Объясните, почему для анализа внутренней среды организации применим системный подход.
4. Расскажите, что такое информационная система.
5. Дайте характеристику внешней среды организации. Из каких элементов она состоит?
6. Объясните, как информационные технологии влияют на организацию.