Бюджет на очередной год формируется с учетом функционирования предприятия: продажи, закупка, производство, хранение, учет и т.п. Планирование бюджета – это продолжительный и сложный процесс, ведь он охватывает большую часть среды функционирования организаций.

Для наглядного примера рассмотрим дистрибьюторскую фирму и составим для нее простой бюджет предприятия с примером в Excel (пример бюджета можно скачать по ссылке под статьей) . В бюджете можно планировать расходы на бонусные скидки для клиентов. Он позволяет моделировать различные программы лояльности и при этом контролировать расходы.

Данные для составления бюджета доходов и расходов

Наша фирма обслуживает около 80-ти клиентов. Ассортимент товаров составляет около 120-ти позиций в прайсе. Она делает наценку на товары 15% от их себестоимости и таким образом устанавливает цену продажи. Такая низкая наценка экономически обоснована плотной конкуренцией и оправдывается большим товарооборотом (как и на многих других дистрибьюторских предприятий) .

Для клиентов предлагается бонусная система вознаграждений. Процент скидки на закупку для крупных клиентов и ресселеров.

Условия и размер процентной ставки бонусной системы определяется двумя параметрами:

1. Количественная граница. Количество приобретенного конкретного товара, которое дает клиенту возможность получить определенную скидку.
2. Процентная скидка. Размер скидки – это процент, что вычисляется от суммы, на которую приобрел клиент при преодолении количественной границы (планки) . Размер скидки зависит от размера количественной границы. Чем больше товара приобретено, тем больше скидка.

В годовом бюджете бонусы относятся к разделу «планирование продаж», поэтому они влияют на важный показатель фирмы – маржу (показатель прибыли в процентном соотношении от общего дохода) . Поэтому важной задачей является возможность устанавливать несколько вариантов бонусов с разными границами на уровнях реализации и соответствующих им % бонусов. Нужно чтобы маржа удерживалась в определенных границах (например, не меньше 7% или 8%, вед это же прибыль фирмы) . А клиенты смогут выбирать себе несколько вариантов бонусных скидок.

Наша модель бюджета с бонусами будет достаточно проста, но эффективная. Но сначала составим отчет движения средств по конкретному клиенту, чтобы определить можно ли давать ему скидки. Обратите внимание на формулы, которые ссылаются на другой лист пред тем как посчитать скидку в процентах в Excel.

Составление бюджетов предприятия в Excel с учетом лояльности

Проект бюджета в Excel состоит из двух листов:

1. Продажи – содержит историю движения средств за прошлый год по конкретному клиенту.
2. Результаты – содержит условия начисления бонусов и простой счет результатов деятельности дистрибьютора, определяющий прогноз показателей привлекательности клиента для фирмы.

Движение денежных средств по клиентам

Структура таблицы «Продажи за 2015 год по клиенту:» на листе «продажи»:

Модель бюджета предприятия

На втором листе устанавливаем границы для достижения бонусов соответствующие им проценты скидок.

Следующая таблица – это базовая форма бюджета доходов и расходов в Excel с общими финансовыми показателями фирмы за годовой период.

Структура таблицы «Условия бонусной системы» на листе «результаты»:

1. Граница бонусной планки 1. Место для установки уровня граничной планки по количеству.
2. Бонус % 1. Место для установки скидки при преодолении первой границы. Как рассчитывается скидка для первой границы? Хорошо видно на листе «продажи». С помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 1 бонусной планки[количество]; Объем продаж * процент 1 бонусной скидки; 0).
3. Граница бонусной планки 2. Более высокая граница по сравнению с предыдущей границей, которая дает возможность получить большую скидку.
4. Бонус % 2 –скидка для второй границы. Рассчитывается с помощью функции =ЕСЛИ(Количество > граница 2 бонусной планки[количество]; Объем продаж * процент 2 бонусной скидки; 0).

Структура таблицы «Общий отчет по обороту фирмы» на листе «результаты»:

Готовый шаблон бюджета предприятия в Excel

И так у нас есть готовая модель бюджета предприятия в Excel, которая является динамической. Если граничная планка бонусов находится на уровне 200, а бонусная скидка составляет 3%. Это значит, что в прошлом году клиент приобрел товара в количестве 200шт. А в конце года получит за это бонус скидку 3% от стоимости. А если клиент приобрел 400шт определенного товара, значит, он преодолел вторую граничную планку бонусов и получает скидку уже 6%.

При таких условиях изменится показатель «Маржа 2», то есть чистая прибыль дистрибьютора!

Задача руководителя дистрибьюторской фирмы выбрать самые оптимальные уровни граничных планок для предоставления клиентам скидки. Выбирать нужно так чтобы показатель «Маржа 2» находился хотя бы в приделах 7%-8%.

Чтобы не искать лучшее решение методом тыка, и не делать ошибок рекомендуем прочитать следующею статью. Там описано как сделать в Excel простой и эффективный инструмент: Таблица данных в Excel и матрица чисел . С помощью «таблицы данных» можно в автоматическом режиме визуализировать самые оптимальные условия для клиента и дистрибьютора.

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности - ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

• Бюджетирование в Excel

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель - процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай-обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Пример

Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

– важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

• оптимизировать затраты;
• согласовать работу разных подразделений предприятия;
• выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
• проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
• составить финансовый прогноз;
• укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Важные термины по теме

Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

• изучить финансовую и экономическую документацию;
• проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
• пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
• подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

• бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
• бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
• бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
• бюджет производственных расходов;
• налоговый бюджет;
• бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Пример

Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Примеры

Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

В статье – основные этапы организации бюджетирования на предприятии, пример структуры бюджетного управления, виды бюджетов, а также правила бюджетного контроля и корректировки значений.

Бюджетирование лежит в основе деятельности любой организации, в связи с этим немаловажно то, на чем основывается, кем и как организован этот процесс. Планы могут быть подробными и не очень, долгосрочными и краткосрочными, амбициозными или скромными, но главное – они должны быть исполнимыми, сбалансированными и подчиняться одной идеологии. Подробнее об организации бюджетирования на предприятии - в этой статье.

Вне зависимости от видов деятельности, размера и позиционирования компании на рынке можно отметить, что правильный план способствует объединению, сплочению коллектива, эффективность планов в целом по предприятию всегда зависит от сбалансированности планов отдельных подразделений. При этом чем требовательнее, профессиональнее и авторитетнее руководитель, тем вероятнее достижение цели.

И, наоборот, некорректные планы – это всегда плохо: заниженные и растянутые во времени показатели расслабляют, а завышенные вызывают апатию, раздражение, неверие в собственный коллектив и силы.

План должен обеспечить точную реализацию целей компании в заданные сроки, а руководитель - координацию действий участников с помощью системного подхода к реализации плана, собственных знаний и мудрости, декомпозировав их в мотивированное понимание и действия участников путем планирования.

В процессе подготовки к планированию и в ходе самого планирования следует всегда ориентироваться на основные функции менеджмента: целеполагание, организацию процесса, построение системы первичного учета, контроль процессов и показателей, регулирование и координацию работы, стимулирование и мотивацию.

Основные виды подготовительных работ для эффективной организации бюджетирования на предприятии

Приступая к планированию, надо выделить основные закономерности работы организации, понять, в какой степени настроены информационные и финансовые потоки и какова их детализация, а также что хотят собственники и руководители компании, насколько они едины в понимании целей. Чем больше внимания будет уделено организационным вопросам, согласованию понятий, действий и идеологии, тем эффективнее будет проходить процесс планирования.

Этот процесс реализуется через систему бюджетов, а бюджетирование тесно связано с процессом управления. Поэтому от того, как работает система бюджетного управления, насколько ее поддерживают руководство и сотрудники, зависит качество и своевременность управленческих решений.

Рассмотрим основные понятия бюджетного управления.

Бюджетное управление – это система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем реализации бюджетных полномочий и наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджетные полномочия – права и обязанности субъектов бюджетного управления и иных участников бюджетного процесса по регулированию бюджетных отношений, организации и осуществлению процесса планирования и контроля.

Систему бюджетного управления на любом предприятии необходимо выстраивать, включая в нее следующие процессы:

• формирование финансовой структуры и определение бюджетных полномочий участников процесса;
• разработка и утверждение бюджетов компании (в том числе распределение лимитов бюджета по статьям доходов и расходов);
• формирование договорных обязательств в рамках утвержденных бюджетов с учетом минимизации рисков и обеспечения безопасности деятельности компании;
• исполнение расчетов в рамках сформированных договорных обязательств и контроль над исполнением бюджетов доходов и расходов и бюджета движения денежных средств;
• формирование полного пакета первичных учетных документов (по доходной и расходной частям);
• формирование и предоставление управленческой отчетности;
• анализ и принятие решений.

Основные принципы бюджетного управления следует отразить в отдельном документе – положении о бюджетировании, а в дальнейшем поддерживать его в актуальном состоянии. При этом очень важно создать атмосферу взаимодействия в коллективе, чтобы каждый сотрудник мог вносить обоснованные предложения по изменению или дополнению разделов регламента. Положение обязательно должно быть пересмотрено в случае изменения стратегии предприятия, структуры и принципов взаимодействия подразделений.

При составлении любого плана (или бюджета) надо задаться вопросом, с чего начать. И если уж мы заговорили о бюджетном управлении, то необходимо понимать, что оно невозможно без упорядочения процессов управления, без создания системы планирования и контроля, управленческого учета и бюджетирования. Основой всего этого является финансовая структура предприятия.

Прежде чем выстраивать финансовую структуру, необходимо определиться с понятиями и ее элементами (субъектами). Предложим следующие формулировки.

Субъекты бюджетного управления – это структурные подразделения, коллегиальные органы и сотрудники компании, участвующие в процессе бюджетного управления в соответствии со своей компетенцией и зоной ответственности.

Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности в разрезе центров финансового учета.

Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Центр финансового учета (ЦФУ) – учетная единица (объект, проект), по которой в учетной системе осуществляется накопление консолидированной информации о доходах и расходах.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, которое в процессе своей функциональной деятельности формирует, исполняет и контролирует бюджеты или их отдельные статьи. Каждый ЦФО возглавляет руководитель, который несет ответственность за деятельность подразделения в рамках бюджетного управления.

Затем, руководствуясь определениями, следует разобраться, можно ли финансовую структуру реализовать на базе организационной. Сразу отметим, что на первом этапе, когда на предприятии не в полной мере реализована система бюджетного управления, возможно использовать механизм «как есть» и совместить организационную и финансовую структуры – это удобно с организационной точки зрения, поскольку руководитель подразделения будет еще и руководителем центра финансовой ответственности, то есть будет наделен правами и обязанностями финансового управления, что позволит избежать некоторых конфликтов и противоречий между руководителями ЦФО и функционального подразделения.

Если же на предприятии процесс бюджетного управления уже запущен и компания погружена в этот процесс, то можно, а в некоторых случаях и необходимо развести эти понятия, поскольку все-таки финансовая структура отличается от организационной (см. что такое организационная структура управления предприятием).

Финансовая структура отражает ответственность за достижение целевых показателей ЦФО, то есть отражает цели и задачи бизнеса, в том числе с учетом его диверсификации. Организационная структура построена на иерархической подчиненности и, как это ни печально, может сложиться под влиянием внутрифирменных «политических» течений и личностных влияний отдельных сотрудников. В основе организационной структуры всегда лежит функциональная специализация (отдел развития, отдел снабжения, ИТО, технологический отдел и прочие), а в основе финансовой – экономические отношения между ЦФО.

Бюджетное управление, построенное на принципах управления по центрам ответственности, позволяет финансовой структуре быть основным механизмом достижения финансовых целей предприятия. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия представлен на схеме 1. Организационная иерархия очевидна, но природа подчиненности совсем другая: субъектом бюджетирования ЦФО нулевого уровня является компания в целом, она несет ответственность перед собственниками за консолидацию всех финансовых показателей деятельности, результаты работы и исполнение бюджета компании. Субъектами бюджетирования ЦФО первого уровня выступают укрупненные образования – дирекции, отделы, службы, торговые центры, текущее управление которыми находится в ведении соответствующих подразделений. В качестве ЦФУ торгово-производственного предприятия могут выступать:

• торговые центры, цеха, дивизионы (с консолидацией по форматам, регионам, продуктам);
• инвестиционные проекты (отдельно каждый проект);
• управляющая компания (консолидированы все ЦФО административного центра).

Схема 1. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия

После формирования финансовой структуры необходимо определиться с полномочиями и обязанностями участников процесса на всех этапах бюджетного управления, разграничив зоны ответственности. В качестве примера приведем матрицу полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления на этапе составления бюджета (см. табл. 1).

Таблица 1. Матрица полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления

Аналогичные матрицы можно (и нужно) составить и по остальным этапам бюджетного управления, при этом важно вовлечь в процесс всех ключевых участников (руководителей ЦФО), довести идею до уровня осознанного понимания и принятия процесса, обсудить во всех деталях и согласовать, уравновесить полномочия и ответственность. Если этого не сделать на уровне идеологии, то субъект бюджетного управления очень охотно будет пользоваться правами, а ответственность за дефицит бюджета или кассовый разрыв будет перекладываться на финансовое подразделение.

Виды бюджетов

Вне зависимости от уровня развития компании и ее структуры, в процессе планирования используются, как правило, несколько видов бюджетов :

• функциональные бюджеты;
• операционные бюджеты (по ЦФО, ЦФУ);
• бюджет доходов и расходов (БДР);
• бюджет движения денежных средств (БДДС);
• бюджет по балансовому листу (БЛ);
• сводный инвестиционный бюджет (состоит из бюджетов отдельных проектов).

С учетом специфики деятельности компании сначала нужно выделить функциональные бюджеты. Сделать это можно исходя из следующих принципов:

• один бюджет описывает только один процесс (продажа товаров, доставка товаров и так далее), не должно оставаться неохваченных процессов;
• наличие бюджета определено реалиями бизнеса (например, если компания не получает доходов от финансовой деятельности, значит составлять бюджет не имеет смысла).

В таблице 2 приведены виды функциональных бюджетов по основной деятельности производственно-торгового предприятия. Группировку статей к основной и внереализационной деятельности каждая организация определяет самостоятельно, но, как правило, это делается по удельному доходу в общей сумме выручки. Если компания помимо операционной деятельности ведет еще финансовую и инвестиционную, то в рамках каждой из них также следует использовать свои бюджеты, например:

• бюджет процентов по кредитам и займам;
• бюджет оценки и страхования залогов;
• бюджет развития (в разрезе каждого отдельного проекта);
• бюджет реконструкции.

Таблица 2. Виды функциональных бюджетов компании по основной деятельности

Все бюджеты следует выделять в соответствии с финансовой структурой. Например, бюджет производства в целом по предприятию будет состоять из бюджетов отдельных производственных цехов (или заводов), а все операционные бюджеты в последующем составят генеральный бюджет компании по основной деятельности.

Вне зависимости от вида бюджет состоит из отдельных статей. Справочник статей необходимо формировать на основе аудита всех хозяйственных операций компании.

При этом следует учесть следующие важные моменты:

• группировка хозяйственных операций по признаку принадлежности их к ЦФО формирует операционный бюджет данного ЦФО;
• любая расходная или доходная операция обязательно должна иметь статью в бюджете доходов и расходов, по которой она может быть отражена;
• по значимости операций и удельному весу в расходах или доходах возможно заведение одной статьи для одной операции (но, как правило, одна статья соответствует группе операций);
• статьи бюджета должны отражать реальные потребности бизнеса, поэтому не стоит вносить в справочник статью из расчета на будущее;
• степень детализации статей зависит от сумм отражаемых операций. Например, если по статье «Прочие расходы» общая сумма превышает другие детализированные статьи бюджета, то из прочих расходов следует выделить самостоятельные статьи, придающие ей большой вес.

Для доходных и расходных статей лучше использовать единую иерархию, например, трехуровневый справочник доходов и расходов:

• уровень 0 – первичная статья однотипной хозяйственной операции;
• уровень 1 – консолидация статей нулевого уровня;
• уровень 2 – консолидация статей первого уровня.

Статьи бюджета движения денежных средств формируются на основе статей бюджета доходов и расходов путем исключения статей, не связанных с движением денежных средств (амортизация, курсовые и суммовые разницы, переоценка ТМЦ, брак и тому подобное), и добавления статей, отражающих движение денег (авансы, приобретение основных средств и нематериальных активов, капитальные ремонты, поступление кредитов, прочий приток и др.).

Бюджет по балансовому листу можно построить на основе бухгалтерского баланса, расширив его до необходимой детализации.

Вообще управленческий учет строго не регламентирован и, чтобы в полной мере удовлетворить потребности всех заинтересованных пользователей в информации, не нужно бояться разумно соединять в управленческих формах элементы различных учетных систем, в том числе РСБУ и МСФО.

Этапы организации бюджетирования на предприятии

Планирование должно быть ориентировано на ключевые цели бизнеса. Для каждой конкретной компании цели определяются рыночными (сегмент и доля рынка), производственными (структура производства, применяемые технологии, ресурсы), финансовыми (источники финансирования, возможности для привлечения кредитов) и социальными (удовлетворение запросов потребителей) факторами. Стратегические планы могут быть сформулированы в качественном и количественном выражении, но главное, они должны быть полностью понятны менеджменту и отражать ориентиры развития.

С позиции практики, согласование целей является важнейшим этапом планирования, в этом процессе должны принимать участие руководители функциональных направлений, так как цель компании впоследствии декомпозируется на цели подразделений. Именно в процессе согласования стратегических целей руководители функциональных подразделений вырабатывают согласованные методы решения существующих проблем, оценивают задачи, анализируют ограничения, возможности и риски. Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности отдельных ЦФО представлена на схеме 2.

Схема 2 . Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности деятельности отдельных подразделений

Таким образом, составление бюджетов – это коллективный труд всех ключевых менеджеров предприятия. Учитывая, что любой коллективный труд должен быть организован, финансовый директор выступает координатором процесса планирования.

Кроме того, можно создать коллегиальный орган – бюджетный комитет. Задачи бюджетного комитета следующие:

• обеспечить формирование бюджета на год, квартал, месяц;
• контролировать исполнение бюджета компании, выявлять причины отклонений фактических значений от плановых, разрабатывать мероприятия в целях исполнения бюджета;
• вовлекать в процесс бюджетного управления должностных лиц и ответственных сотрудников;
• выявлять неправомерные действия со стороны должностных лиц и работников, определять меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.

Процесс организации бюджетирования состоит из ряда последовательных этапов:

1. Анализ рынка и финансового положения организации.
2. Определение ключевых или ограничивающих факторов.
3. Составление прогнозных функциональных бюджетов.
4. Консолидация и балансировка бюджета по операционной деятельности.
5. Формирование инвестиционной части бюджета.
6. Определение потребности в финансовых ресурсах.
7. Формирование и утверждение налогового бюджета.
8. Составление консолидированного бюджета компании.
9. Ознакомление всех заинтересованных участников с бюджетом.
10. Организация системы контроля исполнения бюджета.
11. Обсуждение процедуры корректировки бюджетов.
12. Оценка деятельности компании с позиции бюджета.

Каждый этап целесообразно расписать до уровня процедур, требуемой информации, ответственных, сроков, результата (см. табл. 3).

Таблица 3. Пример детализации этапов планирования

В процессе обсуждения бюджета важно не скатиться до уровня удобств и личной заинтересованности некоторых руководителей, которые закладывают в бюджет доходную часть с позиции пессимистичного прогноза, а расходную часть – с большим необоснованным запасом. На помощь должны прийти открытое и честное обсуждение показателей, статистика прошлых периодов, а главное, понимание того, что подобный подход формирует иллюзию легкой достижимости результатов и снижает эффективность работы.

Рассмотрение и утверждение бюджета внутри компании и работа с собственниками бизнеса допускает итеративность процесса в случае, если показатели, вынесенные для защиты, их не удовлетворяют. Итеративность предполагает проработку показателей «сверху вниз» и «снизу вверх» и в дальнейшем позволит управлять ресурсами компании с максимальной эффективностью.

Для формализации процесса согласования показателей на каждом этапе рекомендуется вести протокол, в котором фиксируются все требуемые доработки, сроки, ответственные лица.

Все работы по составлению и утверждению бюджетов компании на год желательно завершать до начала планового периода. На тот случай, если процесс по разным причинам затягивается (длительность согласования стратегических целей, неподготовленность менеджеров, отсутствие координатора процесса и прочее), можно предусмотреть бюджетное правило: ежемесячное финансирование операционной деятельности компании осуществляется в размере не более 1/12 лимитов финансирования предшествующего бюджетированию года, что позволит не нарушить производственный процесс.

В процессе планирования рекомендуется готовить несколько вариантов бюджета – пессимистичный, наиболее вероятный и оптимистичный. Затем, используя методы математической обработки и экспертное мнение участников процесса, согласовать версии и утвердить бюджет компании на плановый период.

В процессе работы (исполнения бюджета), когда горизонт планирования сокращается и под влиянием различных факторов предприятие сталкивается с отклонением фактических показателей от запланированных, возможна ситуация, когда отклонение от заданных бюджетных значений экономически обосновано и необходимо внесение изменений в бюджет. В этом случае можно говорить об использовании гибких бюджетов. Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут изменяться в зависимости от уровня деловой активности компании.

Практика показывает, что гибкий бюджет наиболее предпочтителен и является действенным операционным инструментом в работе менеджера, то есть аналитическим вариантом утвержденного годового бюджета компании, при этом границы гибкости необходимо выработать до начала бюджетного процесса и формализовать. Например, одно из правил гибкого бюджетирования позволяет корректировать бюджетные значения в пределах статичного годового бюджета, перераспределяя лимиты по статьям или по ЦФО (ЦФУ). Несколько состояний годового бюджета компании вполне оправданны и позволяют оценивать работу менеджеров на разных уровнях: по статичной версии собственники оценивают работу компании; по версии гибкого бюджета, скорректированного на факт отчетного квартала/месяца, осуществляется контроль работы руководителей ЦФО со стороны бюджетного комитета.

Бюджетирование как инструмент управления затратами

Чтобы планирование не было простой формальностью, а исполнение бюджетов максимально приближалось к плану, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.

Ориентирами при планировании расходной части бюджета могут выступать среднеотраслевые данные по расходам и прибыли либо данные конкурентов из числа публичных компаний, а также собственная статистика за прошлые периоды. Например, если за основу взята среднеотраслевая прибыль, то, определив доходную часть, можно нормировать сумму расходов и распределить ее по отдельным статьям.

Ко всем статьям бюджета применимы принцип Парето «20/80» и АВС-анализ, воспользовавшись которыми все затраты можно условно разделить на три группы:

• первая составляет около 80 процентов общих расходов предприятия, как правило, это несколько статей затрат группы А;
• вторая составляет примерно 15 процентов от общих расходов – это статьи группы В;
• третья – 5 процентов общих расходов – мелкие статьи группы С.

В зависимости от уровня статей и надо организовывать бюджетное управление – важно сосредоточиться на первой и частично на второй группах затрат, то есть на тех, которые оказывают наиболее заметное влияние на финансовый результат и себестоимость продукции.

Одним из основных инструментов контроля расходов является нормирование, представляющее собой разработку предельных (в абсолютном или относительном выражении) показателей расходов. Принцип нормирования может быть применен как к прямым, так и накладным расходам, как к переменным, так и постоянным.

Для установления нормативов по ряду статей затрат можно использовать отраслевые показатели, анализировать работу конкурентов и данные прошлых периодов. Перечень внутренних нормативов может быть следующим:

• материальные затраты на единицу продукции, на рубль выручки, прибыли;
• нормативы запасов на конец периода;
• эксплуатационные и коммунальные расходы на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость оборудования рабочего места на 1 сотрудника при приеме на работу;
• стоимость канцелярских товаров на 1 сотрудника;
• страхование помещений на 1 кв. м используемой площади;
• стоимость услуг связи на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности);
• командировочные расходы (суточные, проживание, проездные билеты) на 1 сотрудника (плюс зависимость от занимаемой должности) и др.

Нормирование также можно использовать при ситуационном моделировании. Нормативные значения показателей следует пересматривать с определенной периодичностью, например, раз в год перед началом бюджетного процесса.

Бюджетирование и контроль, корректировка, пересмотр

В каждой компании существуют свои правила оценки исполнения бюджета, коридор отклонений по статьям тоже может быть разный. В связи с этим очень часто возникают вопросы: стоит ли корректировать бюджет в процессе его исполнения и какими принципами при этом руководствоваться?

Чтобы все участники процесса планирования понимали порядок исполнения бюджета, необходимо сформулировать принципы его пересмотра. Лучше всего это сделать на этапе разработки бюджетной стратегии и определить:

• уровень бюджета, подлежащего корректировке;
• уровень отклонений, при которых производится корректировка;
• период корректировки;
• сроки внесения корректировок (а возможно еще и сколько раз корректируется один бюджет);
• ответственность руководителя ЦФО. Следует учитывать, что если одна и та же проблема поднимается ежемесячно, то ответственность руководителя должна быть уже финансовая.

Для определения уровня отклонений по статьям можно воспользоваться укрупненной моделью бюджета. Моделировать стоит те статьи, которые влияют на ключевые показатели деятельности компании, например, товарооборот, EBITDA, рентабельность по EBITDA.

Как правило, отклонение фактических значений от плановых на 3–5 процентов считается приемлемым. Но если в процессе моделирования будут определены иные пороговые значения, то стоит ориентироваться на них, поскольку размер порогового отклонения зависит от того, насколько далека компания от точки безубыточности (или насколько близка к ней).

Примеры, приводимые в финансовой литературе, показывают, что соотношение совокупного изменения доходов и расходов составляет в среднем 1: 3, то есть сокращение доходной части или перерасход в объеме 10 процентов приводит к уменьшению прибыли на 30 процентов.

Выведены и многие другие зависимости, на которые необходимо обращать внимание и при планировании, и при анализе бюджета. В частности, следующие:

• при растущем бизнесе (или рынке) в фокусе пристального внимания должны находиться доходы;
• при стабильном бизнесе (или рынке) нужно контролировать прибыль;
• при падающем – особенно важно контролировать постоянную часть расходов.

Практика показывает, что сокращение издержек – это трудоемкий и тяжелый процесс и часто усилия несопоставимы с эффектом экономии. Например, для торговой компании основную долю (70%) расходов составляет аренда торговых и складских помещений и фонд заработной платы. На остальные статьи приходится 30 процентов, и если из них вычесть энергоресурсы, обслуживание оборудования, товарные потери (даже только в части естественной убыли), то останется 10 процентов расходов, которые, даже при полном сокращении, если и дадут финансовый эффект, то это негативно скажется на производственном процессе. Однако это не значит, что ничего предпринимать не надо. Необходимо анализировать и коллегиально вырабатывать меры, учитывая при этом существенность последствий. Следует также оценивать работу менеджеров по управлению бюджетами, хотя не всегда эта оценка бывает материальной, более того, на каком-то этапе сам процесс коллегиального обсуждения проблемы становится мотивационным фактором оптимизации работы.

По личному опыту могу сказать, что корректировать бюджет можно не чаще одного раза в месяц, и если нет форс-мажорных обстоятельств во внешней среде и внутри компании, то только в пределах годовых лимитов, при этом не затрагивая возможной экономии по защищенным статьям. Защищенные статьи – это расходы, которые необходимы для обеспечения нормального производственного процесса, то есть затраты, которые в безусловном порядке предприятие будет нести вне зависимости от уровня его деловой активности. Как правило, к таким расходам относятся фонд заработной платы, налоги, аренда.

Все отклонения можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения стало увеличение тарифов на энергоносители или непрогнозируемое изменение кадастровой стоимости земельного участка, то можно говорить о неконтролируемых изменениях. Если же увеличились транспортные расходы, то в этом следует разбираться. Существует две основные причины отклонений фактических значений от плановых: вопрос не проработан на этапе планирования либо ослаблен контроль над процессом на этапе исполнения. Нужно выявить, о чем именно идет речь в случае конкретного отклонения, и дать обратную связь владельцу процесса. Это способствует повышению дисциплины и ответственности руководителей: не каждому приятно объяснять причину корректировки бюджета простой неисполнительностью линейного персонала, когда не вовремя был согласован договор. Более того, систематическая (более трех раз) корректировка бюджета руководителем ЦФО, рассматриваемая на бюджетном комитете, а также систематический перерасход бюджета считаются ненадлежащим исполнением должностных обязанностей.

Пример

В нашей компании корректировка бюджета ЦФО возможна только в рамках утвержденного годового бюджета компании и предполагает изменение лимитов между статьями, периодами, подразделениями.

Процесс корректировки автоматизирован, и изменение лимита по статье бюджета производится путем формирования в учетной системе заявки на корректировку бюджета. Сама корректировка рассматривается как в плановом порядке, так и вне плана.

Плановая корректировка производится при составлении бюджета на предстоящий период (квартал/месяц) в срок с 20-го по 25-е число текущего периода, то есть до начала планового.

Если в течение текущего периода возникает необходимость увеличения расходов по статье и нет источника финансирования по другой статье, то такое изменение лимита признается внеплановой корректировкой и производится за счет фонда генерального директора.

Корректировку бюджета производит руководитель ЦФО или уполномоченное им лицо путем формирования программного документа, при этом автоматически корректируется как бюджет доходов и расходов, так и бюджет движения денежных средств.

В части планирования переменных расходов, зависящих от товарооборота, изменение лимита также проводится автоматически (соответствующим образом настроено программное обеспечение), и если план по выручке перевыполняется, то и сумма плана в абсолютном выражении по переменным статьям бюджета увеличивается.

Для упрощения процесса контроля бюджета и сокращения времени на его корректировку определен уровень бюджетных статей, которые попадают в фокус контроля – необязательно контролировать по отдельной статье, как правило, это группа статей совершаемых расходов. Процесс контроля над соблюдением лимита обязательно привязан к статье и к ЦФУ.

Приведем несколько конкретных правил бюджетного контроля и корректировки бюджетных значений.

1. Оплата кредитору (поставщику за оказанные услуги или полученные товары) по допущенному перерасходу в части переменных статей бюджета производится после изменения лимита конкретного подразделения (на основе приказа) в пределах норматива по компании либо после временной отмены контроля над соотношением расходов и товарооборота (в случае если норматив по ЦФО изменять нецелесообразно и норматив по компании не превышен).
2. Изменение лимита по статье ФОТ производится дирекцией по персоналу в пределах утвержденного годового бюджета путем перераспределения сумм между ЦФУ и периодами, перерасход бюджета ФОТ другими статьями не перекрывается. Уменьшение бюджета по статье ФОТ производится в случае структурных изменений или изменения хозяйственных процессов (например, сокращения обслуживающего персонала и привлечения клининговых компаний).
3. Допускается перенос бюджета в текущем периоде между ЦФУ в пределах одноименных статей бюджета.
4. Запрещается осуществление расходов за счет увеличения дохода без корректировки лимита по соответствующей расходной статье бюджета (например, командировочные расходы за счет внереализационного дохода). В этом случае необходимо провести корректировку бюджета по расходной статье по общим правилам.

Для увеличения маневренности при управлении бюджетом и использования дополнительных возможностей для покрытия его дефицита стоит предусмотреть при планировании отдельную статью, некий резервный фонд. Его можно формировать как процент от товарооборота или другой базы или просто в абсолютном выражении, проиндексировав факт предыдущего года. Такой фонд по решению директора или бюджетного комитета расходуется на внеплановое увеличение лимита по статье бюджета ЦФО, а также на финансирование статьи «Пени, штрафы», если нет возможности компенсировать эти расходы за счет виновного должностного лица. Возможно, что по завершении отчетного периода по некоторым статьям бюджета будет выявлена экономия, которую можно аккумулировать на одноименной статье, а в последующем любой руководитель ЦФО имеет право выйти на бюджетный комитет с инициативой перераспределения статьи «Экономия». Разумеется, от него потребуется соответствующее обоснование.

Автоматизация бюджетирования

Чтобы выстроенная система планирования не осталась на бумаге, в регламентах, а получила развитие и была воплощена на практике, она должна быть обязательно подкреплена IT-решениями.

Если говорить о том, что первично – учетная система или учетные принципы и концепция бюджетного управления, то каждое предприятие это определяет самостоятельно, в зависимости от уровня развития бизнеса, его диверсификации, этапа жизненного цикла. На каком-то этапе основным инструментом планирования и контроля будет MS Excel, его возможности велики, использование удобно, но с ростом компании должен расти и уровень автоматизации, а высокий уровень ИT-специалистов дает почти неограниченные возможности автоматизации. Например, в нашей компании оперативный контроль исполнения бюджета автоматизирован, идет разработка полного цикла планирования и контроля платежей, учета договоров в системе.

Очевидно, что программа не заменит опытного и грамотного специалиста, но своевременная, систематизированная информация однозначно позволит упорядочить все учетные процессы, повысить оперативность учета, оценить текущее финансовое положение предприятия и его перспективы.

Первый пример - это управленческий отчёт, который нам прислала Алёна Ленарт из компании «Инвестфонд» (файл отчёта). Стоит отметить, что работа над бюджетами проделана большая. Так что в первом приближении отчёт выглядит очень даже неплохо, однако есть ряд существенных замечаний.

Замечание первое

В отчёте сразу выделено три области

1. Управленческий учёт

2. Бухгалтерский учёт

3. Изменение

Видимо данные управленческого учёта появляются быстро, но при этом не очень точные, а данные бухгалтерского учёта появляются позже, но при этом гораздо более точные. И в отчёте сделана попытка показать отличие между данными бухгалтерского и управленческого учёта.

Вопрос – зачем? Чтобы показать, что в отчёте приведены недостоверные данные? На мой взгляд – целесообразнее всего указывать в отчёте наиболее правильные на данный момент данные и не делать эту кучу колонок. Нагромождение данных сильно затрудняет восприятие отчёта!

Замечание второе

Давайте внимательнее посмотрим на область 3.

Надписи, обведённые красным цветом гласят: Счета выставлены, но не оплачены. Это говорит о том, что в бюджет является гибридом бюджета доходов и расходов (выставленные счета) и бюджета движения денежных средств (оплаченные счета). А это приводит к сильной путанице…

Небольшие недочёты

Теперь давайте обратим внимание на оформление отчёта. В оригинале он выглядит так:

Слишком тёмный фон. При чтении с экрана это очень неудобно. Не говоря уже о том, как это будет выглядеть на бумаге. При оформлении отчёта есть очень простой тест – попробуйте распечатать Ваш отчёт на монохромном (чёрно-белом) принтере. Если отчёт читается нормально – значит всё в порядке. В этом случае при печати на чёрно-белом принтере тёмно – синий и чёрный цвета сольются. Если так хочется выделить шапку – сделайте её тёмно-серой, а шрифт – белым.

То же самое. Слишком тёмный фон.

Зачем Вам здесь курсив и курсив с подчёркиванием? Красиво, но мешает восприятию. Если Вам надо сделать группы статей и их расшифровки – работайте размером шрифта, отступом и жирным выделением. Например так:

Когда ставите в бюджет числа – всегда ставьте разделитель групп разрядов – это существенно облегчает восприятие. И никогда не считайте копейки – это сильно ухудшает восприятие, а разница сумм, посчитанных с копейками или без них даже у предприятия с многомиллионным оборотом составляет максимум 200-300 рублей!

И напоследок – если с размерам шрифта можно играть в текстовой части бюджета, то в числовой – ни в коем случае!!! Это сделает Ваш бюджет неудобочитаемым!

Когда числа сделаны разным шрифтом – мозг вместо того, чтобы воспринимать их как составные части единой картины начинает воспринимать их как разные числа.

Замечание третье

Оно также относится к оформлению, но уже очень существенно. Давайте посмотрим на группировку строк в Вашем бюджете.

Статьи, помеченные в блоке 1 относятся к группе «Затраты на содержание компании», но чтобы их расшифровать – надо кликать на крестик 2, который стоит напротив статьи «Коммунальные платежи». Это очень плохо…

Но всё поправимо. Давайте немного переделаем этот блок. Для начала удалим существующую структуру статей. Для этого выделим столбец 1 и нажмём Данные – Группа и структура – Удалить структуру.

Теперь изменим настройки группировки. Зайдите в меню Данные – Группа и структура – Настройка.

В появившемся окне уберите галку «Итоги в строках под данными».Теперь итоги по группе будут отображаться сверху от неё.

И делаем группировку строк бюджета заново. Данные – Группа и структура – Группировать.

В появившемся окне выбираем «Строки». В результате – теперь итог по группе статей собирается сверху. И при нажатии на статью раскрывается именно эта статья, а не предыдущая.

Замечание четвёртое

Теперь уже давайте разбираться по сути. Судя по форме бюджета – у нас существуют доходы, которые учитываются по компании общей суммой (1) и затраты, которые мы можем разделить по подразделениям (2).

Всё это было выложено в одну и ту же форму. Однако чем больше цифр – тем сложнее бюджет. Бюджет должен раскрываться сверху вниз, и на верхнем уровне всё это деление по подразделениям – совсем не обязательно. Гораздо лучше будет выглядеть План – Факт – Отклонение. А разбивку по подразделениям лучше сделать отдельным отчётом.

Замечание пятое

Если все переменные расходы состоят из одной статьи (1) – не нужно создавать группу, а потом статью. Лучше просто использовать статью. Просто написать «Переменная зарплата» и всё.

Дальше. Прямые затраты постоянными не бывают (2). Такого класса затрат просто не существует. Прямые затраты – это те затраты, которые без распределения можно отнести к конкретному продукту или услуге. Есть продукт – есть затраты, не продукта – нет затрат. Но если у нас не будет продукта – аренда останется. И оклады сотрудников тоже. Так что это косвенные постоянные (они же – просто постоянные) затраты.

Ещё меня смущают статьи «Покупка мебели» и «Приобретение принтеров, МФУ и уничтожителей бумаг». Я бы исключил эти статьи из БДР и отнёс бы их в бюджет капиталовложений. Хотя – всё зависит от суммы и экономического смысла операций.

Что получилось в итоге?

В итоге после всех преобразований должен получиться примерно такой бюджет (все данные в этом бюджете – вымышленные и приводятся только для примера)

Однако в этом бюджете потерялось деление постоянных затрат по подразделениям. Но расшифровка постоянных затрат (и даже несколько) есть на отдельном листе.

Скачать файл с бюджетами вы можете по этой ссылке . Попробуйте открыть этот файл и «поиграть» с периодами и сценариями. Особенно хотелось бы обратить Ваше внимание на то, что все исходные данные на листе «Исходные данные», а на листы «БДР» и «Анализ постоянных затрат» они собираются. Но об этой возможности Excell я расскажу Вам несколько позже.

А на сегодня всё. Жду Вас на своём семинаре .