Генеральный план предприятия, принципы построения (прямоточность перемещения предметов труда, максимальное использование технологического транспорта, минимальная протяженность коммуникаций, максимальное удобство и безопасность передвижения работников предприятия и транспорта, создание нормальных санитарно-гигиенических условий труда; учет розы ветров, особенностей технологических процессов и рельефа местности) и выбор оптимального варианта. Для количественного анализа структуры используется широкий круг показателей, характеризующих структуру предпр-я Ее можно охарактеризовать коэффициентами застройки, использования площади производственных помещений или территории, который определяется отношением площади, занимаемой зданиями, сооружениями и всем оборудованием, к площади всего участка предприятия. Для новых заводов коэффициент использования территории предусмотрен в пределах 0,45 - 0,55; Анализ этих показателей позволяет определить пути создания рациональной структуры предприятия Общее представление о комплексности и виде структуры предприятия дает общий перечень подразделений предприятия с указанием их специализации. Эти данные необходимо сравнить с аналогичными данными других родственных предприятий, типовыми проектами и т. п.Структура предприятия может быть охарактеризована также с позиций размера отдельных его подразделений:численность занятых работников, мощность оборудования и энергетических установок, стоимость производственных фондов и выпуска продукции. Генеральный план предприятия – графическое изображение территории со всеми зданиями, сооружениями, коммуникациями, путями сообщения и другими сообщениями, привязанными к определенной территории. Принципы построения: 1.обеспечение прямоточности предметов труда при перемещении из одного подразделения в другое без встречных потоков. 2.преобладающее перемещение грузов технологическим транспортом. 3.сокращение протяженности энергетических коммуникаций. 4.непересечение путей следования работников на работу и с нее с путями сообщения, коммуникациями и цехами. 5.выделение в особые группы цехов с однородным характером производства. 6.учет характера технологических процессов, расположенных рядом. 7.учет рельефа местности. Требования, предъявляемые к генеральному плану предприятия: расположение производственных подразделений строго по ходу производственного процесса; размещение подразделений производственной инфраструктуры вблизи обслуживаемых цехов основного производства; рациональное устройство транспортных коммуникаций внутри предприятия (вблизи складских помещений); исключение встречных и возвратных транспортных потоков как внутри, так и вне помещений; рациональное расположение внешних коммуникаций по отношению к инженерным и транспортным сетям предприятия; размещение в блоках цехов (корпусах) лабораторий, их обслуживающих; компактность застройки и потенциальная возможность развития предприятия. Показателями эффективности разработки генерального плана являются размер территории предприятия, протяженность коммуникации, степень застройки территории.Важными показателями рациональной планировки предприятия являются обеспечение нормальных санитарно-гигиенических и производственных условий, наличие резервной площади для расширения предприятия.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме 15.Показатели, характеризующие структуру предприятия.:

1. 45). Какими показателями характеризуется третий контур показателей, используемых для количественного распознавания нарастания угрозы несостоятельности предприятия:
2. 18 Финансы предприятия: показатели, характеризующие финансовую деятельность предприятия.
3. 40). Каким показателем характеризуется второй контур показателей, используемых для количественного распознавания нарастания угрозы несостоятельности предприятия:

Для количественного анализа структуры используется широкий круг показателей, характеризующих:

· Размеры производственных звеньев (величина выпуска продукции, численность, стоимость основных производственных фондов, мощность энергетических установок);

· Степень централизации отдельных производств (показатель централизации производственного процесса, определяемый отношением объема работ, выполненных в специализированных подразделениях, к общему объему работ данного вида. Например, отношение объема работ инструментального цеха к общему изготовлению инструмента на заводе);

· Соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими производствами . Это соотношение характеризуется удельным весом основных, вспомогательных и обслуживающих производств по количеству рабочих, оборудования, размеру производственных площадей, стоимости основных фондов;

· Пропорциональность входящих в состав предприятия звеньев . Пропорциональность определяется соотношением участков, связанных между собой процессом производства, по производственной мощности и трудоемкости. Анализ пропорциональности позволяет выявить «узкие» и «широкие» места, т.е. участки с небольшой и участки с избыточной мощностями;

· Уровень специализации отдельных производственных звеньев . Он может быть охарактеризован удельным весом предметно, подетально и технологически специализированных подразделений, уровнем специализации рабочих мест, определяемым количеством деталеопераций, производимых на одном рабочем месте;

· Эффективность пространственного размещения предприятия .

Ее можно охарактеризовать коэффициентами застройки, использования площади производственных помещений или территории, который определяется отношением площади, занимаемой зданиями, сооружениями и всем оборудованием, к площади всего участка предприятия. Для новых заводов коэффициент использования территории предусмотрен в пределах 0,45 - 0,55;

· Характер взаимосвязи между подразделениями . Он определяется с помощью следующих показателей: количество переделов, через которые проходит предмет труда до превращения его в готовый продукт, протяженность транспортных маршрутов движения полуфабрикатов, грузооборот между переделами.

Анализ данных показателей позволяет определить пути создания рациональной структуры предприятия, которая должна обеспечивать :

Максимальную возможность специализации цехов и участков, пропорциональность их построения;

Отсутствие дублирующих и чрезмерно раздробленных построений;

Непрерывность и прямоточность производства;

Возможность расширения и перепрофилирования производства без его остановки.

Организация промышленного предприятия в пространстве и принципы его построения

На основе производственной структуры разрабатывается генеральный план предприятия. Пространственное расположение производств, цехов и хозяйств на территории предприятия осуществляется по генеральному плану предприятия, разрабатываемому при его создании. Под генеральным планом понимается пространственное расположение всех цехов и служб, а также транспортных путей на территории предприятия.

Генеральный план предприятия представляет собой графическое изображение его территории со всеми зданиями, сооружениями, коммуникациями, путями сообщения и другими сообщениями, привязанными к определенной территории (местности).

При разработке генерального плана обеспечивается прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть расположены в последовательности выполнения производственного процесса. Службы и цехи, связанные между собой, должны располагаться в непосредственной близости.

На предприятиях генеральный план представлен обычно в двух видах: проектируемый и фактический.

Требованиями, соблюдаемыми при разработке генерального плана, являются:

· Обеспечение прямоточности предметов труда при перемещении из одного подразделения в другое без встречных потоков . Это требование реализуется при размещении цехов к порядке последовательности технологического процесса (заготовительные - обрабатывающие - сборочные). Склады сырья и материалов располагаются со стороны ввоза грузов в непосредственной близости от заготовительных цехов, а склады готовой продукции - со стороны вывоза у сборочных цехов;

· Преобладающее перемещение грузов технологическим транспортом . Это обеспечивает надежность и снижение издержек на перемещение предметов труда по сравнению с транспортом общего пользования;

· Сокращение протяженности энергетических коммуникаций (электросети, паро-, водо- и газопровода);

· Непересечение путей следования работников на работу и с нее с путями сообщения и коммуникациями и цехами . Это достигается путем сооружения соответствующих переходов;

· Выделение в особые группы цехов с однородным характером производства (блокировка цехов). Создание отдельных зон энергетических, горячих, холодных цехов и общезаводских служб позволяет создать нормальные санитарно-гигиенические условия труда;

· Учет направления господствующих ветров (розы ветров). Цехи с вредными выделениями (пар, пыль, газ) в атмосферу необходимо располагать с подветренной стороны. Это снизит общую загазованность территории предприятия и положительно скажется на сохранности оборудования в цехах;

· Учет характера технологических процессов , расположенных рядом, например несовместимо расположение рядом кузнечно-прессового и инструментального или механического цехов из-за вибрации и сотрясения почвы;

· Учет рельефа местности , расположения железнодорожных путей, жилых поселков при разработке генерального плана.

Показателями эффективности разработки генерального плана являются размер (площадь) территории предприятия, протяженность коммуникаций, степень застройки территории . Чем меньше эти показатели в расчете на единицу продукции, тем более удачна компоновка.

Кроме того, важными показателями рациональной планировки предприятия являются обеспечение нормальных санитарно-гигиенических и производственных условий, наличие резервной площади для расширения предприятия, эстетически выразительный архитектурный облик корпусов и служебных помещений.

Производственный процесс в современных условиях может рассматриваться в двух его разновидностях:

• как процесс материального производства с конечным результатом — товарной продукцией;
• как процесс проектного производства с конечным результатом — научно-техническим производством.

В зависимости от методов обработки изделий на предприятиях организуются соответствующие подразделения, а в аппарате управления — соответствующие функции и звенья. Каждое предприятие состоит из производств, цехов, участков, хозяйств, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Четкая классификация и установление взаимосвязей между ними позволяют обоснованно организовать ход производства и рационально сформировать структуру предприятия.

Каждое предприятие состоит из производств, цехов, участков, хозяйств, органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия. Установление взаимосвязей между ними позволяет организовать ход производства и рационально сформировать структуру предприятия. Различают общую и производственную структуру предприятия.

Общая структура предприятия представляет собой состав производственных звеньев (производственная структура), а также организаций по управлению предприятием (организационная структура) и по обслуживанию работников, их количество, величину и соотношение между ними по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности.

В составе органов управления можно выделить технические, экономические, оперативно-производственные, службу кадров, бухгалтерию, службу маркетинга, службу материально-технического обеспечения.

К организациям по обслуживанию работников относятся блок питания, здравпункт, ЖКХ, библиотека, детские учреждения, профилакторий, дом отдыха.

Под производственной структурой понимается совокупность производственных единиц предприятия, входящих в его состав, а также формы взаимосвязей между ними.

Производственная структура - это часть общей структуры, в частности состав производственных подразделений предприятия (производств, цехов, хозяйств), их взаимосвязь, порядок и формы кооперирования, соотношение по численности занятых работников, стоимости оборудования, занимаемой площади и территориальному размещению.

Рассматривая цехи и хозяйства, в производственной структуре можно выделить основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные цехи.

• К основным цехам машиностроительного предприятия относятся заготовительные (раскройные, литейные), обрабатывающие (механические, термические, обрабатывающие), сборочные (окончательной сборки, механосборочные).
• К вспомогательным цехам относятся ремонтно-механические, инструментальные, энергетические, нестандартного оборудования.
• К обслуживающим цехам относятся тарные, транспортные, складские цехи.
• К побочным цехам относятся цехи товаров народного потребления, по переработке сырья.

Организационная структура , являясь производной от производственной, в свою очередь оказывает на нее существенное влияние. Улучшение организационной структуры способствует совершенствованию производственной, созданию условий для ее оперативной перестройки на новые виды продукции, сокращает затраты на содержание производственных подразделений. В то же время, если организационная структура предприятия в результате наслоения различных оперативных решений чрезмерно усложнена, это усложняет производственную структуру, т. е. ведет к созданию излишних параллельно действующих цехов, участков, складов, нарушению внутризаводских связей и, в конечном итоге, к неритмичности работы предприятия.

На структуру предприятия и построение его подразделений оказывают влияние производственно-технические и организационные факторы. Важнейшими из них являются характер производственного процесса и выпускаемой продукции, масштабы производства, характер и степень специализации, степень охвата жизненного цикла изделий.

Производственная структура предприятия динамична и не может быть неизменной. На многих действующих предприятиях она нуждается в существенных изменениях.

На ряде предприятий создавалось необоснованное количество мелких цехов, участков с низким уровнем техники по производству различных видов полуфабрикатов и услуг, чтобы не зависеть от поставщиков. На ряде предприятий отдельные производства создавались в разное время, по мере появления в них потребности. Тем самым нарушалась гармоничность развития производства. Во всех этих случаях производственная структура должна быть пересмотрена с точки зрения современных требований.

Технический прогресс, развитие специализации и кооперирования предприятий могут потребовать пересмотра производственной структуры, создания новых цехов, перепланировки площадей, изменения производственной мощности и др.

Структура основного производства

Первичным звеном в организации производственного процесса является рабочее место . Оно представляет собой часть производственной площади, оснащенной необходимым оборудованием и инструментами, при помощи которых рабочий или группа рабочих (бригада) выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению однородной продукции, образует производственный участок . На крупных и средних предприятиях производственные участки объединяются в цехи.

Цех — это производственное и административно обособленное подразделение предприятия, в котором выполняется определенный комплекс работ в соответствии с внутризаводской специализацией.

Исходя из назначения и характера изготовляемой продукции или выполняемых работ на предприятии, выделяют основное, вспомогательное, обслуживающее и побочное производство и, соответственно, основные, вспомогательные, обслуживающие и побочные участки, цехи и хозяйства.

К цехам основного производства относятся цехи, изготовляющие продукцию предприятия. На машиностроительных заводах к ним относятся литейные, кузнечно-прессовые, механические, сборочные; на металлургических — доменные, сталеплавильные, прокатные цехи; на обувных и швейных предприятиях — закройные и пошивочные. Перечень цехов зависит от вида изготовляемой продукции и уровня специализации предприятия. Иногда однородные цехи на крупных предприятиях объединяются в корпуса. На небольших предприятиях с относительно простым производством создавать цехи нецелесообразно.

Различают цеховую, бесцеховую и корпусную производственные структуры.

Цеховая структура включает цехи, уч

В настоящее время распространены организационные формы малых, средних, крупных предприятий, производственная структура каждого из которых обладает своими особенностями.

Производственная структура малого предприятия имеет минимум или совсем не имеет структурных производственных подразделений, аппарат управления незначителен, широко применяется совмещение управленческих функций.

Структура средних предприятий предполагает выделение в их составе цехов, а при бесцеховой структуре — участков. Создаются минимально необходимые для обеспечения функционирования предприятия собственные вспомогательные и обслуживающие подразделения, отделы и службы аппарата управления.

Крупные предприятия в обрабатывающей промышленности имеют в своем составе весь набор производственных, обслуживающих и управляющих подразделений.

Показатели, характеризующие структуру предприятия

Для количественного анализа структуры используется широкий круг показателей, характеризующих:

• Размеры производственных звеньев (величина выпуска продукции, численность, стоимость основных производственных фондов, мощность энергетических установок);
• Степень централизации отдельных производств (показатель централизации производственного процесса, определяемый отношением объема работ, выполненных в специализированных подразделениях, к общему объему работ данного вида. Например, отношение объема работ инструментального цеха к общему изготовлению инструмента на заводе);
• Соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими производствами . Это соотношение характеризуется удельным весом основных, вспомогательных и обслуживающих производств по количеству рабочих, оборудования, размеру производственных площадей, стоимости основных фондов;
• Пропорциональность входящих в состав предприятия звеньев . Пропорциональность определяется соотношением участков, связанных между собой процессом производства, по производственной мощности и трудоемкости. Анализ пропорциональности позволяет выявить «узкие» и «широкие» места, т.е. участки с небольшой и участки с избыточной мощностями;
• Уровень специализации отдельных производственных звеньев . Он может быть охарактеризован удельным весом предметно, подетально и технологически специализированных подразделений, уровнем специализации рабочих мест, определяемым количеством деталеопераций, производимых на одном рабочем месте;
• Эффективность пространственного размещения предприятия .

Организация промышленного предприятия в пространстве и принципы его построения

На основе производственной структуры разрабатывается генеральный план предприятия. Пространственное расположение производств, цехов и хозяйств на территории предприятия осуществляется по генеральному плану предприятия, разрабатываемому при его создании. Под генеральным планом понимается пространственное расположение всех цехов и служб, а также транспортных путей на территории предприятия.

Генеральный план предприятия представляет собой графическое изображение его территории со всеми зданиями, сооружениями, коммуникациями, путями сообщения и другими сообщениями, привязанными к определенной территории (местности).

При разработке генерального плана обеспечивается прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть расположены в последовательности выполнения производственного процесса. Службы и цехи, связанные между собой, должны располагаться в непосредственной близости.

На предприятиях генеральный план представлен обычно в двух видах: проектируемый и фактический.

Требованиями, соблюдаемыми при разработке генерального плана, являются:

• Обеспечение прямоточности предметов труда при перемещении из одного подразделения в другое без встречных потоков . Это требование реализуется при размещении цехов к порядке последовательности технологического процесса (заготовительные — обрабатывающие — сборочные). Склады сырья и материалов располагаются со стороны ввоза грузов в непосредственной близости от заготовительных цехов, а склады готовой продукции — со стороны вывоза у сборочных цехов;
• Преобладающее перемещение грузов технологическим транспортом . Это обеспечивает надежность и снижение издержек на перемещение предметов труда по сравнению с транспортом общего пользования;
• Сокращение протяженности энергетических коммуникаций (электросети, паро-, водо- и газопровода);
• Непересечение путей следования работников на работу и с нее с путями сообщения и коммуникациями и цехами . Это достигается путем сооружения соответствующих переходов;
• Выделение в особые группы цехов с однородным характером производства (блокировка цехов). Создание отдельных зон энергетических, горячих, холодных цехов и общезаводских служб позволяет создать нормальные санитарно-гигиенические условия труда;
• Учет направления господствующих ветров (розы ветров). Цехи с вредными выделениями (пар, пыль, газ) в атмосферу необходимо располагать с подветренной стороны. Это снизит общую загазованность территории предприятия и положительно скажется на сохранности оборудования в цехах;
• Учет характера технологических процессов , расположенных рядом, например несовместимо расположение рядом кузнечно-прессового и инструментального или механического цехов из-за вибрации и сотрясения почвы;
• Учет рельефа местности , расположения железнодорожных путей, жилых поселков при разработке генерального плана.

Показателями эффективности разработки генерального плана являются размер (площадь) территории предприятия, протяженность коммуникаций, степень застройки территории . Чем меньше эти показатели в расчете на единицу продукции, тем более удачна компоновка.

Кроме того, важными показателями рациональной планировки предприятия являются обеспечение нормальных санитарно-гигиенических и производственных условий, наличие резервной площади для расширения предприятия, эстетически выразительный архитектурный облик корпусов и служебных помещений.

Пути совершенствования производственной структуры

Эффективность производства в значительной мере зависит от рациональности применяемых общей и производственной структур. Вопросы выбора и улучшения производственной структуры возникают при строительстве новых, реконструкции или расширении действующих предприятий, изменении профиля их производства, переходе на выпуск новой продукции. В этих случаях совершенствование производственной структуры ведется по следующим основным направлениям .

• Определение оптимальных размеров предприятия . Оптимальный размер – это такой размер предприятия, который при данном уровне развития техники и конкретных условиях местонахождения и внешней среды обеспечивает производство и сбыт продукции с минимальными затратами.

На размер предприятия влияют как внутрипроизводственные, так и внешние факторы. Внутрипроизводственные факторы определяют технические и организационные условия работы предприятия и содействуют укреплению предприятия и росту его эффективности. К ним относятся характер применяемой техники (ее производительность, мощность), прогрессивность технологического процесса, сопряженность производства, методы организации производственного процесса.

Внутрипроизводственные факторы обусловливают минимальный и максимальный размер предприятия. Минимальный размер – это такой размер предприятия, который обеспечивает возможность наиболее полного применения современной техники. Если размер не позволяет этого сделать, значит, он ниже минимально допустимого и строительство предприятия нецелесообразно.

2. Углубление специализации основного производства . Степень совершенства производственной структуры в значительной мере зависит от выбора формы специализации производственных подразделений. Эти формы должны соответствовать типу и масштабу производства и быть едиными для одинаковых производственных условий. Отсутствие единых принципов в специализации производственных подразделений порождает разнобой в составе цехов и участков, в видах и объемах выполняемых работ. Часто небольшие заводы копируют не только структуру аппарата управления крупных предприятий, но и количество производственных подразделений. Совершенствуя структуру предприятий, необходимо руководствоваться одними и теми же принципами в выборе форм специализации участков и цехов, экономически обосновывать создание каждого нового структурного подразделения.

На производственную структуру предприятия положительное влияние оказывает широкое развитие агрегатной, подетальной и технологической специализации, которое создает предпосылки для перехода от технологической структуры к предметной структуре заводов и цехов, позволяющей внедрять новейшие достижения техники и технологии. Типичным примером могут служить предметные и подетально-специализированные заводы по производству отдельных деталей машин (рессорные, подшипниковые). При этом, как показывает практика, на подетально-специализированных заводах наряду с применением специального автоматического оборудования при массовом производстве могут широко использоваться агрегатные станки и унифицированные узлы для автоматических линий. Их применение позволяет повысить производительность труда и снизить себестоимость продукции. Снижаются затраты на оборудование и сроки его освоения.

3. Расширение кооперации по обслуживанию производства . Нормальная работа основного производства требует четкого и бесперебойного его обслуживания ремонтом основных фондов, обеспечения инструментом, электроэнергией и другими видами услуг. Вместе с тем задачей предприятия является изготовление основной продукции, поэтому основное производство должно составлять преобладающую часть предприятия не только по удельному весу создаваемых благ, но и по численности работников, занимаемой производственной площади, оборудованию и т.п.

Значительный удельный вес в структуре большинства промышленных предприятий занимают вспомогательные цехи и обслуживающие хозяйства. На многих предприятиях металлургической промышленности количество вспомогательных рабочих составляет примерно 55 - 60 % от общей численности рабочих, на предприятиях машиностроения и металлообработки - 50 и 55 % и пищевой - 40 - 45 % соответственно.

Повышение удельного веса обслуживания при техническом совершенствовании и высоком уровне механизации и автоматизации основного производства связано с увеличением объема работ по изготовлению и ремонту технологической оснастки, средств механизации и других видов обслуживания. В то же время абсолютная численность вспомогательных и обслуживающих рабочих должна снижаться под влиянием повышения уровня организации производства и повышения квалификации кадров.

Одной из причин неоправданно большого удельного веса вспомогательных служб в структуре предприятий (наряду с низким уровнем механизации вспомогательных работ) является их недостаточная централизация как на предприятиях, так и в межзаводском масштабе. Централизация вспомогательного производства, основанная на концентрации однородных работ, позволяет, с одной стороны, повысить уровень механизации этих работ и тем самым значительно увеличить производительность труда, с другой — упростить производственную структуру путем сокращения излишних и параллельно действующих производственных подразделений.

В условиях перехода на рыночные отношения появилась тенденция создания на крупных машиностроительных и других предприятиях малых предприятий на базе вспомогательных хозяйств. Отделение от предприятий непрофильных производств, не затрагивая основного технологического процесса, является одним из направлений разукрупнения предприятий и совершенствования производственной структуры. Для этого процесса должны быть созданы определенные предпосылки и, прежде всего, углубление хозрасчета.

Рассмотрим подробнее, какое значение для бизнеса имеют показатели эффективности деятельности.

Вы узнаете:

• Что представляют собой показатели эффективности деятельности.
• На какие виды делятся показатели эффективности деятельности.
• Как рассчитать ключевые показатели эффективности деятельности.

Показатели и критерии эффективности деятельности: система и факторы

Существует единый критерий оценки результатов производственной структуры – увеличение производимой продукции одним работником в единицу времени, или увеличение результатов труда работников народного хозяйства.

Для количественной оценки успешности организации используются показатели оценки эффективности деятельности, объединенные в единую координированную систему, которая основана на исследовании и анализе главных элементов процесса производства. Данная система показателей эффективности деятельности должна быть целесообразна определенным принципам:

• четкое взаимодействие системы с единым критерием для оценки эффективности предприятия;
• задействованность всех ресурсов, которые применяются в производстве;
• принятие во внимание управленческой иерархии и использование принципов эффективной деятельности на каждой ее ступени;
• максимальное применение внутренних производственных ресурсов, чтобы обеспечить успешный результат деятельности организации.

Главные метрики, которые вам нужны, чтобы оценить эффективность работы компании

Слишком много отчетов - это не всегда хорошо: можно потеряться в обилии показателей. Концентрируйтесь только на важных показателях, чтобы быстрее анализировать статистику и определить главные направления развития бизнеса.

Редакция журнала «Коммерческий директор» рассказывает о ключевых метриках, на которые нужно смотреть, чтобы контролировать эффективность компании.

Основные показатели эффективности деятельности предприятия

Показатель – это относительная или абсолютная величина для аттестации поставленных задач и целей. Аттестация основана на анализе полученных данных, на качественных и количественных характеристиках.

Невозможно использовать только экономические показатели эффективности деятельности организации при ее адекватной оценке. Например, предприятие может давать очень высокий показатель прибыли, достигнутый за счет каждодневных переработок персонала или использования методов психологического воздействия. Таким образом, при оценке не учитывался социальный фактор. Мы будем рассматривать комплексный человечный подход к оценке, основанный на показателях эффективности деятельности предприятия, состоящих из двух блоков:

1. Объективные (финансовые):

• плодотворность деятельности. Используя показатель плодотворности, можно понять, был ли получен конечный результат поставленных целей;
• отдача. Позволяет определить минимальные трудозатраты при получении конечного результата;
• результативность – измерение количества и качества выпускаемой продукции за определенный период;
• доходность – показатель степени эффективного использования ресурсов, определяющих экономическую эффективность и прибыльность предприятия;
• безотходность. Чем меньше отходов остается при производстве, тем меньше предприятие загрязняет окружающую среду. Показатель безотходности учитывает все экологические требования, применяемые к производственным технологиям;
• энергозатраты. Главное правило при оценке данного показателя – низкое потребление энергии в производственных процессах, что, в свою очередь, сказывается на эффективности предприятия в целом. Чем ниже энергопотребление, тем выше эффективность организации.

2. Субъективные (социальные, личностные, чувственные):

• мотивация. Этот показатель эффективности деятельности свидетельствует о силе внутренних ресурсов человека, о его психологической роли в обществе, о степени физической и психической подготовки. Степень мотивации оценивается по силе вовлечения сотрудника в производственный процесс, по тому, насколько много он затрачивает энергии при работе над проектом. Также учитывается участие работника в социально-общественной жизни предприятия;
• степень довольства сотрудника. Этот показатель характеризует отношение сотрудника к своей работе и его удовлетворенность показателями своего труда и взаимодействием в коллективе;
• постоянство кадрового состава. Это очень важный показатель эффективности деятельности, при анализе которого необходимо учитывать пропорции. В основном характеризует текучесть кадров. Если текучесть высокая, то это говорит о нестабильности организации и о снижении ее эффективного труда. Если же кадры не обновляются в течение длительного времени, то это тоже плохо для успешного функционирования предприятия.
• корпоративный дух предприятия. Показатель, характеризующий сплоченность коллектива, его следование общей концепции фирмы и стремление достичь высоких командных показателей. Умение сотрудников работать в команде, избегая конфликтных и спорных ситуаций, является очень важной составляющей, чтобы достигнуть весомых показателей в работе над определенным проектом, и в успешности предприятия во всех областях. Данный показатель эффективности деятельности указывает на правильно организованную структуру взаимодействия членов коллектива, на успешность действий руководящего состава и внедренных управленческих методов.

Система показателей эффективности деятельности предприятия позволяет дать оценку всем функциям и ресурсам этапов производства и их финансовой составляющей. Она должна содержать как экономические, так и социальные показатели, требующие постоянного контроля:

• на всех стадиях производственного процесса;
• на всех этапах планирования и постановки задач;
• на каждом шаге по пути к достижению этих задач.

Не все показатели эффективности деятельности в системе имеют одинаковое значение. Есть главные (общие), а есть второстепенные, которые отвечают за конкретную функциональную область.

Величина общих показателей призвана для определения результатов итоговой цели и следования разработанной тактике. Величина функциональных показателей эффективности деятельности показывает темпы роста организации в узконаправленной нише производственного процесса и способствует устранению в них сдерживающих факторов для достижения высоких показателей.

Результативность показателей эффективности деятельности во многом определяется методами, которые используются для ее расчета.

Прежде всего, необходимо брать в расчет показатели интенсификации производства, то есть ориентироваться на расширение его размеров за счет внедрения современных технологических процессов и новшеств научно-технического прогресса, начиная от организации труда и заканчивая прогрессивным программным обеспечением. Помимо интенсификации, есть факторы, способствующие росту производства за счет вливания капиталовложений, строительства новых объектов и закупки нового оборудования. Если судить о росте производства только по этим внешним показателям, то процесс оценки будет в корне неверен, поскольку не будут применены внутренние ресурсы для расширения эффективности.

В любом случае показатели эффективности экономической деятельности и роста производственных процессов необходимо обязательно использовать при оценке достижения высоких результатов.

В рядах экономистов ранее велись постоянные дискуссии на тему поиска наиболее ключевых показателей эффективности деятельности для объективной оценки эффективности производства.

Но дискуссии так и не нашли универсального подхода к данной проблеме. Эффективность экономических процессов не рассматривается однобоко, так как она представляет собой многомерный процесс. Нет волшебной формулы, которая может стать универсальной. В связи с этим решили ввести действенную систему для анализа и оценки роста экономической эффективности, которую объединили в четыре группы:

• целевые показатели эффективности экономической деятельности;
• нормативы эффективности деятельности персонала;
• числовые данные целевого использования капитала и основных фондов;
• степень распределения материальных ресурсов.

В ходе проведенного социального исследования было установлено непосредственное влияние друг на друга объективных и субъективных показателей эффективности деятельности.

Например, активная жизненная позиция сотрудника и его эффективность определяется многими факторами:

• соблюдение баланса между денежным и моральным поощрением персонала. Исследование выявило, что использование только материального поощрения не дает хороших мотивационных результатов;
• наличие ядра сотрудников, которое представляет собой основной движущий фактор предприятия в развитии новых идеи и внедрении инноваций;
• распределение сотрудников по возрастным категориям. Доказано, что те, кто моложе, проявляют больше социальной активности, а те, кто постарше, затрачивают много усилий на высокую производительность своего труда.

Высокая мотивация и стремление работников к труду хорошо воздействует на:

• плодотворность труда и достижение высоких результатов;
• продуктивность труда;
• климат в коллективе;
• командный дух и умение работать плечом к плечу.

На степень довольства сотрудника своим трудом оказывают влияние:

• достижение поставленных целей;
• комфортные условия труда;
• организационная структура на предприятии;
• система бонусов и поощрений;
• методы, с помощью которых человек получил ту или иную должность или профессию;
• система принятия решений.

Корпоративный дух и объединение работников для достижения общего результата способствует:

• высокой результативности;
• плодотворности труда;
• мотивации к труду и общественной активности;
• текучести кадрового состава.

Анализ показателей эффективности деятельности и многочисленные психологические исследования доказывают тот факт, что на успешность и высокие результаты фирмы влияют экономические и социальные факторы. Основываясь на специализированной литературе и собственных исследованиях, специалисты выделили общественно-психологические обстоятельства, на основе которых строится эффективность предприятия:

1. Стремление к достижению целей.

Способствует выработке общей стратегии действия за счет усердной и плодотворной работы всего коллектива. Показывает зрелость предприятия и его готовность к достижению целей совместным трудом. Цель такого труда определяет корпоративные ценности, общее представление об идеальном результате, что позволяет выработать тактику взаимодействия для расширения границ показателей эффективности предприятия.

1. Высокое стремление к труду.

Помогает выяснить мотивы влечения членов команды к высоким трудозатратам. Для взаимодействия людей между собой в условиях командной работы их стремление к труду можно разделить на 3 психологических вектора: толкающий, руководящий и координирующий. Толкающий вектор - это желание к совместному достижению задач и понимание важности командной работы. Толкающий вектор - это как мощный пинок. Руководящий вектор вырабатывает единую стратегию для достижения конечного результата, которая согласуется между всеми членами команды. Координирующий вектор контролирует выполнение всех оговоренных шагов для достижения общей задачи команды и содействует выбору оптимальных ресурсов для этого.

В командной работе всегда есть индивидуальные мотивы, которые тесно переплетаются между собой. Среди них можно выделить:

• материальные – стремление к обогащению;
• социальные – мотивы взаимодействия с нужными людьми;
• поощрительные – необходимость в похвале и положительной оценке;
• коллективные – желание работать в команде, избегая индивидуальной ответственности;
• благодетельность – стремление к незаменимости в ходе совместной работы, а также готовность приносить пользу другим людям;
• карьерные – стремление проявить себя, добиться совместных результатов и прийти к общей цели.

1. Чувствительность и воодушевленность.

Определяется сложившимися правилами проявления эмоций при работе в команде. Выражается в соучастии и позыве прийти на помощь и возникает при переживании за общее дело. Люди одинаково воспринимают одни и те же события, проявляют одинаковые чувства к одним и тем же процессам. Проявление групповых эмоций может иметь очень большую силу и влияние в коллективе и во взаимоотношении между собой и руководящим составом. Также групповые эмоции имеют прямое влияние на показатели, характеризующие эффективность деятельности.

Показатели эффективности деятельности учреждений

Аттестация учреждения производится по трем тенденциям – ключевая тенденция, деятельность работников кадровых служб и финансово-экономическое направление. Ниже мы расскажем о наиболее применяемых показателях эффективности деятельности учреждений и представим их в табличном варианте:

Независимая оценка показателей эффективности деятельности учреждений заметно отличается от оценки их внутренних процессов. Такая оценка включает в себя исследование качества услуг, которые предоставляются населению. То есть оцениваются внешние аспекты работы организации. Данные, полученные с помощью независимой оценки учреждения, также могут применяться при установлении его суммарной эффективности.

Исследование различных предложений государственной структуры свидетельствует о противоречивом видении компонентов эффективности федеральными службами.

Особое значение уделяется показателям эффективности деятельности, характеризующим основной профиль учреждений, доказывая непосредственную взаимосвязь эффективности с качеством предоставляемых услуг. Во всех остальных вопросах мнение федеральных служб отличается.

Эффективность учреждения и руководителя часто приравниваются между собой. То есть итоговая результативность учреждения представляет собой ключевые показатели эффективности, которые определены для его управленца. Так считают Минздрав, Минтруд и Министерство образования и науки РФ. Величина мотивационных выплат напрямую зависит от общего рейтинга этих показателей. У Министерства культуры свое мнение по этому вопросу. В нем рекомендуют использовать дополнительные показатели эффективности деятельности, определяющие работу руководящего состава учреждения. Например, показатели по годовой укомплектованности штата сотрудников, применение прогрессивных технологий и другие.

В некоторых областях показатели эффективности деятельности с самого начала разделяются по типу соответствующих учреждений.

Министерство образования предлагает разные оценочные показатели для таких учреждений, как скорая помощь, поликлиники и больницы. Подобное разделение показателей предусмотрело для культурно-развлекательных учреждений Министерство культуры.

Финансовые показатели эффективности деятельности учреждений не всегда прозрачны и определены в методических указаниях. Несмотря на то, что документально оформлены только некоторые единичные показатели, Министерством труда был представлен перечень параметров, которые необходимо учитывать при оценке эффективности:

• предоставление отчетности по результатам деятельности организации за месяц, квартал и год в соответствии с утвержденными сроками;
• грамотное распределение бюджета и внебюджетных средств в соответствии с государственными требованиями к предоставляемым услугам;
• отчет по дебиторской задолженности, которая не была погашена вовремя.

Некоторые министерства предъявляют особые требования к временным рамкам проводимой оценки. Например, предоставление ежегодной отчетности по итоговой деятельности учреждения, а также ежеквартальной оценки показателей эффективности деятельности руководителей. Такие требования учреждениям предъявляет Министерство труда.

• Коммерческая информация и ее защита: используем IT-методы

Основные виды, на которые делятся показатели эффективности деятельности

Современный рынок делит показатели на два вида:

• аттестационные, определяющие итоговый результат или развитие деятельности;
• расходные, показывающие общие издержки для реализации конкретной сферы деятельности.

Дифференциация показателей эффективности деятельности обусловлена характером самой оценки. Например, если брать в расчет издержки организации, то показатель, по которому они определяются, может быть как расходный, так и аттестационный. В первом случае показатель издержек позволяет судить о расходах при предоставлении услуг, а во втором – показывать степень результативности труда.

Помимо этого, показатели эффективности деятельности могут быть:

• производственные;
• непроизводственные.

В соответствии с целью проводимой оценки показатели могут быть безусловными, сравнительными и промежуточными.

1. Безусловные показатели, в свою очередь, делятся на денежные и натуральные. Ключевое значение в конъюнктуре рынка имеют денежные показатели, что обусловлено товарно-денежными отношениями. По безусловным показателям можно определить степень прогресса организации за конкретный временной период. К ним можно отнести дивидендные выплаты, уставной капитал, общий валовый доход, величину расходов и пр.
2. Сравнительные показатели эффективности деятельности имеют прямую взаимосвязь с безусловными и определяют долю одного безусловного показателя в другом, то есть являются отношением двух разных показателей. Для того чтобы правильно произвести оценку, необходим сравнительный анализ текущих значений со средними или плановыми показателями (конкурентные показатели, средние по отрасли и т. д.) за конкретный период времени. Относительными показателями могут быть показатели роста производства, динамические показатели, величина дохода на ценовую единицу трудовых ресурсов и т. п.

Дифференциация показателей эффективности деятельности на структурные и показатели прироста:

1. Структурные определяют объем составляющих элементов в общей структуре отрасли или предприятия и рассчитываются по величине затрат, прибыли и общего уставного капитала.
2. Показатели прироста определяют динамику за конкретный временной промежуток. Могут выражаться как в безусловных, так и в сравнительных величинах. К примеру, динамика изменения годового дохода или уровень прироста уставного капитала и т. д.

KPI как ключевой показатель эффективности деятельности

Key Performance Indicators (основные показатели эффективности) - это комплекс оценочных мер по выявлению результативности производственных и глобальных целей организации. Система KPI способствует выработке действенных мер для успешной реализации основной стратегии прогресса организации. С ее помощью можно производить оценку положения отрасли на данный момент. Показатели KPI – это успешный инструмент, по которому можно определить степень достижения поставленных задач. Но применять нужно только те показатели, которые имеют непосредственное отношение к функциональным целям конкретного предприятия.

Невозможно провести оценку эффективности организации, основываясь только на производственных показателях. Доход, полученный от деятельности фирмы, не может выступать в роли основного показателя эффектности деятельности.

Нельзя забывать про социальные факторы. Ведь доход может быть получен за счет постоянных переработок сотрудников, с помощью методов психологического воздействия и т. д.

• Система KPI для сотрудников, которая увеличит выручку вдвое

Мнение эксперта

В онлайн-торговле используются иные показатели эффективности в отличие от производства

Александр Сизинцев,

генеральный директор онлайн-агентства путешествий Biletix.ru, Москва

В онлайн-бизнесе мы оцениваем эффективность совсем иными способами, по сравнению с офлайн-организациями. Я поясню основные параметры, которые характеризуют эффективность нашей работы. Кстати, онлайн-проект Biletix.ru начал окупать себя спустя два года.

1. Объемы продаж растут быстрее, чем рынок. Мы учитываем нашу эффективность исходя из рыночной ситуации. Если по статистическим данным, транзит пассажиров вырос на 25 % за прошлый год, то значит наши продажи должны увеличиться пропорционально данным рынка. Если этого не происходит, то наша эффективность снизилась. Значит, мы начинаем применять меры по раскрутке сайта и привлечению нового трафика. Также уделяем внимание улучшению качества сервиса и клиентоориентированности.

2. Рост доли высокомаржинальной продукции в общих продажах. Доля маржи в различных направлениях нашей деятельности сильно отличается. Например, самую высокую маржу можно получить от услуг по бронированию гостиниц. А самую низкую от реализации авиабилетов. Маржинальная разница между ними составляет порядка 12 %. Соответственно, нужно делать акцент на продажу услуг по бронированию. За последний год мы смогли увеличить этот показатель на 20 %, но его доля в общем объеме продаж все равно остается незначительной. Поэтому наша приоритетная задача сделать долю продаж в этом секторе равной 30 % от общего объема предоставляемых услуг. Это считается нормативным показателем эффективности деятельности на иностранных ресурсах, подобных нашему.

3. Рост продаж через наиболее рентабельные каналы. Самый главный показатель нашей эффективности – увеличение продаж через определенные каналы продвижения. Самым доходным каналом является сайт, то есть прямое обращение потенциальных покупателей. Этот показатель составляет около 10 %. Намного меньшие цифры мы получаем с сайтов посредников и через партнерские продажи. Следовательно, сайт – это ключевой показатель эффективности коммерческой деятельности.

4. Рост числа лояльных клиентов, повторные покупки. Для оценки эффективности мы также учитываем количество постоянных клиентов в соотношении к общей клиентской базе. Мы увеличиваем наши доходы, в том числе за счет повторных покупок. То есть клиент, который будет возвращаться к нам снова и снова, это самый лояльный и доходный клиент. Нужно проводить меры, увеличивающие лояльность клиентов, а не размениваться на дешевые акции. К примеру, для увеличения разовой выручки многие применяют специальные акции, на которых можно приобрести услугу со значительными скидками. Если клиент воспользовался такой акцией однажды, то в следующий раз он захочет также и пойдет искать другие сайты, предоставляющие подобные низкие цены. То есть доходность резко падает, особенно в условиях сильной конкуренции в данной области. А значит, такой метод увеличения прибыли крайне эффективен. Что касается цифр, то доля постоянного клиента, на мой взгляд, должна составлять порядка 30 % от общего числа. Мы достигли этой величины данного показателя эффективности деятельности.

Ключевые показатели эффективности деятельности: для чего они используются

Показатели KPI в основном применяются зарубежными предприятиями и совсем недавно стали применяться у нас. Но, на текущий момент, мы так и не разработали свои KPI показатели эффективности и используем западные параметры.

KPI (Key Performance Indicator) – комплекс целевых параметров, выраженных в количественном соотношении, с помощью которых можно выявить результативность любого работника, состоящего в штате предприятия.

Существует ряд подгрупп KPI в соответствии с результативностью общей деятельности:

• калькуляция расходов – затраченные ресурсы в денежном эквиваленте;
• расчет продуктивности – доля использования производственных мощностей;
• статья рентабельности – сравнение итоговых величин нескольких показателей;
• калькуляция итоговых результатов – показатели достижения поставленных задач в количественном выражении.

Система KPI создана в соответствии с рядом условий: все показатели эффективности деятельности можно измерить в количественном выражении; они должны быть непосредственно взаимосвязаны с поставленными целями организации; их подсчет обязан быть максимально упрощенным и минимизированным по затратам времени и ресурсов компании.

Показатели KPI работают только в тесной взаимосвязи друг с другом, поэтому, чтобы оценка была эффективной, необходима командная работа заинтересованных структурных подразделений. Руководителям советуют сопоставлять свои решения и действия с другими работниками для максимального достижения высоких показателей эффективности деятельности.

• Совершенствование персонала: как грамотно управлять человеческими ресурсами

KPI дифференцируются на два типа – операционные и глобальные.

1. Операционные показывают функционирование компании на текущий момент, базируются на изменениях различных процессов производства и способствуют подстройке плановых задач к этим изменениям. По ним устанавливают качество продукции и заказываемого сырья.
2. Глобальные характеризуют итоговый результат компании и помогают провести коррекцию плана в будущем периоде. Определяют финансовую составляющую всех процессов в компании и стоят в основе расчета показателей эффективности деятельности.

Роль системы KPI в оценочной деятельности

Главной целью KPI является числовой расчет плановых задач предприятия. По ним можно судить о достижении компанией рассчитанных цифр и плановых результатов. Они сравниваются с предполагаемыми числовыми значениями для последующей оценки результативности.

Впоследствии расчет KPI определяет стратегическую политику компании и действия по ее достижению.

Нужно помнить, что KPI ориентированы лишь на результат функционирования организации. Если взаимосвязи не наблюдается, то выбранные параметры нельзя отнести к системе KPI.

Данная схема основывается на двух концепциях – постоянный пересмотр запланированных задач и четкое управление этими задачами. Основа метода «завязана» на вероятности заранее просчитать результаты и продолжить корректировать стратегию по их достижению при помощи KPI.

Это реализовано для того, чтобы сотрудник стремился к результату, а не занимался только самим процессом. Также от достижения ключевых показателей эффективности деятельности зависит премия и бонусы работникам. Потому система KPI является отличной мотивацией для них и признана самым современным и совершенным способом стимулирования персонала.

В основном, показатели KPI используются в расчете эффективности управленческого и административного состава предприятия.

Расчет KPI при продажах ориентируется на следующие характеристики:

• общая выручка от реализации продукции;
• прибыль;
• себестоимость;
• списанные товары;
• оборотный капитал предприятия;
• цена резервов компании.

Расчет KPI в производственной деятельности основан на других параметрах:

• затраты за день;
• доля незаконченных производственных процессов и резервы;
• продуктивность труда;
• затраты предприятия;
• расходы на ремонт техники;
• затраты на хранение готовых товаров.

Разработка и внедрение показателей KPI

KPI входит в общую систему сбалансированных параметров, определенных на предприятии. Система находит закономерности между показателями и целями компании. Эти закономерности дают возможность выявить факты взаимодействия и влияния полученных результатов различных процессов друг на друга.

• Повышение эффективности работы менеджера: какой бонус вручить за безупречность

Требования и условия при интеграции KPI

Система оценки эффективности наиболее успешна при соблюдении следующего условия соотношения показателей: 10/80/10. 10 % присутствия ключевых показателей для оценки результата, 80 % производственных показателей и 10 % ключевых показателей эффективности.

Особые рекомендации по предельно-допустимым KPI созданы для административного состава организации с целью снижения значительной нагрузки по планированию и выяснению причин недостижения совсем не значительных показателей. Эти цифры составляют порядка 10-15 единиц.

Результат по каждому ключевому показателю эффективности деятельности подчинен строгому контролю со стороны ответственных лиц, будь то обычные сотрудники или руководители. А это значит, что должно быть соблюдено требование управляемости. Ответственному лицу предоставляются все ресурсы для следования данному принципу и получению количественного показателя под пристальным контролем.

Также определены иные принципы построения системы KPI :

1. Взаимовыгодное сотрудничество – данный принцип основан на командной работе всех заинтересованных лиц, чтобы добиться высоких показателей эффективности деятельности. Такое сотрудничество начинается на составлении четкой структуры, которой надо следовать по ходу ее функционирования.
2. Распределение сил на важные направления – предоставление дополнительных полномочий определенному кругу лиц в случае, если это поможет повысить показатели эффективности деятельности. В большинстве случаев это ведущие специалисты предприятия. Они также могут привлекаться к внедрению и разработке системы KPI, которые связаны с их сферой деятельности. Для этого может потребоваться повышение квалификации этих сотрудников.
3. Оценка внедрения показателей, отчетов и увеличения продуктивности компании. Показатели KPI должны стать мощной мотивацией для всех работников, тогда они будут соблюдать сроки предоставления отчетности и принимать стратегические решения.
4. Координация производственных показателей с основным стратегическим направлением. KPI подвержены постоянному контролю и анализу и, как следствие, нуждаются в доработке и оптимизации. Они должны строго следовать достижению стратегических задач компании. Другие показатели эффективности деятельности, которые не соответствуют данному принципу, не должны использоваться при оценке эффективности предприятия.

Этапы интеграции системы KPI

Необходимо строго соблюдать очередность этапов интеграции во избежание отрицательных последствий.

Этап 1. Выработка четкой политики.

Политика предприятия по достижению поставленных целей должна быть строго ориентирована на соблюдение конкретных шагов, которые подробно описываются при создании данной политики. В ней должны быть сформированы стратегические блоки, в каждом из которых находятся целевые задачи для подразделений компании. Самым главным шагом при создании данной политики является выделение самых наиважнейших блоков, а также согласование их между структурными отделами. С помощью создания верной политики предприятия можно добиться значительной экономии времени и средств.

Этап 2. Обозначение главных причин успешного результата.

Очень важно выделить главные причины успеха, а именно конкретные производственные и хозяйственные параметры областей деятельности организации, от которых целиком зависит реализация политики предприятия.

Этап 3. Поиск приоритетных KPI.

Здесь важны именно количественные показатели эффективности деятельности, выраженные в числах, которые будут являться основным инструментом для реализации поставленных задач. Нужно отбросить все второстепенные показатели и оставить только самые важные. Это ограничение сделано с целью соблюдения качества оценки и реального видения ситуации. Помимо этого, KPI призван мотивировать персонал на выполнение поставленных целей.

Главные правила для KPI:

• лимитированное число показателей;
• одинаковые для всего предприятия;
• должны быть выражены в цифрах;
• непосредственно взаимосвязаны с причинами успешного результата;
• влияют на эти причины, подчиняются контролю;
• повышают стремление сотрудников к труду.

Организация системы ключевых показателей эффективности деятельности определяется отраслевой спецификой и задачами отделов компании.

Пример 1. Промышленное производство по добыче нефти.

Подразделение предприятия: цех капитального ремонта скважин (КРС).

Основной целью для нефтедобывающей компании служит высокий уровень нефтедобычи. В связи с этим сокращаются потери, и снижается себестоимость продукции. Соответственно, для подразделения КРС существуют приоритетные KPI, скоординированные с основной стратегией предприятия и задачами конкретного подразделения. В процессе капитального ремонта скважина на время прекращает свою работу, и чем на большее время это затягивается, тем выше потери в связи с невозможностью нефтедобычи. Поэтому операционная эффективность ремонта выражается в приросте количества нефти (в тоннах) на одну скважину, а экономическая – в средней цене единицы продукции по отношению затрат на ремонт к количеству прироста.

Исходя из этого, организация KPI для данного цеха может быть следующая:

1. Время «консервации» скважин, выраженное в количестве дней (можно рассчитать потери связанные с прекращение добычи нефти).
2. Усредненная длительность ремонта (соотношение фактической к плановой).
3. Средняя цена за тонну прироста (соотношение фактической к плановой).
4. Число проведенных ремонтов (соотношение фактической к плановой).
5. Средняя величина расходов на капитальный ремонт скважины (соотношение фактической к плановой).

Если организовать ключевые показатели эффективности деятельности в соответствии с мотивацией сотрудников премированием, то данные показатели будут свидетельствовать об эффективности деятельности цеха. Работники будут относиться к поставленным задачам более ответственно и будут заинтересованы в результативной работе. Ведь премирование зависит не только от ремонта скважин, но и от прироста единицы продукции. Приведенные выше KPI скоординированы с основными целями предприятия и контролируются структурным подразделением.

Пример 2. Завод машиностроения.

Подразделение завода: отдел снабжения и логистики.

Главной целью завода является сокращение себестоимости продукции и уменьшение временного периода цикла производства. Отдел снабжения и логистики следит за тем, чтобы у завода всегда было необходимое количество сырья, в данном случае комплектующих деталей и механизмов. Для отдела установлены те ключевые показатели эффективности деятельности, с помощью которых можно оценить выполнение его основной функции. Если произошел сбой с поставкой комплектующих, то увеличивается цикл производства, что приводит к снижению эффективности завода в целом. Если же на складе находится лишнее количество деталей, то это приводит к перерасходу бюджета предприятия.

KPI, установленные для отдела снабжения и логистики

1. Время, которое проходит от момента заказа до получения комплектующих на склад (соотношение фактического к плановому).
2. Время простоя (в часах), в случае если работа отдела снабжения дала сбой.
3. Время, выраженное в количестве дней, за которое происходит расход материалов (соотношение фактического к плановому).
4. Показатель соотношения расходов (в рублях) на складские резервы к общей доле произведенной продукции (соотношение фактического к плановому).

Такая организация KPI позволяет отслеживать эффективность плановых поставок комплектующих и предусматривает избежание переизбытка складских резервов.

Этап 4. Создание уравновешенных показателей и их оценка.

Создание единой системы показателей для презентации их руководящему составу. От того, насколько согласованно учтены показатели, от их информативности и убедительности будет зависеть стратегическое решение управленцев.

Включение KPI в систему уравновешенных показателей подчиняется некоторым требованиям. Это выбор подразделения, которое будет контролироваться с помощью KPI, и важность оценки основных аспектов успеха для достижения главной цели подразделения. Это позволяет сократить количество ключевых показателей эффективности деятельности и оставить только те, которые соответствуют ведущей цели отдела и принимают непосредственное участие в оценке.

В создании системы KPI можно определить несколько этапов:

1. Действия до начала работы проекта. Это внедрение группы, ведущей данный проект и допроектный анализ. Также перед началом работы над проектом необходимо получить одобрение руководителей.
2. Создание структуры ключевых показателей эффективности деятельности. Оптимизируется организационное устройство компании, проектируется структура и состав показателей, внедряются управленческие способы на основе KPI, готовится документация.
3. Организация работы ПО, необходимого для управления ключевыми показателями. Проектирование технического задания, создание самой системы, написание ПО, обучение персонала и первичное тестирование работоспособности системы. В качестве примера можно рассмотреть ПО для KPI на основе «1С».
4. Заключительный этап работы над проектом. Интеграция системы KPI, ПО и единой структуры в производственную эксплуатацию.

Этап 5. Технический аспект внедрения KPI.

• проведение разъяснительных бесед с сотрудниками о всех преимуществах системы;
• выявление главных показателей для предприятия;
• внедрение методов эффективного контроля показателей KPI;
• постоянный контроль, анализ и оптимизация показателей для успешной работы предприятия.

Выбор основного источника информации для заполнения показателей, соответствующих требованиям убедительности, безопасности, справедливости и актуальности.

Интеграция KPI сталкивается с некоторыми сдерживающими факторами, как и всякая перемена в управленческой системе компании. На то есть ряд причин:

1. Сложная ситуация на предприятии, из-за которой руководство не озабочено внедрением системы оценки и дальнейшей стратегией развития. Наоборот, основные силы затрачиваются на решение актуальных кризисных задач.
2. Непринятие некоторыми руководителями новых современных систем, связанное, по их мнению, с вероятной возможностью оказания давления посредством внедрения новых функций.
3. Имеющиеся системы предоставления информации, которые обязательно надо принять во внимание как важный ограничивающий фактор внедрения ключевых показателей эффективности деятельности. Необходимо непрерывно применять системы KPI, иначе их эффективность будет стремиться к нулевой отметке.
4. Ведение отчетности по производственной деятельности компании. Система KPI не может ее заменить.

Критерии результативного внедрения системы KPI:

1. Предпроектная подготовка и создание структуры, которая определяет ключевой критерий успеха. Система KPI представляет собой метод для сбора информации, с помощью которой принимается управленческое решение.
2. Выявление основных целей компании, исходя из показателей по достижению поставленных задач и их эффективности для общей успешности организации.
3. Имеющаяся система получения информации для создания ключевых показателей эффективности деятельности.
4. Стимулирование сотрудников, помощь управленческого состава, организация процессов управления персоналом. Когда происходит оценка эффективности, то руководство применяет систему изменения премиальных выплат, их пересмотр, в зависимости от достижения определенным сотрудником ключевых показателей эффективности деятельности.
5. Принятие системы KPI в качестве основного инструмента руководителя.

Положительный результат от внедрения KPI основан на увеличении общей эффективности организации, так как любой работник понимает свою роль в единой структуре по достижению главных целей предприятия. Административный департамент может повлиять на достижение главной цели компании посредством измерения эффективности функционирования подразделений.

Мнение эксперта

Разрабатывать KPI одновременно и трудно, и легко

Евгений Цодоков,

генеральный директор торгового дома «Эксмо», Москва

В нашем бизнесе я отвечаю за многие вопросы и постоянно принимаю стратегические решения. Для руководителя наиболее важно обладать умением делегирования полномочий и распределять ответственность. При этом необходимо ставить перед персоналом четкие задачи. Они должны понимать, что конкретно от них требуется для того, чтобы достигать ключевые показатели эффективности деятельности. По сути, я контролирую все регламенты, установленные в издательстве.

Если сотрудники будут осознавать и понимать связь между своими должностными обязанностями и заданными KPI, то они будут стремиться к достижению поставленных целей. Тем самым эффективность всей компании значительно повысится.

Для управленческого состава используются следующие финансовые KPI:

• соблюдение плана по реализации товара;
• финансовая смета;
• долги предприятия.

Вспомогательные KPI:

• увеличение маржинальной прибыли;
• повышение количества продаж (штучно);
• увеличение клиентоориентированности.

Создание системы KPI одновременно является как сложной, так и простой задачей. Не нужно все время действовать только по теории, необходимо внедрять именно те KPI, которые действительно будут оценивать эффективность исходя из ресурсов конкретной компании. Нужно рассчитать долю каждого показателя в единой системе KPI, запланировать периодичность их измерения. В нашем бизнесе мы создали ключевые показатели эффективности деятельности, которые постоянно нами пересматривается для достижения лучшего эффекта при оценке эффективности.

Применять в своей деятельности KPI или нет – это решение остается за самой компанией. Каждый руководитель сам оценивает свой рынок. Например, издательские дома давно нуждаются в применении системы KPI, поскольку за последнее время стало очень много конкурентов. Ведущим издательствам без оценки показателей эффективности деятельности на сегодняшний день уже не обойтись.

Расчет KPI и практическое применение

Любая компания сталкивается с проблемами, возникающими при расчете KPI. В расчет можно взять множество параметров. Но каждый из показателей KPI должен соответствовать цели компании.

Финансовые показатели эффективности деятельности самые простые для расчета.

Учитывая финансовые KPI, внедряется план бюджета компании и разрабатывается глобальная стратегия деятельности.

Почему финансовые показатели так просто рассчитать?

Их расчет основывается на предоставлении открытой финансовой отчетности. Статья баланса, отчет о доходах и расходах, убытки предприятия – все эти документы содержат необходимую информацию для расчета KPI. Получение этих данных не составит труда, достаточно применить программное обеспечение для учета. И потребуется всего несколько дней, в некоторых случаях 2-3 недели, для того чтобы вовремя принять стратегическое решение.

Метод расчета KPI

Наиболее распространенные факторы, оцениваемые при помощи KPI:

• число продаж;
• количество новых клиентов;
• уменьшение числа покупателей;
• прибыль и текучесть персонала;
• выполнение необходимых задач в установленные сроки.

Существует определенная формула, по которой происходит расчет KPI. В нее можно включить любые показатели, например, в качестве KPI 1 используется число продаж, KPI 2 – % новых клиентов, KPI 3 – прибыль организации.

Формула для расчета ключевых показателей эффективности деятельности

Зарплата = Фиксированный оклад + Премия

Премиальная сумма считается по формуле:

ПЧ = Плановая сумма переменной части* (KPI1 * KPI2 * KPI3)

Доля любого из показателей KPI разная и устанавливается на основе выработанных целей и задач компании. Если определить долю каждого показателя в общем объеме, то формула приобретает следующий вид:

Зарплата = Фиксированный оклад + Плановая сумма переменной части * (KPI1 * Вес KPI1 + KPI2 * Вес KPI2 + KPI3 * Вес KPI 3)

Значение KPI

Создание структуры KPI и их оценка – это задача отдела по бизнес-анализу, который предоставляет точные значения ключевых показателей.

Бизнес-аналитик должен уметь определять положительные и отрицательные стороны применения того или иного показателя. Например, показатели KPI для административного департамента недопустимо применять для какого-либо структурного подразделения. Это условие основано на различной специфике деятельности. Оценочные показатели для директора центра ответственности заключается в значении прибыли, полученной центром до уплаты комиссионных и налогов (EBIT). А для руководителя отдела продаж по работе с клиентами оценка показателя достижения такой прибыли неприемлема, поскольку EBIT – это чисто экономический показатель, зависящий от полученных доходов и расходов бюджета, который оценивает эффективность управления бизнесом.

Продумывая, какие ключевые показатели эффективности деятельности использовать для работников, правильным будет основываться на их непосредственных обязанностях.

Если оценивать работу продавца-консультанта по показателям привлечения новых клиентов, увеличения прибыли от применения различных акций и спецпредложений, то показатели эффективности деятельности будут неверными. Поскольку продавец не оказывает непосредственного влияния на маркетинговые приемы и их реализацию. Для оценки продавца можно применять показатель увеличения прибыли от каждого контакта с клиентом.

Определение KPI для руководителя – это более сложный процесс.

Параметры для оценки руководителя базируются на долгосрочных целях компании. Это может быть и масштабирование бизнеса, и увеличение штата персонала, и рост прибыли компании.

Но независимо от принадлежности KPI к определенному сотруднику или руководителю, все они должны строго соответствовать следующим условиям :

1. Установленный лимит показателей. Максимум 10, оптимально 5 единиц.
2. Логичность. Параметры не должны вступать в противоречия между собой. Каждый должен работать независимо от другого. Если требовать от подразделения продаж увеличения количества клиентов, но в то же время дать указание уменьшить затраты на рекламу, то эти показатели будут мешать друг другу при их достижении.
3. Непрерывная проверка работоспособности ключевых показателей эффективности.

Метод расчета KPI работника

Расчет коэффициента KPI включает три главных параметра :

1. Критический результат показателя. Это самое низкое допустимое значение коэффициента. От него зависит дальнейший расчет. Если сотрудник достиг допустимого минимума, то это указывает на то, что он достиг начальной точки отсчета своего коэффициента.
2. Среднее значение коэффициента. Планируемый результат, который ожидает руководитель от своего сотрудника.
3. Мотивационный уровень коэффициента. Стимулирует работника перешагнуть среднее значение. От достижения данного показателя зависит зарплата и премия сотрудника.

После окончания расчетного периода смотрят на достигнутые по факту результаты сотрудника. По ним составляется формула для расчета KPI:

Результат (%) = (Фактический результат - Критический уровень)/(Нормальный уровень - Критический уровень) x 100 %

Главным критерием достижения конечного результата является показатель выполнения нормы, выраженный в процентах. При величине показателя менее 100 % норма считается выполненной, если более 100 % , то идет перевыполнение плановых нормативов. Отсюда определяется и достижение сотрудником его KPI, а также уровень заработной платы или премии.

С помощью этой системы работник может сопоставить зависимость заработной платы от достижения им ключевых показателей эффективности деятельности.

Практическое применение KPI

Самую лучшую эффективность применения KPI показывают крупные предприятия розничных продаж, у которых имеется большая региональная сеть филиалов. Каждый филиал действует по одинаковой стратегии и стремится к достижению одной и той же цели. Поэтому руководителям очень просто контролировать эффективность того или иного филиала, основываясь на достаточно простой системе KPI. Также, анализируя и сравнивая показатели, разрабатываются определенные действия для стимулирования работников. Если осуществлять непрерывный контроль ключевых показателей эффективности деятельности, то можно сделать грамотный прогноз по дальнейшему функционированию предприятия.

Применение KPI для планирования и проверки деятельности

KPI можно применять при составлении плана деятельности компании и осуществлении ее контроля, поскольку их значения можно измерить.

К примеру: ключевые показатели эффективности деятельности, использующиеся при планировании в отделе материально-технического снабжения:

• % обработки заявок на ТМЦ в установленные сроки – 99 %;
• % ТМЦ для реализации производственной деятельности – 100 %;

По окончанию работы происходит измерение полученных показателей. Если фактические значения сильно снижены по отношению к плановым, то проводится тщательный анализ эффективности деятельности и корректируются планы по достижению стратегический целей.

Успехи применения KPI в деятельности предприятия: разработка структуры деятельности предприятия определяется на основе полученных значений ключевых показателей. KPI не являются теоретическими, а разрабатываются на базе главной стратегии предприятия. Если внедряются показатели эффективности деятельности, не соответствующие единой цели, то их применение будет необоснованным, а полученные значения не смогут помочь в достижении поставленных задач.

Примеры расчета показателей эффективности деятельности организации

Чтобы понять, как грамотно выстроить систему расчета KPI и систему мотивации в соответствии с ней, изучите несколько примеров. Их вы можете скачать ниже:

Информация о компаниях

ЗАО «Випсервис». Сфера деятельности: продажа авиационных и железнодорожных билетов, а также оказание туристических и сопутствующих услуг (агентство Biletix.ru – b2c-проект холдинга «Випсервис»). Численность персонала: 1400. Территория: центральный офис – в Москве; более 100 точек продаж – в Москве и Московской области; представительства – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Иркутске, Новосибирске, Ростове-на-Дону и Тюмени. Годовой объем продаж: 8 млн авиабилетов, более 3,5 млн железнодорожных билетов.

Издательство «Эксмо» – одно из крупнейших в России. Торговый дом «Эксмо» – компания, занимающаяся реализацией продукции издательства. В течение 2005 года ТД «Эксмо» при участии Business Management Technology разработал ключевые показатели эффективности для всех уровней управления в службе продаж, формализовал основные бизнес-процессы, изменил систему мотивации и грейдирования персонала.

Для количественного анализа структуры используется широкий круг показателей, характеризующих:

1) размеры производственных звеньев (величина выпуска продукции, численность, стоимость основных производственных фондов, мощность энергетических установок);

2) степень централизации отдельных производств (показатель централизации производственного процесса, определяемый отношением объема работ, выполненных в специализированных подразделениях, к общему объему работ данного вида);

3) соотношение между основными, вспомогательными и обслуживающими производствами. Это соотношение характеризуется удельным весом основных, вспомогательных и обслуживающих производств по количеству рабочих, оборудования, размеру производственных площадей, стоимости основных фондов;

4) пропорциональность входящих в состав предприятия звеньев. Пропорциональность определяется соотношением участков, связанных между собой процессом производства, по производственной мощности и трудоемкости. Анализ пропорциональности позволяет выявить «узкие» и «широкие» места, т. е. участки с небольшой и участки с избыточной мощностями;

5) уровень специализации отдельных производственных звеньев. Он может быть охарактеризован удельным весом предметно, подетально и технологически специализированных подразделений, уровнем специализации рабочих мест, определяемым количеством деталеопераций, производимых па одном рабочем месте;

6) эффективность пространственного размещения предприятия. Ее можно охарактеризовать коэффициентами застройки, использования площади производственных помещений или территории. Так, последний определяется отношением площади, занимаемой зданиями, сооружениями и всем оборудованием, к площади всего участка предприятия;

7) характер взаимосвязи между подразделениями. Он определяется с помощью следующих показателей: количество переделов, через которые проходит предмет труда до превращения его в готовый продукт, протяженность транспортных маршрутов движения полуфабрикатов, грузооборот между переделами.

Анализ данных показателей позволяет определить пути создания рациональной структуры предприятия, которая должна обеспечивать:

Максимальную возможность специализации цехов и участков, пропорциональность их построения;

Отсутствие дублирующих и чрезмерно раздробленных построений;

Непрерывность и прямоточность производства;

Возможность расширения и перепрофилирования производства без его остановки.

Размеры производственных звеньев .Расчет размерной цепи методом максимума-минимума применяется при индивидуальном и мелкосерийном производстве, проектировании единичных приспособлений. При использовании этого метода исходят из того, что все детали, входящие в сборочную единицу, имеют предельные максимальные или минимальные отклонения от номиналов и сборку производят при самом неблагоприятном сочетании размеров деталей.

Поверочный расчет (задача анализа) линейной размерной цепи методом максимума-минимума состоит в определении номинального и среднего значений размеров замыкающего звена, предельных отклонений и предельной погрешности или допуска размера замыкающего звена.

Номинальное значение размера замыкающего звена

Среднее значение замыкающего звена

.

Максимальное (минимальное) значение размера замыкающего звена линейной размерной цепи можно получить, подставив в (4.2) вместо номинальных размеров составляющих звеньев максимальные (минимальные) размеры всех увеличивающих звеньев и минимальные (максимальные) уменьшающих:

,

Предельные верхнее (Dв)S и нижнее (Dн)S отклонения размера замыкающего звена от номинального, выраженные через верхние и нижние отклонения размеров составляющих звеньев, определяются как разность предельных размеров замыкающего звена и номинального размера:

,

.

Предельная величина погрешности размера замыкающего звена равна разности между его максимальным и минимальным значениями:

где DNi – погрешности размеров составляющих звеньев.

Заменив в (2.7) погрешности размеров составляющих звеньев допусками на них, можно перейти к уравнению допуска замыкающего звена.

При расчете размерной цепи методом максимума-минимума значение допуска замыкающего звена равно сумме абсолютных значений допусков составляющих звеньев:

При расчете размерных цепей, как правило, оперируют с половинами полей допусков d и средними значениями отклонений Dср, которые определяются из соотношений:

,

Выражения (2.9) и (2.10) позволяют решить задачу поверочного расчета размерной цепи, когда известными являются не предельные размеры составляющих звеньев, а их предельные отклонения.

В этом случае расчет размерной цепи ведется в следующем порядке.

1. По формулам (2.9) и (2.10) определяются половины полей допусков составляющих звеньев di и средние значения отклонений размеров составляющих звеньев Di ср от номинального.

2. Половина поля допуска размера замыкающего звена из (2.8):

3. Среднее значение отклонения размера замыкающего звена от номинального из (2.5) и (2.6) с учетом (2.10)

.

4. Допуск размера замыкающего звена

5. Предельные отклонения размера замыкающего звена:

,.

6. Размеры замыкающего звена

,.

Проектный расчет размерных цепей заключается в том, что по заданному номинальному значению замыкающего звена и допуску на него определяют номинальные размеры и рациональные допуски на составляющие звенья.

Решение задачи проектного расчета (синтеза допусков) идет в следующей последовательности.

7.Задаются номинальный NS и предельные NSmax и NSmin размеры замыкающего звена, по которым согласно (4.7) определяют заданную величину поля допуска размера замыкающего звена DS и его половину dS.

8. Заданные значения предельных отклонений из (2.5), (2.6): и.

9. Заданное значение среднего отклонения размера замыкающего звена из (2.12).

Заданный допуск замыкающего звена распределяется между составляющими звеньями цепи в соответствии с равенством (2.8).

10. Исходя из полученных допусков на размеры составляющих звеньев и технологии изготовления деталей назначают предельные отклонения размеров составляющих звеньеви.

11. Среднее значения отклонений находят из (2.9) и (2.10).

12. По полученным значениям с помощью (2.12) определяют расчетную величину среднего отклонения размера замыкающего звена, которая сравнивается с заданной. При несовпадении сравниваемых величин в значение вносятся необходимые изменения и производится повторный расчет. Вычисления продолжаются до равенства расчетной и заданной.

Достоинством метода максимума-минимума является его сравнительная простота. Однако если учесть, что в большинстве случаев рассеивание размеров деталей в пределах поля допуска соответствует нормальному закону распределений, то предельные размеры имеют, лишь незначительное количество деталей, и при большом количестве деталей в сборочном соединении вероятность неблагоприятного сочетания размеров весьма мала. Следовательно, применение метода максимума-минимума в известной мере ограничено, так как в большинстве случаев он экономически не оправдан.

Уровень специализации отдельных производственных звеньев . Специализацией называется процесс углубления общественного разделения труда, при котором происходит возникновение новых отраслей промышленности и их подотраслей.

Различают, специализацию отрасли, предприятия (заводская специализация), внутри предприятия (внутризаводская специализация). В тесной взаимосвязи с ними находится международная специализация.

Производственная специализация в промышленности выступает в трех основных формах: предметная, подетальная и технологическая.

Предметная специализация состоит в сосредоточении производства на выпуске только готовой, законченной продукции, поступающей непосредственно потребителям. Эта форма широко распространена во всех отраслях промышленности потребительской кооперации. Так, хлебозаводы и отдельные печи могут специализироваться на выпечке формовых или подовых сортов хлеба, булочных и бараночных изделий и т. д.

Подетальная специализация означает сосредоточение производства на выпуске отдельных частей изделия, поступающих для дальнейшего использования в производстве, для комплектации готовой продукции. Эта форма специализации в потребительской кооперации встречается на заводах строительных деталей.

Технологическая специализация состоит в обработке предметов труда путем выполнения - какой-либо технологической операции или стадии производственного процесса. Эта форма специализации позволяет разделить производственный процесс между предприятиями таким образом, что одни из них осуществляют начальные стадии переработки сырья и располагаются вблизи источников сырья, а другие специализируются на заключительных стадиях производства в районах реализации продукции.

Так же получила распространение функциональная специализация . Для нее характерна централизация определенных видов вспомогательных работ на специализированных предприятиях (ремонтные, тарные заводы, транспортно-экспедиционные хозяйства, энергетические центры, машиносчетные станции и /т.д.).

Уровень специализации характеризуется удельным весом специализированной (основной) продукции в общем объеме производства (отрасли, предприятия); количеством групп, видов и типов конструктивно и технологически однородных изделий, выпускаемых предприятием отрасли.

Преимущество специализированного производства состоит в том, что на таком производстве можно применять высокопроизводительное оборудование, сократить количество переналадок его в связи с переходом с выпуска одних изделий на выпуск других, расширить внутригрупповой ассортимент изделий, отработать совершенную технологию производства, применять передовые формы организации производства и труда, улучшить управление производством.

Эффективность специализации состоит в том, что она приводит к росту производительности труда, улучшению качества продукции, увеличению объемов производства, снижению себестоимости продукции, увеличению суммы прибыли, экономии капитальных вложений. Вместе с тем специализация приводит к увеличению расстояния перевозки готовой продукции от изготовителей до потребителей.

Степень централизации управления той или иной функцией можно определить как отношение численности работников, занятых выполнением функции в заводоуправлении (аппарата управления).

При обосновании степени централизации управления необходимо иметь в виду, что ее увеличение приводит к сокращению числа уровней управления, сокращению маршрутов прохождения документов. При этом создаются лучшие условия для использования вычислительной техники, уменьшения численности управленческих работников. С другой стороны, излишняя централизация снижает оперативность в решении ряда вопросов.

Степень централизации отдельных производств . Принцип централизации управления должен пронизывать все технологические подразделения. Выделять отдельные группы и даже отдельных технологов с целью их специализации нужно лишь при условии обеспечения полной их загрузки. Необходимо помнить, что всякая децентрализация усложняет руководство и ослабляет влияние руководителя.

При комбинировании достигается непрерывность потока, часть оборудования совмещается, снижаются капитальные вложения, эксплуатационные затраты, численность обслуживающего персонала. Экономия капитальных вложений достигается в результате сокращения резервуарных парков, трубопроводов, наружных сетей и общестроительных работ. Численность обслуживающего персонала уменьшается благодаря централизации управления, более компактному расположению оборудования и аппаратов, сокращению резервуарных парков, паропроводов и прочих коммуникаций. Экономия пара, электроэнергии, охлаждающей воды, обеспечивается за счет осуществления непрерывного потока продуктов на установках, что приводит к уменьшению нагрева и охлаждения.

Соотношение между основным, вспомогательным и обслуживающим производством . В зависимости от того, какой продукт является результатом производства, производственные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Центральное место в этой совокупности занимает основной производственный процесс , в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию. Например, на автомобильных заводах основным процессом будет изготовление заготовок для деталей, сборка сборочных единиц и полная сборка автомобилей.

Основной производственный процесс делится на три стадии: заготовительную, обрабатывающую и сборочную.

Вспомогательный ПП – процесс изготовления продукции, которая будет использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на автомобильном предприятии включает изготовление инструментов, которые используются при обработке деталей автомобилей, изготовление запасных деталей для ремонта оборудования.

Обслуживающий ПП – это процесс труда, в результате которого никакой продукции не создаётся. К нему относятся транспортные, складские операции, технический контроль и др.

Своевременное и качественное выполнение основного ПП в значительной степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного ПП.

Состав элементов каждой из подсистем СУ может быть разнообразным и во многом зависит от конкретного содержания системы организации. Наиболее универсальным представляется подход к определению состава элементов СУ в зависимости от состава элементов производственной системы. При этом целесообразно принимать число элементов субъекта равным числу элементов объекта при их относительно возможном соответствии друг другу.

Для условий рынка в составе как управляемой, так и управляющей подсистем системы организации следует (помимо целей и стратегии, также ресурсов на входе системы, внешних условий и факторов, влияющих на систему) выделить результирующие, ресурсные и функционально-организационные группы элементов.

В настоящее время распространены организационные формы малых, средних, крупных предприятий, производственная структура каждого из которых обладает своими особенностями.

Производственная структура малого предприятия имеет минимум или совсем не имеет структурных производственных подразделений, аппарат управления незначителен, широко применяется совмещение управленческих функций.

Структура средних предприятий предполагает выделение в их составе цехов, а при бесцеховой структуре - участков. Создаются минимально необходимые для обеспечения функционирования предприятия собственные вспомогательные и обслуживающие подразделения, отделы и службы аппарата управления.

Крупные предприятия в обрабатывающей промышленности имеют в своем составе весь набор производственных, обслуживающих и управляющих подразделений.

Несмотря на разнообразие цехов и участков основного производства, они формируются по конкретным признакам, определяющим их структуру. К таким признакам относятся технологическая и предметная специализация. Соответственно различают три типа производственных структур технологическую, предметную и смешанную.

При технологической структуре цехи и участки создаются по принципу технологической однородности выполняемых работ или производственных процессов по изготовлению различных изделий. Эта структура развивалась по мере увеличения технической вооруженности и масштабов производства Отдельные фазы производства постепенно выделялись в самостоятельные подразделения.

На машиностроительных заводах организованы литейный, кузнечный, механический цехи, внутри механического цеха – токарный, фрезерный участки. На текстильных фабриках организуются прядильные, ткацкие, отделочные производства. Достоинством технологической структуры являются технологическая специализация производства и высокая квалификация рабочих. Облегчается руководство цехом (участком), маневрирование людьми.

Пропорциональность входящих в состав предприятия звеньев . Рациональная организация производства должна отвечать ряду требований, строиться на определенных принципах:

Пропорциональность в организации производства предполагает соответствие пропускной способности (относительной производительности в единицу времени) всех подразделений предприятия – цехов, участков, отдельных рабочих мест по выпуску готовой продукции. Степень пропорциональности производства, а может быть охарактеризована величиной отклонения пропускной способности (мощности) каждого передела от запланированного ритма выпуска продукции:

,

где m – количество переделов или стадий изготовления продукта; h – пропускная способность отдельных переделов; h2 – запланированный ритм выпуска продукции (объем производства по плану).

Пропорциональность производства исключает перегрузку одних участков, т. е. возникновение "узких мест", и недоиспользование мощностей в других звеньях, является предпосылкой равномерной работы предприятия и обеспечивает бесперебойный ход производства.

Базой соблюдения пропорциональности является правильное проектирование предприятия, оптимальное сочетание основных и вспомогательных производственных звеньев. Однако при современных темпах обновления производства, быстрой сменяемости номенклатуры производимой продукции и сложной кооперации производственных звеньев задача поддержания пропорциональности производства становится постоянной. С изменением производства меняются взаимоотношения между производственными звеньями, загрузка отдельных переделов. Перевооружение определенных подразделений производства изменяет установившиеся пропорции в производстве и требует повышения мощности смежных участков.

Одним из методов поддержания пропорциональности в производстве является оперативно-календарное планирование, которое позволяет разрабатывать задания для каждого производственного звена с учетом, с одной стороны, комплексного выпуска продукции, а с другой – наиболее полного использования возможностей производственного аппарата. В этом случае работа по поддержанию пропорциональности совпадает с планированием ритмичности производства.

Пропорциональность в производстве поддерживается также своевременной заменой орудий труда, повышением уровня механизации и автоматизации производства, путем изменений в технологии производства и т. д. Это требует системного подхода к решению вопросов реконструкции и технического переоснащения производства, планирования освоения и пуска новых производственных мощностей.

Эффективность пространственного размещения предприятия . На основе производственной структуры разрабатывается генеральный план предприятия, т.е. пространственное расположение всех цехов и служб, а также путей и коммуникаций на территории завода. При этом должна быть обеспечена прямоточность материальных потоков. Цехи должны быть расположены в последовательности выполнения производственного процесса.

Генеральный план предприятия . Генеральный план - одна из важнейших частей проекта промышленного предприятия, содержащая комплексное решение вопросов планировки и благоустройства территории, размещения зданий, сооружений, транспортных коммуникаций, инженерных сетей, организации систем хозяйственного и бытового обслуживания, а также расположения предприятия в промышленном районе (узле).

К генеральному плану предъявляются высокие требования, главные из которых:

1) расположение производственных подразделений строго по ходу технологического процесса - склады сырья, материалов и полуфабрикатов, заготовительные, обрабатывающие, сборочные цехи, склады готовой продукции;

2) размещение вспомогательных участков, хозяйств вблизи цехов основного производства, которые они обслуживают;

3) рациональное устройство железнодорожных путей внутри предприятия. Они должны быть подведенными как к помещениям складов сырья, материалов и полуфабрикатов, так и к складу готовой продукции, где производятся доукомплектование изделий съемным оборудованием, запасными частями, консервация, упаковка, укупорка, погрузка, отправка продукции потребителю;

4) наибольшая прямоточность и кратчайшие пути транспортировки сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции;

5) исключение встречных и возвратных потоков как внутри, так и вне помещений;

6) наиболее целесообразные варианты расположения внешних коммуникаций предприятия и присоединения их к инженерным сетям, шоссейным дорогам, железнодорожным путям и т.п.

7) размещение в блоках цехов лабораторий (измерительной, химической, рентгено-контроля, ультразвука и др.), обслуживающих их, а также цехов термической обработки и защитных покрытий деталей, готовых изделий.

На крупных предприятиях цехи целесообразно объединять в корпуса. При проектировании предприятий необходимо заботиться о компактности застройки. В зависимости от характера продукции, ее конструктивных особенностей по возможности строить корпуса в многоэтажном исполнении. Выбирать рациональные расстояния между цехами, блоками цехов и корпусами, соблюдая санитарно-технические условия, требования техники безопасности и пожарной безопасности.

Генеральный план должен также предусматривать возможность дальнейшего развития предприятия и обеспечивать такую производственную структуру, при которой могут быть достигнуты наивысшие результаты производства при наименьших затратах; создавать условия для максимального удовлетворения интересов всех работников предприятия.

Размещение основных, вспомогательных, побочных, подсобных цехов и участков, обслуживающих хозяйств, органов управления, транспортных магистралей на территории предприятия оказывает огромное влияние на организацию производства, его экономику; определяет направление грузопотоков, протяженность трасс рельсовых и безрельсовых путей, а также эффективность использования производственных площадей.

Компактность застройки, ее рациональная плотность и этажность позволяют экономить капитальные вложения, снижать объемы строительных работ и внутризаводских перевозок, уменьшать протяженность коммуникаций, сокращать длительность производственного цикла, в более широких масштабах внедрять комплексную механизацию и автоматизацию производственных и вспомогательных процессов, уменьшать время пребывания готовой продукции на складе, повышать производительность труда, улучшать качество продукции, снижать ее себестоимость.

Характер взаимосвязи между подразделениями . Современные предприятия представляют собой совокупность различных по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг.

На многих предприятиях осуществляются все стадии жизненного цикла изделия: допроизводственная, производственная и послепроизводственная. В частности, допроизводственная стадия включает опытно-конструкторскую разработку нового изделия, маркетинговые исследования рынка, производственная - его изготовление, а послепроизводственная - реализацию изделия.

Все это расширяет состав подразделений предприятия, усложняет связи между ними и предъявляет высокие требования к организационно-экономическому обоснованию производственной структуры, то есть к рациональной организации функционирования и размещения каждого производственного подразделения, к налаживанию тесных производственных связей между цехами и участками.

Производственная структура предприятия - это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия.

Поэтому эффективная производственная структура предприятия должна отвечать следующим требованиям:

Простота производственной структуры (достаточный и ограниченный состав производственных подразделений);

Отсутствие дублирующих производственных звеньев;

Обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории;

Пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования;

Стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков;

Адаптивность, гибкость производственной структуры, то есть ее способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка.

Различают два типа производственных структур:

1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая.

2. Специализированная (1–2-стадийная) производственная структура , при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий.

Элементы производственной структуры

Первичным элементом производственной структуры является рабочее место - это часть производственной площади цеха, оснащенная основным оборудованием и вспомогательными устройствами, предметами труда, обслуживаемая одним или несколькими рабочими. На рабочем месте выполняется часть производственного процесса, за ним может быть закреплено несколько деталеопераций.

Совокупность рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные операции или различные операции по изготовлению одного-двух видов продукции, составляет производственный участок .

Участки создаются по двум принципам:

1. Технологический

Участок состоит из однотипного оборудования (группа токарных станков, группа фрезерных, сверлильных станков); рабочие на участке выполняют определенный вид операции. Закрепление за рабочими местами изготовления определенных видов продукции отсутствует. Такой тип участков характерен для мелкосерийного и единичного типов организации производства.

2. Предметно-замкнутый

На таком участке используется разнотипное оборудование, которое располагается по ходу технологического процесса. Рабочие места специализируются на изготовлении определенного вида продукции (деталей). На участке заняты рабочие разных специальностей. Разновидностью такого типа участков являются поточные линии. Этот тип участков характерен для крупносерийного и массового производств, его работа отличается большей эффективностью по сравнению с участком, созданным по технологическому принципу.

Несколько производственных участков объединяются в цеха. Цех - административно-обособленная часть предприятия, специализирующаяся либо на изготовлении продукции или части ее, либо на выполнении определенной стадии производственного процесса. Возглавляется начальником цеха.

По назначению цехи подразделяются на:

Основные - производство основной профильной продукции или законченной части производственного процесса. По стадиям производственного процесса основные цехи подразделяются на заготовительные, обрабатывающие и выпускающие;

Обеспечивающие - производство вспомогательной по назначению продукции для основных цехов (инструментальный, ремонтный цехи, энергетическое хозяйство, строительный цех);

- обслуживающие - оказание производственных услуг как основным, так и обеспечивающим цехам (транспортное хозяйство, энергетическое хозяйство, строительный цех);

- опытно-экспериментальные - изготовление и испытание макетов и опытных образцов проектируемых новых видов продукции;

- подсобные и побочные . К подсобным относятся цехи, осуществляющие добычу и обработку вспомогательных материалов, например, карьер по добыче формовочной земли, торфоразработки, огнеупорный цех, снабжающий основные цехи огнеупорными изделиями (на металлургическом заводе). К подсобным относятся также цехи по производству тары для упаковки продукции. Побочные цехи - это те, в которых изготавливается продукция из отходов производства, например, цех товаров народного потребления. В последние годы удельный вес этих цехов в производственной структуре значительно вырос;

- вспомогательные - уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции.

В зависимости от вида специализации выделяют следующие типы производственной структуры основных цехов:

Технологическая;

Предметная (или подетально-узловая, если предприятие специализируется на выпуске деталей или узлов к изделиям);

Смешанная (предметно-технологическая).

В цехах с технологической специализацией выполняется определенная часть производственного процесса. Продукция, выпускаемая цехом, часто меняется и не закреплена за рабочими местами. Этот вид промышленной структуры наименее эффективен по сравнению с предметным и подетально-узловым.

К основным недостаткам технологической структуры следует отнести:

Высокую трудоемкость продукции и низкую эффективность используемых ресурсов, а следовательно, высокие издержки производства;

Большие потери времени на частую переналадку оборудования, транспортные работы по перемещению предметов труда от одного участка к другому, большие потери времени на межсменное и межоперационное пролеживание деталей и полуфабрикатов. Это влечет за собой высокую длительность производственного цикла изделия, низкую оборачиваемость оборотных средств и, следовательно, относительно низкую рентабельность производства.

Предметная или подетально-узловая структура основных цехов характерна для массового выпуска продукции устойчивой номенклатуры, при таком типе производственной структуры каждый цех специализируется на выпуске одного или нескольких конструктивно подобных изделий. В цехах участки создаются по предметно-замкнутому принципу.

Преимущества предметной структуры по сравнению с технологической:

она способствует внедрению прогрессивного высокопроизводительного специализированного оборудования (автоматизированных поточных линий, гибких производственных систем);

упрощается планирование, а также межцеховая и внутрицеховая кооперация;

сокращаются производственные циклы изготовления деталей и узлов;

повышается ответственность работников цехов и участков за качество продукции и выполнение плана по номенклатуре;

повышается производительность труда, улучшаются другие экономические показатели цехов и предприятия в целом.

Наиболее распространенной является смешанная структура (предметно-технологическая). При ней заготовительные цехи имеют технологическую структуру, обрабатывающие - подетально-узловую, а выпускающие - предметную.

В условиях меняющейся конъюнктуры рынка предметная структура становится более уязвимой. Выходом из этого положения может стать процесс диверсификации производства (расширение производства разнообразных видов продукции и осуществление новых видов деятельности). Этому служит широкое использование стандартизации и унификации конструкции выпускаемой продукции и на этой основе повышение гибкости производственной структуры.

Производственная единица как элемент производственной структуры - это комплекс специализированных цехов, имеющих самостоятельную структуру управления (но не обладающих правом юридического лица). Производственная единица создается на очень крупных предприятиях, холдинговых компаниях, концернах; может функционировать на правах филиала (дочернего АО) с сохранением юридической самостоятельности.