Если начать досконально разбираться в том, какие факторы оказывают влияние на жизнь человека, в общем и целом, то их можно отыскать великое множество. Любая область жизни человека и каждая сфера его деятельности, конечно же, обладают рядом свойственных им особенностей, и порой то, что применимо к одному, совершенно неприменимо к другому. Но есть, несмотря на это, некие основополагающие принципы, которые являются действенными абсолютно во всём. К одним из таких принципов, а если говорить точнее, законов, которые вполне можно считать гарантами успеха в любой области, можно смело назвать умение планировать и расставлять приоритеты. Почему это так важно, мы выясним в представленном уроке тренинга по тайм-менеджменту.

Изучив данный материал, вы узнаете о том, что представляет собой планирование дел, и каковы его особенности, почему нужно и важно ежедневно осуществлять составление списков рабочих, личных и домашних дел. Кроме того, мы рассмотрим несколько эффективных методик и принципов планирования, часть которых рассчитана на каждый день, а часть имеет более перспективную направленность - на неделю, месяц, год и даже несколько лет. Этот курс нашего онлайн-тренинга будет полезен людям любых возрастов и профессий, а применять полученную информацию для достижения поставленных целей будет можно уже с первого дня.

Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация

Процесс планирования

Планированием называют процесс оптимального распределения ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей и задач, а также совокупность процессов, которые связаны с их постановкой и реализацией. Планирование является неотъемлемой частью тайм-менеджмента (управления временем) и, при умелом применении, многократно повышают его эффективность.

В самой простой и официальной интерпретации планирование характеризуется следующими этапами:

1. Этап постановки целей (задач)
2. Этап составления плана по достижению намеченного
3. Этап вариантного проектирования
4. Этап выявления требуемых ресурсов, а также их источников
5. Этап определения исполнительных лиц и брифинг
6. Этап фиксации результатов планирования в физическом виде (план, проект, карта и т.п.)

Виды планирования

Планирование, как уже замечалось, применимо абсолютно к любой сфере жизнедеятельности, но, в зависимости от этого, оно может иметь свои особенности, что, в свою очередь, выражается в различных по его форме и содержанию видах.

Виды планирования различаются:

По обязательности

• Директивное планирование - подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости, работой на предприятиях и т.д.
• Индикативное планирование - антипод первого: не подразумевает обязательного и точного исполнения, имеет более рекомендательный и направляющий характер. Данный вид планирования широко распространён в системе макроэкономического развития различных государств.

По срокам достижения целей

• Краткосрочное (текущее) планирование - рассчитывается на период до 1 года и может состоять из планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полгода. Самый распространённый вид планирования. Применяется, как обычными людьми в процессе каждодневной жизни, так и руководителями различных организаций.
• Среднесрочное планирование - рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.
• Долгосрочное (перспективное) планирование - рассчитывается, как правило, на несколько (5, 10, 20) лет вперёд. Чаще всего этот вид планирования применяется на крупных предприятиях с целью выполнения задач социального, экономического, научно-технологического характера и т.д.

• Стратегическое планирование - в основном, является долгосрочным. С помощью него определяются основные направления в деятельности организаций: расширение деятельности, создание новых направлений, стимулирование рабочего процесса, изучение рынка и его сегментов, изучение спроса, особенностей целевой аудитории и т.д. Распространено в деятельности организаций.
• Тактическое планирование - чаще всего является так же - долгосрочным. Основной его целью является создание необходимых условий для реализации возможностей, найденных посредством применения стратегического планирования. Как правило, тактическое планирование применяется при планировании экономического, социального, производственного развития организации. Распространено в деятельности организаций.
• Оперативно-календарное планирование - завершающий этап стратегического и тактического планирования. Служит, главным образом, для реализации процесса достижения поставленных результатов. При помощи него конкретизируются все показатели, и организуется, непосредственно, работа организации. Оперативно-календарное планирование подразумевает определение времени выполнения поставленных задач, осуществление подготовки реализации процесса, ведение учёта, контроля и анализа процесса. Распространено в деятельности организаций.
• Бизнес-планирование - служит для оценки целесообразности, актуальности и эффективности планируемых мероприятий. Составление бизнес-плана происходит очень тщательно, с учётом всевозможных показателей, возможностей, предложений и т.п. Распространено в деятельности организаций и работе бизнесменов.

Кроме рассмотренных видов планирования, учитывающих первостепенные аспекты, существуют и учитывающие второстепенные. Они, в свою очередь, различаются:

По степени охвата

• Общее планирование - охватывает все детали контекста.
• Частичное планирование - охватывает некоторые детали контекста.

По объектам планирования

• Целевое планирование - подразумевает определение требуемых для достижения целей.
• Планирование средств - подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала, оборудования и т.д.).
• Программное планирование - подразумевает разработку необходимых для достижения результата программ.
• Планирование действий - подразумевает определение необходимых для достижения результата действий.

По глубине

• Агрегированное планирование - происходит с учётом общих параметров.
• Детальное планирование - происходит с учётом всех деталей и особенностей.

По координации планов во времени

• Последовательное планирование - подразумевает продолжительный процесс, который состоит из нескольких более мелких этапов.
• Одновременное планирование - подразумевает единовременный непродолжительный этап.

По учёту изменения данных

• Жёсткое планирование - подразумевает обязательное соблюдение заданных параметров.
• Гибкое планирование - подразумевает возможность несоблюдения заданных параметров и появление новых.

По очерёдности

• Упорядоченное планирование - подразумевает поочерёдное выполнение планов, одного за другим.
• Скользящее планирование - подразумевает продление плана на последующий период после его завершения в текущем периоде.
• Внеочередное планирование - подразумевает реализацию плана по мере появления в этом необходимости.

Приоритизация

Приоритизацией называется процесс расстановки приоритетов - показателя преобладания важности того или иного пункта плана над остальными. Важной приоритизация является по той причине, что среди большого количества разных нюансов и особенностей, имеются, как те, что имеют наименьшую значимость и оказывают минимальное воздействие на процесс достижения цели, так и те, которые играют в этом процессе главенствующую роль. Умение расставлять приоритеты можно назвать ещё одним показателем эффективности и действенности любого процесса планирования, т.к. акцент на самых значимых пунктах плана зачастую является решающим в вопросе, будет достигнута цель или нет.

Как видно, планирование как процесс характеризуется немалым количеством различных нюансов. Любой из видов может применяться обособленно, а может и в комплексе с другими. Главное при выборе - это учитывать все особенности вашей деятельности. Но, сколько бы видов планирования не существовало, сколько бы мы их не рассматривали, сколько бы примеров не приводили, всё это не будет иметь никакой ценности, если мы не будем понимать - зачем вообще нам нужно что-либо планировать, какие в этом есть преимущества, как это поможет нам в жизни? Именно на эти вопросы мы и постараемся дать ответы в следующем разделе.

Для чего нужно планирование?

Учитывая то, что наши тренинги посвящены методам повышения личной продуктивности, здесь и дальше в уроке мы будем рассматривать планирование применительно к деятельности именно человека, а не организаций, фирм, предприятий и т.д.

Планирование является тем фактором, который во многом определяет не только то, добьётся ли человек того, чего хочет, но и то, чего он добьётся вообще. Дело в том, что сам процесс планирования оказывает не какой-то единичный и узконаправленный эффект, а влияет комплексно, воздействуя на многие личностные показатели человека, направленность его действий и образ жизни в целом. Ниже мы перечислим лишь несколько положительных моментов планирования и преимущества, которые оно даёт.

Конкретизация цели

Как только человек начинает заниматься планированием своей деятельности, активизируется его мышление, задействуется творческий потенциал, повышается мозговая активность. Можно чего-то хотеть и «как бы» себе это представлять, при этом думая, что точно знаешь, чего хочешь. Но как только вы садитесь за составление плана и начинаете его тщательно продумывать, ваша цель из абстрактной начинает трансформироваться в конкретную. Постепенно вы начинаете представлять её в деталях, учитывать её особенности, как-то варьировать. Есть одна поговорка, в которой говорится о том, что корабль, не знающий, куда он направляется, никогда не достигнет пункта назначения. Так и человек - если он не знает, чего конкретно хочет, никогда этого и не добьётся. Планирование даёт возможность понять и осознать, чего ты хочешь на самом деле и обрести конкретную цель.

Чёткий план действий

Даже зная о том, чего мы хотим, мы можем никогда этого не достичь, если не будем знать, что нам для этого необходимо. Наши цели могут быть мега-глобальными, благими и замечательными, но они так и останутся просто картинкой того, чем мы хотим обладать и что сделать. Такое положение вещей исправляется при помощи планирования. Во-первых, оно позволяет определить конкретные шаги, которые необходимо совершить для того, чтобы достигнуть нужного результата. Во-вторых, оно помогает определить необходимые для этого ресурсы и их источники. В-третьих, оно даёт возможность поставить временные рамки. Таким образом, составив точный план, вы будете знать, что вам нужно сделать, чтобы его реализовать, кого или что для этого привлечь, и, самое главное, когда вы хотите это сделать. Планирование значительно ускоряет процесс достижения цели, т.к. представляет собой практическое руководство к действию.

Действие, а не мысли о действии

Пока у нас нет плана по реализации того, чего мы хотим, мы находимся в постоянном раздумывании на эту тему. Мы думаем о том, как мы сильно этого желаем, как хорошо было бы, если бы у нас это было, размышляем на тему того, как сейчас этого не хватает, быть может, даже представляем себя в процессе действия. Но есть одно НО - кроме размышлений мы ничего больше не делаем. А это указывает на то, что, скорее всего, на этом всё и закончится. Важно понять, что, приступая к планированию, вы уже делаете первый и самый большой шаг на пути к реализации задуманного. Одно только это уже существенно продвигает вас вперёд. А затем начинается цепная реакция: после составления плана вы начинаете выполнять конкретные действия, за первым пунктом идёт второй, за вторым - третий и т.д. Если вы сумеете привить себе привычку планировать даже самые маленькие дела, вы сразу заметите, как ваши желания начнут становиться реальностью. Здесь можно применить ещё одну поговорку: «Под лежачий камень вода не течёт». Сдвиньтесь с мёртвой точки - начните действовать. Планирование создаёт энергетический потенциал, необходимый для достижения цели.

Возможность маневрирования

Не зная конкретно, что необходимо делать, чтобы достичь поставленных результатов, мы не можем ни определить, ни скоординировать свои действия. Мы можем в общих чертах, примерно представлять себе, что нам нужно делать, но действуя без плана, мы рискуем прийти в тупик или даже ещё дальше отдалиться от цели. Когда же вы имеете план и начинаете действовать, вы можете, так сказать, в режиме онлайн управлять всем процессом: не получается так, попробуйте по-другому, не подходит одно, подумайте, чем можно это заменить. Наличие чёткого плана позволит вам совершать манёвры на своём пути, варьировать различные методы и способы. В итоге у вас будет комплексный план, который будет учитывать всевозможные нюансы и варианты развития событий. Умение планировать - это умение быть гибким и готовым к любым ситуациям.

Высокая вероятность успеха

И, пожалуй, самое важное преимущество планирования - это, пусть и не стопроцентная гарантия, но всё же огромная вероятность успеха. Как много мы видим людей, которые, желают очень немногого, но, не имея плана, так ничего и не достигают! И, в противовес им, есть огромное количество примеров людей, имеющих фантастические цели, которые, казалось бы, недостижимы, несмотря ни на что достигают их и даже больше. Первых от вторых отличает именно умение планировать и расставлять приоритеты. Определите свои цели, начинайте составлять план - через время вы увидите, что вы дошли до цели, а тысячи зевак без плана так и остались на своих местах. Планирование выведет вас в лидеры в любой области!

Наверняка, теперь вам стало гораздо понятнее, зачем нужно заниматься планированием и продумывать все свои шаги. Планированием занимаются бизнесмены и предприниматели, главы огромных корпораций, творческие люди, писатели, актёры и звёзды шоу-бизнеса, в общем, все те, кого принято называть успешными людьми. Планирование - это часть жизни и деятельности любого человека, желающего повысить свою продуктивность и достичь серьёзных результатов. Именно по этой причине, кроме того, чтобы сесть за стол, взяв ручку и листок, и начать что-либо планировать, на сегодняшний день существуют специально разработанные методики планирования, которые уже не раз доказали свою эффективность. Краткий обзор самых популярных из них мы приведём в следующем разделе.

Методики планирования

ABC планирование

Предпосылкой данного метода служит опыт, наглядно показывающий, что соотношение важных и неважных дел в процентах всегда примерно одинаково. Любые задачи, исходя из их важности, касаемо достижения поставленных результатов, должны распределяться с использованием буквенных значений ABC. Из этого следует, что первыми должны выполняться задачи, имеющие наибольшую важность и значимость (A), а затем уже все остальные (B, C). Планировать своё время, применяя данную методику, нужно, беря во внимание именно важность задач, а не требуемые для их выполнения усилия.

Методика ABC базируется на трёх основных правилах:

• Категория A - самые важные дела. Они составляют примерно 15% всех дел, которыми вы занимаетесь, но приносят они примерно 65% результатов.
• Категория B - важные дела. Они составляют около 20% всех ваших дел и приносят около 20% результатов.
• Категория C - дела наименьшей важности. Они составляют примерно 65% всех ваших дел, но и приносят примерно 15% результатов.

Более подробно о данной методике вы можете узнать отсюда .

Принцип Эйзенхауэра

Эту методику предложил в своё время американский генерал Дуайт Дэйвид Эйзенхауэр. Она является отличным дополнительным измерителем для быстрого принятия наиболее важных решений. Данный принцип подразумевает расстановку приоритетов, согласно критериям важности и срочности.

Все свои дела вы должны разделить на четыре основные категории и выполнять в порядке очерёдности:

• Категория A - самые срочные и важные дела.
• Категория B - срочные, но не важные дела. Важно уметь отделять их по критерию важности от первой категории, иначе можно потратить на их выполнение время, оставив на самом деле важные дела на потом.
• Категория C - не срочные, но важные дела. Здесь нужно учитывать фактор срочности: из-за того, что эти дела не являются срочными, их часто откладывают в «долгий ящик», после чего они становятся срочными, что не очень хорошо. Поэтому, их выполнением ни в коем случае нельзя пренебрегать. Такие дела, ко всему прочему, можно делегировать - поручить их выполнение кому-то ещё.
• Категория D - не срочные и не важные дела. Нередко, такими делами человек озабочен больше всего и тратит на их выполнение большую часть времени. Научитесь точно определять дела из этой категории. Делать их нужно в последнюю очередь, когда выполнены предыдущие.

Подробнее о методе Эйзенхауэра вы можете узнать отсюда .

Правило Парето

Иногда это правило называют принципом «80 на 20». Сформулировал его итальянский экономист Вильфредо Парето. Основной его предпосылкой является то, что наименьшая часть действий приносит наибольшую часть результатов, и наоборот.

Наглядно данное правило выглядит так:

• 20% действий = 80% результата
• 80% действий = 20 результата
• 20% людей владеют 80% всего капитала
• 80% людей владеют 20% всего капитала
• 20% клиентов приносят 80% дохода
• 80% клиентов приносят 20% дохода
• И т.д.

Примените данное правило к своей каждодневной деятельности, и вы увидите, что 80% всего того, что вы делаете за день - это всего лишь 20% нужного вам результата, а 20% грамотно спланированных действий на 80% приближают вас в заветной цели. Исходя их этого, запомните, что день нужно начинать именно с немногочисленных, но самых сложных, важных и срочных дел, а уже после браться за выполнение лёгких и не менее важных, но присутствующих в гораздо большем объёме. Очень удобно применять правило Парето в комплексе с методикой ABC или принципом Эйзенхауэра.

Подробнее о принципе «80 на 20» можно прочитать .

Хронометраж

Под понятием «хронометраж» имеется в виду метод, предназначенный для изучения затраченного времени. Он осуществляется посредством фиксации и замера осуществляемых действий. Основными целями хронометража являются определение того, на что тратится время, выявление «поглотителей времени», поиск резервов времени и выработка чувства времени.

Вести хронометраж довольно просто: специалисты советуют производить запись всех своих действий с точностью до 5 минут на протяжении 2-3 недель. Наглядно это выглядит примерно так:

• 8:00-8:30 - проснулся, размялся, умылся
• 8:30-9:00 - попил чай, включил компьютер, проверил почту
• 9:00-9:30 - зашёл в социальную сеть
• 9:30 - 10:00 - подготовил документы по работе
• И т.д.

Записи можно дополнять комментариями и дополнительными параметрами. А способов вести хронометраж существует несколько:

• На бумаге - в блокноте, тетради, записной книжке
• Используя гаджет - мобильный телефон, электронную книгу, планшет
• Используя диктофон
• Используя специальное ПО на компьютере
• Онлайн - специальные интернет-приложения
• Диаграмма Ганта (см. ниже)

На основе полученных посредством хронометража данных вы сможете выявить важные особенности в распределении своего времени и скорректировать их. Подробнее о хронометраже читайте .

Диаграмма Ганта

Диаграмма Ганта - это метод столбчатых диаграмм, разработанный американским специалистом в области менеджмента Генри Гантом. Он применяется для иллюстрации планов и графиков работы по различным проектам. Состоит диаграмма из полос, которые ориентированы вдоль временной оси, а каждая из них отображает отдельную задачу, входящую в состав проекта. Вертикальная ось - это перечень задач. Помимо этого, на диаграмме можно отмечать различные показатели - проценты, указатели, временные метки и т.д.

Применяя диаграмму Ганта, вы сможете наглядно отследить процесс реализации проекта и эффективность выполняемых действий. Но, в любом случае, этот метод придётся дополнять другими, т.к. диаграмма не синхронизируется с датами, не отображает затраченные ресурсы и сущность производимых действий. Лучше всего применять её для небольших проектов. Сама же диаграмма нередко входит в состав различных приложений для управления проектами в качестве дополнения.

Техника SMART

Техника постановки целей SMART признана одной из лучших в мире. Она берёт своё начало в НЛП и подробно мы рассматривали её в одном из наших уроков. Здесь же мы приведём лишь краткое описание этой техники.

Само слово «SMART» является аббревиатурой, образованной из первых букв пяти слов, определяющих критерии целей. Рассмотрим их несколько подробнее.

• Specific - цель должна быть конкретной, т.е. при её постановке вы должны обязательно отчётливо представлять себе результат, которого желаете достичь. Например, «я хочу стать специалистом в области антропологии».
• Measurable - цель должна быть измеримой, т.е. вы должны представлять желаемый результат в количественном эквиваленте. Например, «к 2015 году я хочу зарабатывать 50 тысяч рублей ежемесячно».
• Attainable - цель должна быть достижимой, т.е. вы должны учитывать особенности своей личности: способности, предрасположенность, талант и т.п. Например, если у вас туго с математикой и вы абсолютно не понимаете эту науку, лучше не ставить себе цель стать выдающимся математиком.
• Relevant - цель должна соотноситься с другими вашими задачами. Например, достижение среднесрочной цели должно подспудно включать в себя достижение нескольких краткосрочных.
• Time-bounded - цель должна быть определена во времени и иметь чётко установленные временные рамки. Например, «я хочу сбросить вес с 95 до 80 кг через полгода к такому-то месяцу».

Всё вместе это позволит вам определить необходимые действия для достижения нужного результата, учесть максимальное количество факторов и постоянно отслеживать свой прогресс. Подробнее о технике SMART написано .

Список целей и задач

Наиболее простая методика, при помощи которой можно планировать время и дела. Это просто перечень того, что нужно сделать. Такие перечни очень удобны тем, что не требуют никаких дополнительных ресурсов, как, например, ПК, мобильные приложения или использование сложных схем, но и позволяют наглядно отображать всё, что вам нужно сделать и контролировать этот процесс.

Составляется список целей и задач очень просто: можно на листке бумаги просто записывать всё, что вам требуется выполнить и когда, а по завершению выполненные пункты просто вычёркивать. А можно немного усложнить: сделать таблицу, в которой будут графы: «задача», «приоритетность», «срок выполнения», «отметка о выполнении».

Все представленные методики можно применять поодиночке или комплексно. Попробуйте все варианты - наверняка, через некоторое время вы выделите для себя наиболее удобную и подходящую, а может быть даже составите на их основе какую-то свою.

Для того чтобы упростить вам задачу при планировании своих дел и времени, в заключение урока мы хотели бы представить вашему вниманию несколько очень эффективных принципов, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни.

Принципы планирования

• Попробуйте все рассмотренные методики планирования и выберите наиболее подходящую для вас. Используйте её ежедневно и во всех делах.
• Не старайтесь всё запомнить - ведите записи. Как говорится, «самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память».
• Если на вас навалилось много дел, не старайтесь успеть сделать всё. Потратьте время на определение наиболее важных и приоритетных, и приступайте к их выполнению. Остальное закончите позже.
• По окончании одной недели составляйте план действий на следующую. Аналогично поступайте и в конце каждого дня.
• Заведите привычку носить с собой блокнот и ручку или диктофон, чтобы записывать посещающие вас интересные мысли.
• Заведите «журнал успеха», в котором вы будете ежедневно отмечать все свои успехи, пусть даже самые незначительные. Это будет поддерживать в вас постоянную мотивацию и напоминать о том, что вы на верном пути.
• Учитесь говорить «нет». Эта способность убережёт вас от пустой траты времени, стремления к ненужным целям и общению с ненужными людьми.
• Всегда думайте перед тем, как что-либо сделать. Взвешивайте все «за» и «против». Старайтесь не совершать необдуманных действий и поступков.
• Всегда, когда находитесь в процессе чего-либо, вспоминайте себя, осознавайте, что вы делаете в настоящий момент. Если чувствуете, что не продвигаетесь вперёд - бросьте это занятие.
• Посмотрите критически на себя самого: определите свои вредные привычки, отнимающие время, дела, которыми вам нравится заниматься, но которые не двигают вас к цели. Затем постепенно и поочерёдно заменяйте эти привычки и дела новыми - эффективными.
• Определите свои основные приоритеты по жизни и живите в соответствии с ними. Так вы сможете всегда быть сконцентрированы на главном, и не будете тратить время впустую.
• Не совершайте лишних ненужных действий, не выполняйте чужие дела. Вы должны продвигаться вперёд сами, но не позволяйте использовать себя как инструмент для достижения чужих целей, если вам самому это не в радость.
• Регулярно и систематически выделяйте время на самосовершенствование: чтение книг, просмотр обучающих и мотивирующих видео, тренировку своих навыков и т.д.
• Не останавливайтесь на достигнутом - добившись одной цели, ставьте другую, более серьёзную. Так вы сможете всегда быть в тонусе, будете иметь стимул и мотивацию.

Применение всех вышеперечисленных рекомендаций позволит вам быть успешным в любой области и достигать целей в кратчайшие сроки. Самое главное - это постоянная работа над собой и применение на практике полученных навыков. Чтобы всё то, что вы узнали из этого урока, начало приносить свои плоды, вам нужно сегодня же начать планировать свою дальнейшую деятельность. Начните с любого способа, тренируйтесь, оттачивайте новый навык и сделайте его привычкой. Всё в нашей жизни спланировать, конечно же, нельзя, но можно многое.

Дополнительные интересные материалы, касающиеся планирования и эффективности, вы можете найти на нашем ресурсе 4brain:

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Актуальность темы курсовой работы подчеркивается тем, что в условиях рыночной экономики устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное планирование его экономической деятельности. Планирование функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Утвержденный руководителем план предприятия имеет силу приказа для указанных в нем лиц и структурных единиц. В нем предельно четко и подробно указываются:

Цель деятельности предприятия и его структуры на плановый период, количественно выраженная системой установленных показателей (с указанием конкретных видов выпускаемой продукции и характера работ);

Средства достижения цели (финансовые, материальные и трудовые);

Правила и сроки увязки целей и средств по этапам на весь период действия плана;

Этапы и сроки выполнения работ;

Исполнители плана по срокам и видам работ;

Методы, этапы и средства контроля выполнения плана.

Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно.

Целью данной курсовой работы является изучение планирования деятельности на предприятии. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1) рассмотрение сущности планирования и требования к нему;

2) изучение принципов планирования;

3) рассмотрение видов планирования, стратегическое, текущее и оперативное;

4) анализ планирования деятельности предприятия на конкретном примере.

1. Теоретические аспекты планирования деятельности предприятия

1.1 Сущность планирования. Требования к планированию

Первые шаги в направлении систематизации и обобщения опыта планирования сделаны в XIX в. американскими и европейскими специалистами. К родоначальникам методов планового управления в экономике относят Ф. Тейлора, Г. Форда, Ч. Ганта, А. Файоля. В частности, Гант разработал систему плановых графиков («графики Ганта»), позволивших осуществлять контроль за управляемым объектом и составлять календарные планы работ на будущее. Файоль – основатель западной административной школы – выделял планирование как одну из важнейших административных операций. По его мнению, планирование – «функция управления, определяющая цели деятельности, а также необходимые для достижения цели средства и методы, работающие в наиболее эффективных конкретных условиях». Однако планирование, которое включает и составление прогнозов, у Файоля и других западных специалистов замыкается рамками фирмы, хотя и в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Планирование на макроуровне впервые осуществлено в России после Октябрьской революции 1917 г. Переход предприятий в общественную собственность поставил перед правительством вопрос о способах государственного управления ими. Обстоятельства потребовали поиска форм и методов комплексного системного управления экономикой, начиная с рабочего места и завершая народным хозяйством страны в целом. Для этого были созданы специальные государственные органы во главе с Высшим Советом Народного Хозяйства (ВСНХ). В задачи ВСНХ входили организация производства и государственных финансов, разработка общих норм и планов регулирования экономической жизни страны, согласование и объединение деятельности центральных и местных органов экономического управления.

Позитивная практика централизованного планирования в СССР показала возможность планирования и стратегического управления в национальном масштабе и при этом избежание кризисов и безработицы. Английский экономист Дж. Кейнс с учетом опыта СССР в 1930-е годы предложил основы государственного регулирования экономики. С тех пор различные формы стратегического программирования и управления стали широко использоваться в хозяйственной практике почти во всех странах Запада.

В стратегическом управлении процесс планирования нацелен на решение взаимообусловленных, но по содержанию различных задач: во-первых, социально-экономических и, во-вторых, организационно-технических. Социально-экономические задачи определяются общественным спросом и условиями развития общества. Организационно-технические задачи обусловлены кооперацией труда и определяются уровнем развития средств и методов производства. Поэтому к содержанию планирования производства необходимо подходить с позиций как его организационно-технических характеристик, так и социально-экономических условий. Иначе могут быть упущены многие причинно-следственные связи и зависимости, определяющие цели, формы и методы планового управления экономикой.

Планирование занимает центральное место в механизме хозяйственного управления как способ достижения цели на основе сбалансированности и последовательности выполнения всех производственных операций и решения социальных задач. Это необходимое условие своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования для изготовления конечной продукции и создания запасов, а также подготовки кадров (рис. 1). Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2–3 года, а средствами управления – достигать плановых результатов. Любые просчеты и упущения при этом грозят убытками и даже полным разорением. Фирме необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.

Планирование, административное управление и контроль за деятельностью производственного предприятия неразрывно связаны. В зарубежной практике они нередко объединяются одним понятием – «менеджмент». В учебной литературе для вузов Японии управление и планирование представлены следующим образом (рис. 2).

Аналогичного подхода к планированию и управлению производством придерживаются специалисты почти всех стран. По мнению канадского бизнесмена Д. Дойла, «план предпринимательского бизнеса является основой контракта между предпринимателем и финансистом-вкладчиком. Это общепринятый прием менеджмента, который используется корпорациями и учреждениями всех размеров для того, чтобы установить цель и предложить пути ее достижения. Он, как правило, составляется на несколько лет – обычно на 5 лет.

Рис. 2. Соотношение планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Совет директоров развивающейся компании полагается на долгосрочный план, как на дорожную карту». Хороший план, по мнению Дойла, – одно из главных условий успеха любой фирмы. Выходить на рынок со своей продукцией, не имея продуманного и точно рассчитанного плана действий, – гарантия провала фирмы. Поэтому планированием охватываются все стороны хозяйственной деятельности предприятия (рис. 3).

За 2006–2007 гг. среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 3516 тыс. руб. или на 25,79%. Увеличение стоимости основных фондов произошло это в основном за счет превышения поступивших основных средств над выбывшими.

Показатель фондоотдачи за анализируемый период снизился на 20,68%, что свидетельствует о том, что предприятие стало производить меньше на единицу эксплуатируемого оборудования. Подобная тенденция является отрицательной для предприятия.

В течение 2006–2007 гг. в РА «Дельта – плюс» проводился набор численности персонала. В начале анализируемого периода списочная численность работников составляла 1592 человека, в 2007–1595 человек. В целом за анализируемый период численность персонала увеличилась на 0,19% или на 3 человека. Рентабельность за анализируемый период увеличилась с 16,9% до 21,8%. Увеличение рентабельности продаж является положительной тенденцией для предприятия. Таким образом, по результатам анализа технико-экономических показателей можно сделать вывод, что за 2006–2007 г. произошло улучшении основных показателей характеризующих деятельность предприятия.

1. За счет увеличения объема производства, при неизменных постоянных расходах.

2. За счет роста производительности труда, превышающего рост заработной платы.

3. За счет снижения цен на материалы.

Так же это возможно при увеличении объема и цен на товарную продукцию.

Себестоимость товара в 2007 году составила 190596 тыс. руб. А объем товарной продукции – 232213 тыс. руб. Затраты 0,82 руб. на 1 рубль товарной продукции. При снижении на 5%, затраты составят 0,78 руб.

Затраты пл. = Затраты баз. * 1,05 = 0,82 * 1,05 = 0,78 (руб.)

Для этого при неизменном значении цен реализации и объема выпускаемой продукции, необходимо снизить себестоимость товарной продукции на 9297 тыс. руб. или на 4,88%. Из формулы (1) следует:

Себестоимость = Тов. Прод. × Затраты

Себестоимость пл. = (Себестоимость баз. / Затраты баз.) * Затраты пл.

Себестоимость пл. = 190596 / 0,82 * 0,78 = 181298 (тыс. руб.)

Снижение себестоим. = Себестоим. Баз. – Себестоим. Пл. = 190596 – 181298 = 9297 (тыс. руб.)

Если оставить прежнее значение себестоимости продукции, то необходимо увеличить цену товарной продукции на 11908 тыс. руб. или на 5,1%. Из формулы (1):

Тов. Прод. = Себестоимость / Затраты

Тов. Прод. Пл. = Тов. Прод. Баз. / Затраты баз. * Затраты пл.

Тов. Прод. Пл. = 232213 / 0,82 * 0,78 = 244121 (тыс. руб.)

Увелич. ТП = ТП пл. – ТП баз. = 244121 – 232213 = 11908 (тыс. руб.)

Такого типа планирование не может полностью удовлетворить потребность предприятия в бюджетном управлении, т. к. не является комплексным и полноценным. Бюджет как, инструмент стоимостного описания производственной деятельности позволяет сделать прозрачным и наглядным весь финансовый контур предприятия, а также позволяет сопоставить все виды доходов, затрат и полученные результаты за бюджетный период.

Особенно важна миссия бюджетирования в части финансового описания длительного производственного цикла, в рамках которого временной отрезок между реализацией продукции и услуг и фактическим осуществлением расходов, может составлять до года. Кроме того, реальные потоки денежных средств не могут быть сопоставлены в пределах одного периода с соответствующими доходами и расходами, в силу того, что длительное выполнение заказа предполагает либо предварительную оплату выполнения заказа, либо авансовое финансирование крупными долями. Поэтому традиционный расчет финансовых показателей, не может быть использован для оценки эффективности функционирования предприятия.

Кроме того, внедрение данной управленческой технологии призвано решить ряд локальных задач, в частности: 1. Обеспечить прозрачность использования материальных и финансовых ресурсов для руководителей, в целях более эффективного управления производством. 2. Оценить эффективность как отдельных видов производственной деятельности, так и предприятия в целом за бюджетный период, используя более совершенную технологию планирования затрат, прибыли и формирования итоговой стоимости выполнения работ, на основе которой будет подписано соглашение с заказчиком. 3. Полноценно оценить работу производственных подразделений через устанавливаемые лимиты использования ресурсов. 4. Оперативно контролировать все виды затрат в рамках отдельного (крупного) заказа, что позволит получить объективную финансовую информацию о ходе его выполнения и возможность своевременно вносить необходимые коррективы. 5. Систематизировать движение денежных потоков, то есть оптимально распределить выбытие денежных средств с учетом планового их поступления, минимизировав, таким образом, платежные разрывы. Классическим началом составления бюджета чаще всего выступает бюджет продаж. В РА «Дельта-плюс» его функции выполняет бюджет реализации.

Бюджет реализации формируется в разрезе видов производственной деятельности, и в нем отражается стоимость (цена), продукции (работ, услуг), определенная договором, по заказам, которые будут реализованы партнерам в пределах заданного бюджетного периода. Иначе говоря, рассчитывается выручка от реализации заказов, методом – по отгрузке, т.е. отражаются только начисленные доходы данного периода. Бюджет реализации, по сути, является определяющим для всей системы финансового планирования, так как от состава выполняемых заказов зависит величина подавляющего большинства показателей.

Далее на основании бюджета реализации, а также расширенной калькуляции себестоимости каждого заказа, составляется бюджет затрат (приложение таблица 2), информационная ценность которого состоит в определении стоимости сырья, материалов, полуфабрикатов, и т.д., которые будут использованы в основном производстве в течение бюджетного периода. Данный бюджет формируется в разрезе цехов основного производства, то есть центров нормативных затрат. При этом структура бюджетной модели такова, что бюджет прямых материальных затрат является бюджетом первого уровня, и следовательно для его составления необходимо использовать сводную информацию о стоимости материальных ресурсов, потребляемых в пределах каждого из центров нормативных затрат. То есть необходимо суммировать прямые материальные затраты по каждому заказу, выполняемому в этот период, в каждом из производственных подразделений. Одновременно происходит формирование другого бюджета – бюджета административных издержек. На практике основные трудности могут возникнуть при планировании распределения затрат сырья и материалов по цехам основного производства.

Дело в том, что общая нормативная величина материальных затрат по конкретному заказу определяется в строгом соответствии с технической документацией, однако далеко не всегда можно достоверно определить в каком из подразделений эти затраты будут понесены в процессе выполнения заказа.

Здесь важно отметить, что заработная плата рабочих предприятия рассчитывается на основе утвержденных часовых тарифных ставок и трудоемкости работ, на каждый бюджетный период, т.е. на месяц. Этот бюджет важен, как определяющий уровень общих и административных расходов предприятия за бюджетный период, то есть затраты на оплату труда управленческого персонала, содержание зданий, сооружений и оборудования, услуги сторонних организаций, связанные с юридическим, информационным, техническим обслуживанием и прочие расходы. Большинство управленческих затрат носит постоянный характер.

В период, когда объем выполняемых работ невелик, эта величина оказывает существенное влияние на себестоимость готовой продукции, выполненных работ и услуг, поэтому очень важно грамотно планировать уровень управленческих затрат в рамках соответствующего бюджета, с тем чтобы максимально точно сформировать себестоимость реализуемой продукции и определить эффективность производственной деятельности.

Таким образом, полностью сформирована бюджетная модель предприятия. В ее состав входят те бюджетные формы, которые необходимы для реализации целей и задач, обозначенных в качестве основных при организации процесса бюджетирования. Кроме того, предложенная модель удовлетворяет информационные потребности руководителей и собственников предприятия. Разработанные форматы финансового планирования в полной мере отражают специфику производственной деятельности, подтверждая мысль о том, что бюджет каждого предприятия должен быть индивидуальным, так как абсолютное сходство в бизнесе невозможно. В основу формирования каждого из бюджетов положен принцип представления информации в разрезе основных направлений производственной, цехов основного производства (центров нормативных затрат) и статей расходов, занимающих наибольший удельный вес в структуре затрат как отдельных объектов бюджетирования, так и предприятия в целом.

Для улучшение алгоритма финансового планирования в деятельности РА «Дельта – плюс» необходимо следующее.

Для постановки бюджетирования необходимо не только утвердить фиксированный состав форматов бюджетного управления, но и разработать правила, организационные процедуры, регламентирующие все аспекты взаимодействия структурных подразделений в рамках бюджетного процесса.

Именно процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов предприятия, их анализа и корректировки, превращают финансовое планирование в управленческую технологию.

Таким образом, мы подошли к одному из наиболее сложных и ответственных этапов работы – разработке бюджетного регламента.

Бюджетный регламент – это установленный порядок взаимодействия всех участников процесса бюджетирования, представленный в виде совокупности внутрифирменных норм и правил.

Создавая бюджетный регламент необходимо позаботиться о том, чтобы он был понятен и доступен для всех, кто должен будет его выполнять. Процедуры, прописанные в нем, должны, быть доведены в доступной форме до каждого из участников бюджетного процесса. Необходимо готовится к тому, что разъяснительную работу придется проводить не единожды, порой преодолевая сопротивление персонала.

На начальном этапе разработки бюджетного регламента, основополагающими его элементами являются утвержденные финансовая структура и бюджетная модель предприятия, которые были рассмотрены выше.

Следующий важнейший шаг – это определение бюджетного периода, или так называемого «горизонта финансового планирования».

Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль их исполнения. При этом необходимо унифицировать бюджетный период для каждого из бюджетов.

Кроме того, ключевым является термин минимальный бюджетный период, как единица измерения принятого на предприятии основного бюджетного периода (квартал, месяц, декада) по видам финансовых планов.

Как и у многих промышленных предприятий региона, в силу сложности прогнозирования объема и структуры заказов на среднесрочную и долгосрочную перспективу, бюджетный период будет равен 1 кварталу. При этом минимальный бюджетный период – одному месяцу для бюджетов всех уровней. Более глубокая детализация горизонта планирования нецелесообразна в силу того, что длительность выполнения большинства заказов превышает 1 месяц.

Исключением из этого правила, становится бюджет движения денежных средств, так как поступления и платежи происходят практически ежедневно, и по этой причине для платежного календаря, который является основой формирования БДДС, минимальный бюджетный период будет равен 1 декаде.

Кроме того, необходимо отметить, что бюджетные показатели, устанавливаемые на квартал, носят всегда скорее характер прогноза, нежели детализированного плана, любые отклонения от которого необходимо тщательно анализировать. Более того, вполне возможно, что по мере практического использования методики финансового планирования, в процессе создания бюджета на квартал, целесообразно не детализировать затраты по цехам и участкам, а использовать более обобщенную их группировку в рамках основных бюджетов. Так как очевидно, что структура производственной программы может существенно измениться в течение трех месяцев. Собственно, для минимизации негативных последствий, связанных с естественной неточностью установления планов и прогнозов на длительные периоды, существует технология скользящего планирования, которая предполагает постоянную, но строго регламентированную корректировку установленных ранее показателей.

После определения бюджетного периода предстоит разработать механизмы и процедуры составления каждого из бюджетов, их представления, согласования, консолидации и утверждения. Порядок составления предполагает, прежде всего, введение сроков и процедур, исполнения возложенной на структурные подразделения ответственности в системе бюджетного процесса.

Кроме того, необходимо установить рамки бюджетного цикла, то есть принять решение о том, когда будут подводиться итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и будут осуществляться корректировки (внесение изменений в ранее утвержденные финансовые показатели) на оставшуюся часть бюджетного периода. Исходя из структуры установленного бюджетного периода, бюджетный цикл составит один месяц.

На основе установленного бюджетного цикла определяются процедуры бюджетного контроля, то есть регулярной оценки исполнения бюджетов. Инструментом контроля является расчет и анализ отклонений фактических показателей от плановых. В сущности, этот элемент бюджетного управления становится базой для последующих корректировок и принятия необходимых управленческих решений.

Прежде всего, зададим период, в течение которого каждый из участников бюджетного процесса должен предоставить соответствующий бюджет для рассмотрения в бюджетный комитет, то есть коллегиальный орган управления, созданный для управления бюджетированием. В рамках этой задачи определено, что не позднее 5 числа месяца, предшествующего первому месяцу нового бюджетного периода, должен быть сформирован бюджет реализации, на основе которого, не позднее 15 числа того же месяца будут составлены такие операционные бюджеты как: бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных и управленческих затрат.

Эта информация является фундаментом для составления бюджета незавершенного производства, производственной себестоимости, а также основных бюджетов предприятия.

Особое внимание, в процессе их составления, будет уделено бюджетам на 1 месяц предстоящего квартала, так как предполагается, что прогнозные показатели именно этого временного отрезка, должны быть определены максимально точно. В свою очередь, это объясняется очевидным фактом того, что с исполнения именно этих бюджетных параметров, предприятие начинает свою работу в новом периоде, а показатели последующих двух месяцев будут неизбежно подвержены корректировке.

Далее, не позднее 20 числа предпрогнозного месяца, планово – экономический отдел во взаимодействии с другими участниками бюджетного процесса, на основе уже имеющейся информации должен предоставить завершенную совокупность бюджетных показателей на рассмотрение бюджетного комитета.

Затем в течение 5 рабочих дней, бюджетный комитет должен внимательно изучить, представленную информацию, проводя консультации по спорным вопросам и внося необходимые коррективы. В конечном итоге по истечении указанного срока, итоговые бюджетные параметры должны быть утверждены приказом руководителя и доведены до каждого из структурных подразделений, как основной финансовый ориентир предстоящей работы.

С началом первого рабочего дня отчетного бюджетного периода, происходит реализация утвержденной бюджетной модели на практике, консолидируется первичная учетная информация, необходимая для последующей оценки исполнения бюджета.

Реализуя важнейшую функцию бюджетного управления – принцип скользящего планирования, не позднее 20 числа 1 месяца внедрения бюджетирования, на основе располагаемой информации должны быть произведены необходимые корректировки некоторых бюджетных показателей на второй и третий месяцы, а также итоговых показателей за квартал соответственно.

И, наконец, не позднее 10 числа, каждого месяца, должны быть сформированы фактические показатели предыдущего месяца в рамках всего бюджета, и подготовлен отчет об его исполнение. Это позволит рассчитать отклонения фактических показателей от плановых, провести аналитическую работу, и реализовать соответствующие управленческие решения.

Важно отметить, что в дальнейшем, корректировка бюджетных показателей на предстоящие периоды, будет производиться только после завершения процедуры бюджетного контроля, описанной выше. Таким образом, не позднее 20 числа каждого месяца, могут быть внесены коррективы в прогнозные бюджетные параметры, на основе анализа исполнения бюджета предыдущего периода.

В передовой практике бюджетного управления на российских предприятиях, бюджетным регламентом строго определятся относительная величина отклонения фактических показателей от плановых, превышение которой дает право на внесение изменений в утвержденный бюджет. Однако в силу того, что рассматриваемое предприятие небольшого масштаба, подобных жестких ограничений, связанных с процедурой корректировки устанавливаться не должно. Наиболее эффективным будет решение, принятое экспертным путем, в ходе рассмотрения итогов исполнения бюджета.

Текущий контроль за выполнением бюджетного регламента должен быть возложен на планово-экономический блок, на начальном этапе, крайне необходимо повышенное внимание руководителей предприятия, так как практика управления показывает, что выполнение любых сложных задач на старте требует их непосредственно участия, в противном случае проект будет обречен на провал.

Заключение

По проделанной работе можно сделать следующие выводы.

В рамках внедрения разработанной модели бюджетирования на РА «Дельта-плюс», прежде чем она станет эффективной управленческой технологией, необходимо провести ее пробное предварительное тестирование.

Подобная работа позволяет обнаружить практические проблемы в технологии финансового планирования и внести соответствующие в стандарты бюджетирования, перед их окончательным утверждением, для более эффективной реализации в будущем.

Рассматривая достигнутые фактические данные и анализируя полученные отклонения запланированных показателей, можно говорить о следующих выводах и результатах, которые позволяет нам сделать система бюджетирования.

Прежде всего, рассмотрим технические моменты отражения фактических результатов, так как в реальности это в достаточной степени сложная и трудоемкая работа, особенно, когда не используются автоматизированные программные продукты.

Тот факт, что фактические итоги исполнения бюджета удается подводить в течение 10 дней, должен рассматриваться как безусловно положительный и отражающий высокое качество ведения бухгалтерского учета. Опыт многих предприятий, на которых в настоящее время начата реализация методики финансового планирования, свидетельствует о том, что соблюдение подобных сроков является невыполнимой задачей. Причины этого лежат на поверхности: отсутствие графика бухгалтерского документооборота, низкая исполнительская дисциплина сотрудников всех уровней, в результате документы, подтверждающие понесенные предприятием затраты находят отражение в учете со значительным опозданием, а следовательно специалист по бюджетированию не имеет возможности сформировать достоверную картину финансовых результатов за столь короткий период.

Таким образом, в целом расхождение бюджетных показателей в данном случае благоприятствует работе предприятия.

Разработанная методика финансового планирования охватывает не все аспекты производственной деятельности предприятия, что не позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подразделениям. Кроме того, создана технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу внутрифирменного управления.

Таким образом, информация об управленческих процессах, которая ранее держалась в голове или была недоступна в определенные моменты времени, теперь может быть представлена в виде системы бюджетов различного уровня.

Однако процесс внедрения бюджетирвания на РА «Дельта – плюс» характеризуется следующими трудностями. При составлении бюджета затрат, на начальном этапе в достаточной степени сложно распределить планируемую величину потребления сырья и материалов по цехам основного производства. Происходит это в силу того, что в данный момент на предприятии, в системе производственного планирования существует лишь практика распределения трудоемкости и расходов на оплату труда, но не применяется распределение затрат материалов перед началом выполнения работ. В этой связи, предлагается внедрить в рамках бюджетной модели, бюджетами цехов, в которых учитываются все необходимые для полноценного планирования показатели.

Другая техническая сложность состоит в том, что при формировании бюджетов заработной платы, общепроизводственных и управленческих расходов, необходимо учитывать график отпусков всего персонала, так как суммы отпускных значительно влияют на величину начисляемых расходов, связанных с оплатой труда, в каждом из центров затрат.

Существует также проблема оперативности обработки информации и предоставления данных для целей бюджетного управления. Даже несмотря на достаточно качественную и оперативную работу бухгалтерской службы, показатели накладных затрат не могут быть рассчитаны ранее 10 числа месяца, следующего за отчетным. Это происходит в силу того, что поставщики энергоресурсов предоставляют необходимую для учета первичную информацию, только через строго определенные промежутки времени, и конечно же всегда могут возникнуть ситуации, когда необходимые документы, подтверждающие понесенные предприятием расходы (акты выполненных работ, счета-фактуры и т.п.), не могут быть своевременно приняты к учету как по вине, сотрудников нарушивших сроки представления информации, утвержденные графиком бухгалтерского документооборота, так и по вине самих контрагентов.

Для многих руководителей, неизменным остается вопрос о том, каков реальный, выраженный в денежном эквиваленте эффект может дать постановка бюджетирования. Конечно же, всегда достаточно сложно оценить подобный эффект в количественном выражении, как работа в том или ином направлении повлияла на увеличение на прибыли предприятия. Поэтому, рассматривая вопрос об экономической эффективности данной управленческой технологии можно выделить несколько основных направлений управляющего воздействия бюджетирования на показатели предприятия. Это внедрение полноценного планирования, введение реальной ответственности за результат и постановка системы контроля, учета, анализа и подготовки решений по результатам анализа.

Методичная и полноценная работа по всем этим направлениям обязательно приводит к улучшению финансово-экономического состояния предприятия.

Очень важно отметить, что использование конкретных положений, формул и мер, предназначенных как для поощрения, так и для наказания сотрудников, ответственных за бюджетные показатели, невозможно и даже губительно применить одновременно с внедрением основных составляющих бюджетирования, технология использования которых была рассмотрена выше. Это связано с тем, что для применения тех или иных систем мотивации предприятию жизненно необходимо накопить определенный опыт работы в рамках бюджетного управления. То есть предложенная система бюджетирования должна пройти настоящее испытание, с тем, чтобы можно было выявить наибольшее количество проблем и ошибок в процессе ее практического использования, а для этого как показывает опыт необходимо как минимум несколько месяцев.

Практика должна показать насколько грамотно работают процедуры планирования, сбора и обработки информации, организационного взаимодействия, а также в какой степени тот или иной исполнитель несет ответственность за выполнение поставленных задач. Только после ответа на эти и другие ключевые вопросы, а также устранения выявленных проблем, можно переходить к определению конкретных методов мотивации персонала.

2. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2006.

3. Галенко В.П. Бизнес-планирование в условиях открытой экономики: учеб. пособие / Галенко В.П., Самарина Г.П., Страхова О.А. – М.: Academia, 2005. – 283 с.

4. Грузинов В.П. и др. Экономика предприятия. Учебное пособие. М.: «Финансы и статистика», 2005.

5. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации: Методы и модели. – М.: Наука, 2006. – 333 с.

6. Золотарев С.Н. Принципы финансового планирования // Финансы. – 2008. – №3. – С. 75–76.

7. Колосс Б. Управление финансовой деятельностью предприятий: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2005.

8. Кузык Б.Н. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития: учебник / Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. – М.: Экономика, 2006. – 427 с.

9. Расулев А. Планирование как фактор регулирования рыночной экономики / А. Расулев, Р. Рахимов // Общество и экономика. – 2007. – №11–12. – С. 113–118.

10. Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия): Учеб. для ср. спец. учеб. заведений. – М.: Экономистъ, 2005. – 251 с.

11. Сергеев И.В. Экономика предприятия. 2-е издание допол. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2006

12. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 304 с.

13. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

14. Экономика предприятия. Учебник для вузов Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля и др. 3-е изд. Перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2006; – 718 с.

15. Экономика предприятия. Ф.К. Беа, Э. Дихтл и др. Учебник для вузов. Перевод с немецкого. М.: ИНФРА. 2005 – 928 с.

16. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 601 с.

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации

1.1 Сущность и цели планирования

1.2 Классификация планирования

1.3 Основные принципы планирования

1.4 Основные этапы процесса планирования в организации

1.5 Понятие и виды плана

1.6 Методы планирования

Выводы по первой главе

Глава 2. Анализ системы планирования в кафе "Золотая рыбка"

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Характеристика системы планирования кафе "Золотая рыбка"

2.3 Анализ факторов внутренней среды кафе "Золотая рыбка"

2.4 Изучение факторов внешней среды кафе "Золотая рыбка"

2.5 SWOT-анализ как основа стратегического планирования

Выводы по второй главе

Глава 3. Совершенствование системы планирования кафе "Золотая рыбка"

3.1 Формулирование миссий и целей

3.2 Разработка стратегии кафе "Золотая рыбка"

Выводы по третьей главе

Заключение

Список литературы

Введение

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

качества целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

правильной оценки конкурентоспособности организации;

выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Основное содержание планирования как функции управления организацией состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и ее дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс планирования в кафе "Золотая рыбка".

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе "Золотая рыбка".

Задачи работы:

провести анализ литературы по теме исследования;

рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

выделить виды плана;

проанализировать систему планирования в кафе "Золотая рыбка", в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в кафе "Золотая рыбка".

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

Глава 1. Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации .

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса :

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

1.2 Классификация планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности :

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

5. По возможности внесения изменений:

жесткое - не предполагает внесения изменений;

гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития .

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

1.3 Основные принципы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие :

Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Раскрытие сущности и задач стратегического планирования, его значения в деятельности организации в условиях рыночной экономики. Общая характеристика основных этапов стратегического планирования: выбора миссии, цели, стратегии, контроля их выполнения.

курсовая работа , добавлен 11.05.2015


Цели, задачи и предмет планирования. Стратегическое, годовое и оперативное планирование деятельности строительного предприятия в условия экономических рисков. Особенности планирования производственной программы субподрядной строительной организации.

учебное пособие , добавлен 14.05.2011


Планирования деятельности предприятия, цели и задачи, виды планирования. Разработка, структура бизнес-плана, его цели и сфера применения. Анализ рынка сбыта, оценка конкурентов и стратегия маркетинга. Производственный, организационный и финансовый план.

реферат , добавлен 23.01.2011


Понятие и виды плана. Сущность, цели, классификация, основные принципы, этапы, методы планирования. Анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере кафе "Подсолнухи".

дипломная работа , добавлен 04.10.2013


Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации. Классификация и основные принципы планирования. Анализ системы планирования в кафе "Золотая рыбка". Изучение факторов внешней среды, SWOT-анализ как основа стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 12.10.2009


Раскрытие экономической сущности планирования бизнес-процессов, их значение в организации предпринимательской деятельности. Характеристика экономического, финансового и маркетингового разделов бизнес-плана предприятия. Планирование сбытовой деятельности.

контрольная работа , добавлен 20.10.2014


Финансовый план как составная часть бизнес-плана. Принципы и задачи финансового планирования. Организационная характеристика предприятия. Анализ и оценка планирования финансовых и экономических показателей и обоснование путей их улучшения в СПК "Дружба".

дипломная работа , добавлен 02.03.2013