Реорганизация предприятий - неотъемлемый атрибут рыночной экономики. Причины реорганизации могут быть самыми разными - это стремление вывести компанию из кризисного состояния, оптимизировать налоговые платежи или способ расширения бизнеса.

Процесс реорганизации основан на правопреемстве, т.е. лицо, которое прекращает свое деятельность, ликвидируется, а его права и обязательства передаются правопреемнику.

Существует два пути реорганизации - она может проводиться как в добровольном, так и принудительном порядке. Добровольная реорганизация осуществляется по решению собрания участников в ООО или собрания акционеров в ОАО. Принудительная - только в установленных законом случаях по решению государственных органов или в судебном порядке.

Основные формы реорганизации

Различают 5 форм реорганизации.

При слиянии несколько компаний прекращают деятельность, вместо них образуется новая (А+В=С), которой переходит все имущество и обязательства. Слившиеся компании прекращают свое автономное существование. Если суммарная стоимость активов компаний, которые предполагают слияние, превышает 30 миллионов МРОТ, первоначально требуется согласие антимонопольных органов.

Для данного вида реорганизации выделяют особый класс экономических процессов - M&A (слияния и поглощения). Он обозначает мировую тенденцию по укрупнению активов на мировом рынке. Поглощения отличаются от слияний тем, что их целью является установление контроля над обществом путем приобретения 30%-ной доли в уставном капитале. При этом, экономическая самостоятельность поглощаемой компании сохраняется.

Присоединение

При присоединении одной компании к другой, присоединяемая компания прекращает деятельность (А+В=А). Присоединение стоит отличать от слияния, т.к. в данном случае только одна из компаний утрачивает свою самостоятельность.

Разделение

При разделении вместо одной образуется несколько компаний (А=В+С).

Выделение

При выделении вместо одной организации образуется одна или несколько новых (А=А+В), а реорганизованная организация не прекращает свою деятельность. Процесс выделения имеет широко распространенную форму spin-off. Спин (spin) обозначает отделение дочерней компании от материнской в результате выпуска акций.

Преобразование

При преобразовании меняется только организационно-правовая форма. В результате чего старая организация прекращает деятельность, а вместо нее создается новая, к которой переходят все права и обязанности (А=В).

Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.

Руководители производства, сталкиваясь с необходимостью повышения эффективности производственных процессов, чаще всего отдают предпочтение только двум из трех определяющих факторов модели 3М, а именно maschine (машина) и material (материал). Но при умелом управлении третьим фактором mensch (человек) легче всего повысить эффективность работы производственных подразделений, и без привлечения дополнительных финансовых затрат или замены оборудования. Одним из простых способов повышения эффективности работы производства является «работа над мелкими сбоями» в уже отработанной производственной цепочке….

В последний год вопрос повышения рентабельности производства во многих производственных компаниях поднимался не раз, и если раньше руководство компаний достаточно легко относилось к его решению, то с началом кризиса решение этого вопроса стало краеугольным камнем в планах развития многих организаций. Поэтому руководители компаний, вне зависимости от того находятся они в кризисной зоне или благополучно ее преодолели, в своих планах на 2010-2012 года заложили идеологию того, что фундаментом дальнейшего экономического роста станет повышение производительности. Производство должно научиться эффективнее распоряжаться своими трудовыми ресурсами, загрузкой уже имеющихся мощностей и заботиться о повышении рентабельности производства продукции – именно так была сформулирована задача на ближайшие три года перед производственным блоком в плане стратегического развития одной из компаний. Следовательно, для ее выполнения управленцам требуется реорганизация всей системы управления на производстве, и это при том, что для большинства компаний вопрос заключается:

- не в замене оборудования, так как станки и оборудование относительно новые;

- не в замене производственных технологий, поскольку они соответствуют требуемым нормам качества;

- не в квалификации персонала, потому что обучение производственного персонала всегда было под контролем руководства.

По сути речь идет о реорганизации подхода к управлению этими ресурсами. Но для реорганизации системы управления производством есть и естественные природные границы производственной системы- это рынок заказов на производство товаров, технология производства, порядок обеспеченности сырьем, наличие квалифицированного персонала. Еще есть и дополнительные ограничения, так руководство производственных направлений в деятельности компании чаще всего отличается высоким уровнем технической грамотности и хорошим качеством полученного профессионального образования (что создает условия для развития качественных трудовых ресурсов), но при этом у них ощущается дефицит навыков управления в соответствии со стандартами менеджмента качества.

Именно поэтому российские компании в периоды кризисов чаще всего решаются не на реорганизацию, а на реструктуризацию, т.е. принимают только те управленческие решения, которые приносят лишь краткосрочные плоды, например, сокращение рабочих мест. Хотя при этом они понимают, что увольнение рабочих - это значительные потери знаний, но другого выхода из сложившейся ситуации не видят.

Несмотря на то, что российский менеджмент известен своей способностью к инновациям (ведь для многих компаний малого и среднего бизнеса это ключевой фактор для долгосрочного успеха), но в период кризиса даже этим инновационным опытом пренебрегают.

Поэтому так важен опыт компании, который показывает, что даже на основе анализа факторов, влияющих на производственную загрузку, можно работать над инновациями по сокращению себестоимости производства продукции.

Реорганизация производства без замены оборудования и технологий производства.

В июле 2009 года компания «Логистик» подвела итоги и показала на практике вклад инновационной составляющей при решении задачи «Снижение себестоимости производства продукции без снижения ее качественных показателей».

Инновационный путь компании начался в 1993 году, и хотя ее первоначальную торговую деятельность вряд ли можно охарактеризовать как инновационную, но приобретение стройматериалов нет только у российских, но и польских, турецких и китайских производителей, а так же их продажа со склада в Москве в те годы требовала известной доли предприимчивости. Так благодаря своей коммерческой активности к 1998 году компания имела устойчивый рынок сбыта стройматериалов во многих крупных городах России. Инновационный подход руководства к развитию бизнеса потребовал от компании ее переезда в 2004 году в ближайшее Подмосковье, а так же пересмотра направления видов деятельности - она становится производственно–логистической. И если в 2006 году производство составлял один столярный цех, то к июлю 2008 года производственные площади состояли из трех линий:

- производство фасадов мебельных из МДФ;

- производство межкомнатных дверей и типовых поточных столярных изделий;

- столярная линия, выполняющая индивидуальные заказы.

Инновации в компании были связаны не только со сменой вида деятельности, но и затронули все участки производства. Так, например, при установке нового оборудования был создан «макет завода», на котором отрабатывались различные «идеи» работы производства, кроме того с учетом российской действительности были модифицированы стандартные при производстве бизнес-процессы. Внедрение инновации на производстве породило потребность в знаниях, так в 2006 году компания провела тренинги по «бережливому производству» для производственного персонала. А в 2007 году в компании работали консультанты по автоматизации производственных процессов, в дальнейшем внедрение автоматизированной системы осуществлялось собственными силами.

После разочаровывающих итогов продаж четвертого квартала 2008 года, по просьбе финансового директора начальник производства задумался о возможности инноваций в области повышения рентабельности производства. Тем более, что и сходная ситуация была критической - надо было уже не просто сокращать персонал, а увольнять краснодеревщиков (производственную элиту). Зная из курса о бережливом производстве о том, что согласно модели 3М управлять руководитель может: mensch (людьми ); maschine (машинами ); material (материалами ), то он стал думать о том, что здесь можно изменить. В результате сравнительного анализа факторов производственных потерь он пришел к следующим выводам:

- так как с течением времени резко изменяется спрос на продукцию (сложности в производственной логистике планирования производственной загрузки), а работать на склад не позволяет финансовая политика, то управление производственными издержками, такими: как оплата простоя, потери при переналадке оборудования и при проведении сверхурочных работ могут повлиять на повышение рентабельности работы производства;

- склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции - все они распределены по нескольким зданиям. Что в свою очередь приводит не только к сбоям в производственном процессе, но и к производственным потерям на брак. Поэтому управление производственно-логистическими издержками, также может повлиять на повышение рентабельности работы производства.Большая часть помещений предназначенных для хранения сырья, и готовой продукции вряд ли будет использоваться в ближайшее время, следовательно передача их для использования под ответственное хранение повлияет на рентабельность работы уже всей компании;

Именно эти выводы легли в основу «Плана реорганизации производственного подразделения компании». Главным условием внедрения преобразований было то, что все предложения не требовали капитальных вложений. Бюджет затрат на инновации были существенно ниже планируемого квартального эффекта от их реализации.

Наличие «Плана реорганизации производственного подразделения компании» породило целевые задачи перед руководством производства:

1. Если бороться с простоями, сверхурочными работами и частыми переналадками оборудования - надо работать стабильно, как конвейер. Но рынок заказов на производство товаров в сложившейся ситуации нестабилен, и как следствие, с одной стороны, есть расходы на оплату простоев персонала, с другой, наблюдаются расходы на его, же сверхурочную работу. Поэтому сложившиеся обстоятельства потребовали от руководства производством создать и внедрить методику расчета прогнозирования загрузки линий по каждой номенклатурной позиции. При этом главная задача звучала так: не только руководитель производства, но и каждый работник, занятый в составлении планов загрузки производства на следующую неделю должен иметь возможность рассчитать вероятность заказа в течение этой плановой недели по каждой ассортиментной позиции. Дополнительно руководство производством хотело контролировать следующие параметры:

- количество производительного или непроизводительного времени у людей и оборудования.

- стоимость оплаченного времени на простой, переналадку оборудования, и сверхурочные работы (время и причины).

При работе по созданию методики расчета вероятности заказа по каждой номенклатурной позиции, стало понятно как можно рассчитать оптимальный показатель для посменного плана на каждой линии. Используя с одной стороны математический подход, а с другой историю загрузки производства выявили закономерности и построили модель очередности выполнения заказа от коммерсантов, с учетом важности заказчиков для компании (данные АВС анализа) и себестоимости производства каждой номенклатурной группы. Расчетные данные в модели показывали не только вероятность заказа по каждой товарной позиции, но и с помощью метода «оценка вероятности при принятии решения» демонстрировали, что выгоднее для компании в конкретном случае, если товар находился один-два дня на складе готовой продукции или заказ, поступивший от коммерсантов пускался в производство немедленно. К сожалению, большой объем информации не позволял производить вычисления и принимать решения на их основе оперативно, поэтому разработанная модель расчетов должна была быть автоматизирована в программе 1С8УПП.

В результате после создания методики расчетов вероятности заказа возникла другая проблема - внедрение автоматизации в производственном блоке так как типовое решение 1С8УПП не поддерживало расчеты такой сложности. Поэтому раньше для поддержки процессов планирования и контроля производства в основном использовалась внутрикорпоративная разработка на базе e xcel. Но с возникновением новых более сложных задач эта система перестала соответствовать потребностям производства. Основной причиной этого несоответствия стала потребность производства в качественном, безошибочном и быстром планировании для достижения цели снижение себестоимости производства, а также интеграции чисто производственных задач с задачами администрирования и планирования заказов. Проблема с отказом от стандартного программного обеспечения на базе 1С8 УПП для автоматизации производства заключалась в том, что на мелкосерийных производствах, задача оптимизации загрузки производственных мощностей существенно осложняется:

- динамическим характером производства,

- коротким производственным циклом,

- частым обновлением ассортимента продукции.

А типовое программное решение на базе 1С8УПП подразумевало стабильную загрузку производства, поэтому было решено: дорабатывать подсистему MRP в 1С8УПП под задачи производственного блока. После ряда доработок в программе 1С8УПП, возникла необходимость рассчитать нормативы для планового производства товаров в условиях нестабильного спроса, максимальные нормативы расходов на простой, переналадку и сверхурочную работу. После определения с этими параметрами и утверждения их как KPI для производства потребовалось наличие еще дополнительных контрольных показателей - требования к итоговым результатам. Параллельно руководством компании был определен и утвержден порядок гибкой реакции производства на изменение рынка. Для этого в коммерческом подразделении был внедрен недельный проект «плана продаж», учитывающий не только цели и степень их достижения, но и оценку рисков компании от несвоевременности исполнения заказов, нарушениях в качестве продукции, что в свою очередь привело к снижению риска от принятия случайных решений при планировании производственной загрузки линий. Такой подход привел к отказу от давно отработанной схемы, когда вопросами планирования производственной загрузки занимались лишь два специалиста в отделе производственной логистики. Был создан новый порядок планирования производственной логистики, когда любой сотрудник, принимающий решения, которые влияют на производственную загрузку (и как следствие на связанные с планированием издержки), вовлечен в этот процесс.В результате внедрения автоматизированной системы руководитель любого ранга на производстве (в соответствии с правами доступа) мог рассчитать не только планируемую производственную загрузку, но и смоделировать ситуацию как изменится себестоимость производства от того или иного типового управленческого решения. Основное требование к системе планирования производственной логистики- возможность легко и быстро добавлять нужные товарные позиции в случае необходимости. И так же легко убирать ненужные - было решено.

2. Проблема управления производственно-логистическими издержками заключалась в том, что основные подразделения этой цепочки: склад сырья, производство и склад готовой продукции, не были готовы к согласованной работе. В компании вроде бы была внедрена система управления цепочками поставок (SCM), но работала она только в отношениях с внешними контрагентами. Так, маленький пример существенных потерь компании: по индивидуальному заказу были изготовлены стеновые панели для кабинета, для одного из VIP клиентов. При перемещении их с производства на склад готовой продукции, для упаковки и дальнейшей отправки их клиенту, выяснилось:

1.что принимающий кладовщик занят отпуском товара другим контрагентам, и принять готовую продукцию на склад в настоящее время не может;

2.чтобы не перемещать изготовленный товар «туда - обратно» работники производственного цеха самостоятельно решили, оставить продукцию у ворот склада, в результате - панели были сгружены в проходе;

3.при транспортировке других грузов, неизвестно кем был нарушен внешний вид продукции, в результате - продукция в запланированные сроки не была отгружена контрагенту.

Конечно, стоимость панелей была вычтена как из заработной платы доставщиков с производства, так и из заработной платы кладовщика, но каждая из сторон посчитала себя несправедливо обиженной. Кроме того, расходы на сверхурочную работу, извинения (в том числе и позже предоставленные скидки) перед VIP клиентом, затраты на решение вопроса «возможной потери этого клиента в дальнейшем» компании, никто не возместил. При этом каждое подразделение посчитало себя правым, а так как таких «нестандартных» бизнес-процессов в производственном цикле много, то конфликт интересов подразделений уже потихоньку стал перерастать конфликт конкретных лиц.

Поэтому для снижения издержек производства, связанных с коммуникациями между подразделениями было решено:

- используя метод «моментных наблюдений» фиксировать и анализировать проблемные зоны на производстве и во взаимоотношения со смежниками,

- классифицировать закономерность финансовых потерь из-за не согласованности действий подразделений,

Выявить схему:

1. кто и какой иформацией владеет,

2.где есть необходимость в дополнительной информации,

3.что нужно сделать для ее своевременной передачи.

Например, если бы в нашем примере старший смены на производстве знал о загруженности склада, то транспортировка произведенной продукции была организована: или силами других рабочих (следующая смена), или он бы договорился с начальником склада о приеме продукции другим кладовщиком.

В результате анализа полученных в каждом из трех подразделений оперативных данных выяснилось, что производственно-логистическая цепочка в плане передачи информации работает с очень большими сбоями в двух своих частях – это при планировании (что собираются делать) и производстве (кто, что сделал). Так как программа 1СУПП была установлена на всех автоматизированных рабочих местах, то ее решили использовать и для решения этой задачи. Поэтому руководители трех смежных подразделений воспользовались концепцией управления логистическими цепочками SCM (Supply Chain Management) . Так как эта система уже работала во внешних взаимоотношениях, то посчитали, что практика применения ее во внутренней среде между смежными подразделениями дает не меньший (в том числе и финансовый) эффект.

На базе 1С8УПП был доавтоматизирован блок создания извещений об изменениях в контрольном документе. Были определены права доступа к информации, а также утверждены центры информационной ответственности (назначены лица, контролирующие оперативность внесения данных в систему). В результате внедрения такого подхода, можно сказать, что SCM система для компании стала работать уже не только во взаимоотношениях с внешними контрагентами, но и во внутренних коммуникациях. В итоге проблем между подразделениями из-за несогласованности действий стало в разы меньше. По прошествии года ее эксплуатации стало ясно, что привычка работников к получению информации из сети (а не посредством телефонного общения), позволила провести пересмотр должностных обязанностей части работников и высвободить пять сотрудников инженерного блока. Пересмотр функционала также повлиял на повышение рентабельности работы производства, т.е. цель реорганизации была достигнута.

3. Высвобождение свободных площадей. Стандарты корпоративного планирования, как и любые стандарты со временем проходят через процесс эволюции. И если раньше при планировании производственных линий было запланировано, что для нормально функционирующего процесса необходимо иметь склад сырья, собственно само производство и склад готовой продукции, то с внедрением систем планирования потребностей в материалах (MRP) и управления логистическими цепочками (SCM) потребность в наличии таких больших площадей отпала, но они все так же продолжали числиться за производственным блоком и использовались как подсобное помещение. С проведением ревизии на производстве стала возможной идея передачи высвободившихся площадей в логистическое подразделение (складской комплекс), которое специализировалось на предоставлении услуг ответственного хранения.

В результате внедрения «Плана реорганизации производственного подразделения компании» начальник производственного направления в компании мог констатировать тот факт, что : работа в области повышения рентабельности производства за текущий период проведена на «отлично», кроме того, полученный опыт позволил не останавливаться на достигнутом, а планомерно перейти к планированию работ по снижению себестоимости на следующий год.

Бережливое производство – для некоторых российских компаний пока это только миф.

Пример компании «Логистик» показывает, что регулярные работы по повышению рентабельности производства способствуют внедрению, может быть в чем-то российской, но системы «бережливого производства». Когда мы говорим о значительном отставании российских компаний в производительности, то чаще всего это обусловлено:

- неэффективной организацией труда,

- зарегулированностью одной части процедур, и полным отсутствием стандартов для других бизнес-процессов,

- отсутствием комплексного подхода к планированию развития системы управления во всех подразделениях компании

- дефицитом профессиональных навыков: как в области управления, так и собственно и по профессии,

- и чаще всего главная, причина проблем – это отсутствие стимулов к повышению производительности, рентабельности производства.

Конечно, инерция последних предкризисных лет была обусловлена благоприятной рыночной конъюнктурой и недостаточной интенсивностью конкуренции в основных отраслях, из-за чего вопросы повышения эффективности бизнеса отошли на второй план. Но в этом отношении кризис послужил проводником изменений и сейчас вопрос повышения операционной эффективности стоит на первом месте у каждого менеджера. Конечно, не хватает знаний и информации об успешном опыте внедрения инноваций в этой области, не только у руководителей компаний, но даже и у консультантов сопровождающих внедрение изменений. Но время идет и все больше компаний, методом проб и ошибок, нарабатывают так необходимый им опыт управления своей рентабельностью и, наверное, в ближайшее время все больше будет информации об успешном опыте внедрения инноваций в области снижения себестоимости производства, оптимизации бизнес-процессов, повышения производительности труда и квалификации управленческого персонала.

MRP (Material Requirements Planning) - планирование потребности в материалах.MRP формирует два массива сообщений:

• Плановые заказы (planned orders) - предлагают размер заказа, дату запуска (release date) и дату выполнения заказа (due date) как результат работы MRP в том случае, когда MRP встречается с наличием нетто-потребности (net requirements).
• Рекомендации (action messages) - это результат работы системы, определяющий тип действий, необходимых для устранения текущих или потенциальных проблем. Примерами рекомендаций в системе MRP могут служить "запустить заказ", "перепланировать заказ", "отменить заказ".

Управление логистическими цепочками SCM (supply chain management) - включает в себя следующие этапы: plan (планирование), source (закупки), make (производство), deliver (доставка), return (возврат)

Реорганизация государственных и муниципальных учреждений - явление довольно распространенное. В большинстве случаев она связана с изменением типа учреждения и объединением нескольких учреждений в одно. И часто такое объединение сопровождается сокращением штата или численности сотрудников, что на практике вызывает немало вопросов. В статье расскажем, на что обратить внимание работодателю в случае реорганизации учреждения и каких ошибок не допускать по отношению к работникам.

Что такое реорганизация?

Основные положения о реорганизации установлены ГК РФ, при этом формулировки, что же такое реорганизация, не дается. Основным признаком реорганизации является изменение правового положения юридического лица, влекущее за собой правопреемство, в результате которого происходит одновременное создание одного или нескольких новых юридических лиц и прекращение одного или нескольких прежних юридических лиц.
В силу п. 1 ст. 57 ГК РФ реорганизация юридического лица в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразование может быть осуществлена по решению его учредителей (участников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами.
А что касается конкретно реорганизации некоммерческих организаций (к которым в том числе относятся государственные и муниципальные учреждения), ст. 16 Федерального закона от 12.01.1996 N 7-ФЗ "О некоммерческих организациях" (далее - Закон N 7-ФЗ) установлено, что принятие решения о реорганизации и проведение реорганизации бюджетных или казенных учреждений, если иное не предписано актом Правительства РФ, осуществляются в порядке, установленном:
- Правительством РФ - в отношении федеральных бюджетных или казенных учреждений;
- высшим исполнительным органом государственной власти субъекта РФ - в отношении бюджетных или казенных учреждений субъекта РФ;
- местной администрацией муниципального образования - в отношении муниципальных бюджетных или казенных учреждений.
Решение о преобразовании автономной некоммерческой организации принимается ее высшим органом управления в соответствии с Законом N 7-ФЗ в порядке, предусмотренном уставом автономной некоммерческой организации (ч. 5 ст. 17 Закона N 7-ФЗ).
Некоммерческая организация считается реорганизованной, за исключением случаев реорганизации в форме присоединения, с момента государственной регистрации вновь возникшей организации (организаций).
При реорганизации некоммерческой организации в форме присоединения к ней другой организации первая из них считается реорганизованной с момента внесения в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности присоединенной организации.
Государственная регистрация вновь возникшей в результате реорганизации организации (организаций) и внесение в Единый государственный реестр юридических лиц записи о прекращении деятельности реорганизованной организации (организаций) осуществляются в порядке, установленном федеральными законами.
Что касается трудовых отношений с работниками в случае реорганизации, им посвящена единственная ст. 75 ТК РФ, в которой уделяется внимание двум основным моментам:
1) в случае реорганизации трудовые договоры с работниками не расторгаются;
2) работник имеет право расторгнуть трудовой договор из-за реорганизации. Основанием расторжения в таком случае будет п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.
Прежде чем обсуждать нюансы трудовых отношений с работниками при реорганизации, отметим, что положения ст. 75 ТК РФ распространяются не только на случаи реорганизации, но и на другие, которые и рассмотрим ниже.

Иные виды изменения правового положения учреждения

Итак, в силу ст. 75 ТК РФ трудовые договоры с работниками не расторгаются также при:
1) смене собственника имущества организации. Согласно п. 32 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2 "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации" под сменой собственника понимается переход (передача) права собственности на имущество организации от одного лица к другому лицу или лицам, в частности, при:
- приватизации государственного или муниципального имущества, то есть при отчуждении имущества, находящегося в собственности РФ, субъектов РФ, муниципальных образований, в собственность физических и (или) юридических лиц (ст. 1 Федерального закона от 21.12.2001 N 178-ФЗ "О приватизации государственного и муниципального имущества", ст. 217 ГК РФ);
- обращении имущества, находящегося в собственности организации, в государственную собственность (ст. 235 ГК РФ);
- передаче государственных предприятий в муниципальную собственность и наоборот;
- передаче федерального государственного предприятия в собственность субъекта РФ и наоборот.
Смена собственника имущества государственного учреждения - это фактически реорганизация в форме преобразования;
2) изменении подведомственности (подчиненности) организации. Оно заключается в передаче организации из ведения (подчинения) одного органа в ведение (подчинение) другого;
3) изменении типа государственного или муниципального учреждения.

Обратите внимание! Типами государственных, муниципальных учреждений признаются автономные, бюджетные и казенные (ст. 9.1 Закона N 7-ФЗ).

В силу ст. 17.1 Закона N 7-ФЗ изменение типа государственного или муниципального учреждения не является его реорганизацией. При таком изменении в его учредительные документы вносятся соответствующие изменения.

Реорганизация не является ликвидацией

Иногда работодатели путают реорганизацию организации с ее ликвидацией и увольняют работников по п. 1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (ликвидация организации), что является нарушением законодательства. Давайте разберемся. Как уже было сказано, реорганизация может осуществляться в формах слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.
При слиянии из нескольких юридических лиц, прекращающих свою деятельность, образуется новое юридическое лицо.
В случае присоединения к одному юридическому лицу присоединяется другое, прекращающее свою деятельность, и в результате остается одно.
При разделении одно юридическое лицо делится на несколько.
При выделении из одного юридического лица выделяется другое, при этом оба продолжают свою деятельность.
И наконец, преобразование: юридическое лицо одного вида преобразуется в юридическое лицо другого вида, при этом первое прекращает свою деятельность (изменение организационно-правовой формы).
Получается, что одно из юридических лиц при реорганизации практически в любой форме прекращает свою деятельность. Но тем и отличается ликвидация от реорганизации, что при последней осуществляется правопреемство, то есть права одной организации переходят к другой, ее правопреемнику. При ликвидации же происходит прекращение юридического лица без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства к другим лицам (ст. 61 ГК РФ). Порядок ликвидации установлен ст. 63 ГК РФ. Ликвидация юридического лица считается завершенной, а юридическое лицо - прекратившим существование после внесения об этом записи в Единый государственный реестр юридических лиц.
Таким образом, если работодатель неосознанно или, наоборот, сознательно подменит реорганизацию ликвидацией и уволит работников организации, прекращающей свою деятельность, они будут судом восстановлены.
Так, в суд с исковыми требованиями о признании незаконным приказа об увольнении, восстановлении на работе и взыскании среднего заработка обратилась Г.И.
Г.И. была назначена руководителем отдела образования Администрации Юстинского районного муниципального образования Республики Калмыкия (далее - АЮРМО РК). В связи с реорганизацией отдела путем преобразования в муниципальное учреждение "Управление образования, культуры, молодежной политики и спорта Администрации Юстинского районного муниципального образования Республики Калмыкия" (далее - Управление образования) переведена начальником отдела образования Управления образования.
Постановлением главы АЮРМО РК Управление образования ликвидировано. Г.И. предупреждена о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией Управления образования и в дальнейшем уволена по п. 1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
Суд установил, что Управление образования было не ликвидировано, а реорганизовано путем разделения на Отдел образования АЮРМО РК и Сектор культуры, молодежной политики и спорта при АЮРМО РК, к которым перешли права и обязанности реорганизованного учреждения. Основные цели, задачи и функции отдела образования не изменились.
Факт передачи имущества Управлением образования отделу образования ответчиками не оспаривался.
При фактической реорганизации Управления образования с Г.И. трудовые отношения продолжены не были, она незаконно уволена, несмотря на то что от продолжения работы в отделе образования не отказывалась, сокращение штатов не имело места.
Суд принял решение о восстановлении Г.И. начальником отдела в Учреждении "Отдел образования Администрации Юстинского районного муниципального образования Республики Калмыкия" и взыскании в ее пользу среднего заработка за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда (Апелляционное определение ВС Республики Калмыкия от 06.09.2012 по делу N 33-604/2012).

Нюансы отношений с работниками при реорганизации

Итак, в силу ст. 75 ТК РФ трудовые договоры с работниками не расторгаются не только в случаях реорганизации, но и при изменении подведомственности и типа государственного или муниципального учреждения. А что касается смены собственника имущества организации, здесь ситуация несколько отличается, в частности новый собственник не позднее трех месяцев со дня возникновения у него права собственности имеет право расторгнуть трудовой договор с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером.
При смене собственника имущества организации следует иметь в виду, что по смыслу ст. 75 ТК РФ в ее системном толковании со ст. ст. 132 и 559 ГК РФ под сменой собственника имущества организации понимают смену собственника имущества организации в целом, то есть всего имущественного комплекса, включающего недвижимое и движимое имущество, оборудование, инвентарь, сырье, продукцию, права требования, долги и исключительные права. Такой вывод сделан в Апелляционном определении Калининградского областного суда от 15.05.2013 по делу N 33-1970/2013. Данным Определением было оставлено без изменений решение суда первой инстанции, которым в том числе была признана недействительной запись в трудовой книжке Ц.С. об увольнении в связи со сменой собственника имущества организации.
Ц.С. работала в детском саду N 21, который являлся структурным подразделением (филиалом) Федерального государственного казенного учреждения "1409 Военно-морской клинический госпиталь" (далее - ФГКУ). Детский сад находился в отдельном здании и являлся одним из объектов недвижимого имущества ФГКУ. В дальнейшем здание детского сада было передано из федеральной собственности в муниципальную. Право собственности было зарегистрировано на МО "Балтийский муниципальный район". Деятельность детского сада была прекращена, а работники детского сада были лишены права трудиться дальше.
Руководствуясь ст. 75 ТК РФ, работодатель внес запись в трудовую книжку Ц.С. о смене собственника имущества и предложил обратиться по вопросу продолжения работы к новому собственнику.
Но в данном случае произошла смена собственника части имущества ФГКУ в виде отдельных объектов недвижимости, в том числе здания детского сада, а не всего имущественного комплекса организации, то есть законных оснований для применения работодателем приведенных выше положений ст. 75 не имелось.
Передача одной организацией части своего имущества другой организации не является сменой собственника имущества по смыслу ст. 75 и основанием для продолжения трудовых отношений работника с новым собственником имущества. Запись в трудовой книжке была признана судом недействительной, и был сделан вывод о том, что истица по вине работодателя незаконно лишилась возможности трудиться, в связи с чем работодатель обязан возместить ей не полученный за этот период заработок.
Согласно ч. 3 ст. 75 при смене собственника имущества организации сокращение численности или штата работников допускается только после государственной регистрации перехода права собственности.
Однако сокращением численности или штата может сопровождаться не только смена собственника имущества организации, но и реорганизация учреждения. На это, в частности, указывается в Письме Роструда от 05.02.2007 N 276-6-0 (далее - Письмо Роструда N 276-6-0). Как говорится в данном Письме, при этом, как правило, изменяется штатное расписание, в него могут вводиться новые структурные подразделения, должности, отдельные должности могут из него исключаться.

Примечание. Если в новом штатном расписании должность работника сохранена, оснований для увольнения по сокращению штата не имеется (Письмо Роструда N 276-6-0).

И в этом случае можно говорить не о приоритетном праве приема на работу сотрудников, а о преимущественном праве на оставление на работе при сокращении численности или штата работников. Преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.
Отдельного внимания при реорганизации заслуживает вопрос предоставления отпуска. Поскольку трудовые отношения продолжаются, у работника сохраняется право на отпуск. То есть работодатель должен предоставить работнику отпуск согласно графику, составленному в конце календарного года, даже если отпуск совпадает с периодом реорганизации или последующим.

Действия работодателя при реорганизации

Никаких обязанностей по отношению к работникам учреждения при проведении реорганизации (уведомление, перевод и т.п.) ст. 75 ТК РФ не установлено, поэтому нужно руководствоваться иными нормами Трудового кодекса.
Прежде всего следует разобраться, в каких случаях работодатель обязан уведомлять работников о реорганизации, а в каких такой обязанности законодательством не установлено. Можно выделить два случая, когда работодатель обязан это сделать:
- планируется сокращение численности или штата работников;
- изменяются условия трудового договора работника.
И в том, и в другом случае за два месяца до предстоящих изменений необходимо направить работникам уведомление. При этом сокращаемым следует предложить существующие в учреждении вакантные должности (ч. 3 ст. 81 ТК РФ). Уведомления оформляются в письменном виде и направляются каждому работнику под роспись.
А вот нужно ли уведомлять работников в случаях, когда реорганизация никак не отражается на трудовых отношениях с работниками? Если нужно, то когда?
Сначала обратимся к судебной практике.
Муниципальное учреждение "Редакция газеты "Амурская заря" (далее - МУ) было реорганизовано путем преобразования в Муниципальное унитарное предприятие "Редакция газеты "Амурская заря" (далее - МУП). Работница обратилась в суд с иском о возмещении морального вреда, поскольку не была извещена о прошедшей реорганизации и считала, что состоит в трудовых отношениях с МУ, а не с МУП. Такими действиями работодателя были грубо нарушены ее права и причинен моральный вред.
Однако суд пришел к выводу, что факт нарушения трудовых прав работника в результате реорганизации не установлен. Трудовые обязанности и место работника не изменились, оплата труда не уменьшилась. Решение о реорганизации было принято на общем собрании коллектива, а доказательств того, что в проведении этого собрания работник не принимал участия, не представлено.
Также в трудовые книжки работодатель внес соответствующие записи о реорганизации, с которыми могли ознакомиться все работники.
В удовлетворении исковых требований работнице было отказано. Решение суда первой инстанции осталось без изменений (Апелляционное определение Хабаровского краевого суда от 06.11.2013 по делу N 33-6800/2013).
Таким образом, обязанности по уведомлению работников о реорганизации, если у работников не изменятся условия труда, у работодателя нет.
Однако ст. 75 и п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ работнику предоставлено право отказаться от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, с изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией, с изменением типа государственного или муниципального учреждения. Поэтому уведомить работников об изменении правового положения учреждения все же нужно. Как видим из приведенного решения суда, делать это не обязательно в письменном виде, можно и устно, например на собрании коллектива.
Но чтобы в дальнейшем избежать судебных споров, рекомендуем довести данную информацию до работников в наглядной форме путем размещения на доске объявлений учреждения или в каждом подразделении (кабинете). Сделать это нужно сразу после внесения записи о реорганизации в Единый государственный реестр.
Факт реорганизации следует отразить в трудовых книжках работников. При этом Инструкция по заполнению трудовых книжек, утвержденная Постановлением Минтруда России от 10.10.2003 N 69 (далее - Инструкция), порядок внесения подобных записей не регламентирует. Поэтому производится запись, аналогичная записи об изменении наименования организации (п. 3.2 Инструкции). Например: "Муниципальное учреждение "Редакция газеты Амурская заря" реорганизовано в форме преобразования в "Муниципальное унитарное предприятие "Редакция газеты Амурская заря" с 14.08.2014".
Если в результате реорганизации изменились условия трудового договора, в том числе если работник, например, переведен на другую должность или в другое структурное подразделение, заключается дополнительное соглашение к трудовому договору. Запись о переводе также вносится в трудовую книжку после записи о реорганизации.
Если работник отказался работать в связи с произошедшей реорганизацией, в трудовую книжку вносится запись об увольнении по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.

Обратите внимание! Увольнение оформляется по п. 6 ч. 1 ст. 77 ТК РФ после государственной регистрации изменений или вступления в силу нормативного правового акта об изменении подведомственности.

Если в процессе реорганизации работник был сокращен, основанием увольнения будет п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.
В последний день работы с работником производится полный расчет, в том числе выплачивается компенсация за все неиспользованные отпуска.
Если работник увольняется по сокращению численности или штата, ему выплачивают выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохраняют средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия) (ст. 178 ТК РФ).
При этом если трудовой договор расторгается ранее двухмесячного срока, работнику выплачивается дополнительная компенсация в размере среднего заработка, исчисленного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.
В случае расторжения трудового договора с руководителем организации, его заместителями и главным бухгалтером в связи со сменой собственника имущества организации новый собственник обязан выплатить указанным работникам компенсацию в размере не ниже их трехкратного среднего месячного заработка (ст. 181 ТК РФ).

Подводя итог, отметим, что сама по себе реорганизация учреждения практически не отражается на трудовых отношениях с работником, если только она не влечет сокращение численности или штата работников или изменение условий трудового договора. Но и в этом случае нужно просто руководствоваться положениями Трудового кодекса. Тем не менее судебных разбирательств, связанных с реорганизацией, не становится меньше. Надеемся, что если вашей организации предстоит реорганизация, данная статья поможет вам избежать ошибок.

Мы все иной раз попадаем на работе в период перемен. Таковые затрагивают каждого работника. Можно попасть под массовые увольнения, потерять работу. А что такое реорганизация? Как она проходит? Какие возможности и угрозы в себе таит для обычного специалиста? Давайте разберемся.

Что такое реорганизация?

Каждая организация, предприятие имеет совокупность прав и обязанностей. Они прописываются в правоустанавливающих документах. Если предприятие решили уничтожить, а его права передать другой организации, то говорят о реорганизации. Меняется все. Необходимо утвердить новый пакет документов, который касается права собственности, порядка работы, структуры, штатного расписания. Разбираясь, что такое реорганизация, следует понимать, что права передаются как полностью, так и частично. К примеру, большое предприятие могут поделить на несколько маленьких. Или, наоборот, из нескольких организаций создать одну, которая станет заниматься всем процессом производства и реализации товара полностью. Выделяют несколько видов реорганизации:

• слияние;
• присоединение;
• разделение;
• преобразование;
• выделение.

Они проводятся со своими нюансами и по-разному влияют на работников. Давайте поговорим о каждой из названных форм, чтобы выяснить, как они отразятся на людях.

Виды реорганизации

Первым мы назвали слияние. Это процесс объединения нескольких организаций в одну. При этом права и обязанности всех станет выполнять новое образование. Но в каждой из фирм до слияния существовали дублирующие структуры (бухгалтерия, отдел кадров, технический персонал и так далее). На новом предприятии их услуги в старом объеме уже не понадобятся. Следовательно, часть специалистов сократят. То же самое прогнозируется, когда проводится присоединение. Это когда одно юридическое лицо включает в себя другое, беря на себя его обязанности. Когда проходит разделение, из одной фирмы создают несколько. При этом новые предприятия берут часть обязанностей старого на себя. В этом случае работники тоже переходят на другую работу. Этот процесс сопровождается созданием новых администраций. То есть набором специалистов. Хотя все индивидуально. Иной раз ненужных работников сокращают.

Реорганизация – преобразование

Это более сложная перемена в работу предприятия. Она проводится тогда, когда необходимо дополнить круг обязанностей, сменить собственника и так далее. Название в этом случае тоже меняется. Иной раз на несколько букв. При этом утверждаются новые правоустанавливающие документы. Простой работник о процессе может и не подозревать. Ему расскажут только о результатах, когда начальство решит, кого брать на службу в новой организации, а кого сократить. Кстати, зачастую реорганизация используется для того, чтобы избавиться от неугодных. Изменение структуры приводит к тому, что специалисты попадают под сокращение. Конечно, им обязаны предложить иное место. Но это происходит не всегда. В кризисные моменты собственники желают снизить затраты, поделив обязанности среди меньшего числа работников.

Процесс перемен

Порядок реорганизации несложен. Но его следует придерживаться строго. В первую очередь принимается решение об инициировании самого процесса. Его необходим в течение трех дней передать в налоговую службу. Причем это делают все, кто участвует в реорганизации. Далее юридические лица обязаны обнародовать свое решение. Они печатаются в СМИ, а именно в журнале «Вестник государственной регистрации». Объявление подается дважды с перерывом в один месяц. Это строго отслеживается. Необходимо иметь документы, подтверждающие факт подачи объявления. Кроме того, нужно оповестить кредиторов о предстоящих переменах. Это каждое из предприятий делается отдельно. Естественно, факт оповещения кредиторов тоже придется доказывать в налоговой. Предприятие не исключат из реестра, если не предоставить всех указанных документов, подтверждающих выполнение всех этапов процесса.

Тонкости процесса

В некоторых случаях создание реорганизации усложняется. Если проходит слияние больших предприятий, то необходимо получить разрешение антимонопольного комитета. Это пункт включен в процесс реорганизации с целью защиты потребителя. Ведь некоторые недобросовестные предприниматели стремятся увеличить прибыль, монополизируя рынок. Государство следит, чтобы никто не получил таковых преимуществ. Кроме того, каждой из организации, участвующих в процессе, необходимо закончить полностью свои отношения с пенсионным фондом. Эту организацию предупреждают о предстоящих переменах и передают ей отчеты по специальной форме. Только после этого возможна регистрация нового юридического лица.

Чем реорганизация грозит работнику?

На самом деле перемены затрагивают всех служащих. Например, реорганизация учреждения приводит к тому, что меняется структура. Могут добавить новые обязанности и должности, а другие убрать. Все зависит от цели перемен. Естественно, часть специалистов становится ненужной в этой организации. Им предстоит либо потерять работы, либо переквалифицироваться. Согласно ТК людей обязаны предупредить в письменном виде о том, что начальство (собственник) проводит реорганизацию. Делается этого строго за два месяца, не менее. Потом идет создание новой структуры, разработка штатного расписания. Люди все это время выполняют старые обязанности. В определенный срок каждому предлагают новую должность. Она может отличаться от нынешней объемом и содержание обязанностей.

Однако, должна соответствовать опыту и образованию служащего. Если человек не соглашается, он должен подтвердит это в письменном виде. В ином случае, человека увольняют переводом в новую организацию. Для этого тоже придется написать соответствующее заявление. Кадровик подготовит проект приказа, который завизирует руководитель. Очень часто простые работники даже не замечают, что происходят перемены. Они касаются только документов, изменения функций или просто названия предприятия. Потому не все понимают, что такое реорганизация. С этим больше сталкиваются работники администрации. Правильность оформления документов – их головная боль. Ведь государство следит за тем, чтобы не нарушался закон. Предприятия и организации проверяются с разных сторон, во всех сферах деятельности.

Реорганизация предприятия - это альтернативный процесс, который применяется для того, чтобы создать новые компании или прекратить существование действующих. Процесс реорганизации регламентируется Гражданским кодексом РФ, а также иными специальными нормативными актами, которые уже узконаправленно раскрывают особенности реорганизации предприятия того или иного вида.

Формы реорганизации

Давайте боле подробно рассмотрим этот вопрос. Гражданским законодательством установлены виды и формы, в соответствии с которыми может произойти реорганизация предприятия. Это пять нижеперечисленных разновидностей.

В этот же раздел следует отнести и так называемый смешанный тип. По сути, это реорганизация, при которой используются две формы. К примеру, во время разделения юридического лица одной организационной формы могут образоваться две компании совершенно другой.

Ниже кратко рассмотрены все перечисленные формы реорганизации юридического лица.

Выделение

Основной отличительной особенностью этого вида реорганизации предприятия является то, что при нем не происходит ликвидации, прекращения деятельности. В ходе такой процедуры образуется новое юридическое лицо, а то и несколько. При этом вновь образованные компании наделяются правами и обязанностями, имевшимися ранее у первоначального предприятия. Переход этих прав и обязанностей происходит в согласовании с передаточным актом, где должно быть прописано, что именно переходит новой компании. В этом документе должно быть определено, что остается у первоначальной организации.

При этом должен соблюдаться принцип справедливого распределения активов. Он заключается в том, чтобы передаваемые новым организациям обязанности были обеспечены соответствующими активами (имуществом). Это обусловлено защитой прав кредиторов.

Разделение

Первоначальная организация при разделении прерывает свою жизнедеятельность, ее исключают из единого государственного реестра с момента образования новых предприятий. Как правило, разделение компании происходит, когда необходимо разделить бизнес между учредителями. Хотя, конечно, могут быть и другие причины. Деление между новыми компаниями активов и пассивов происходит на основании того же передаточного акта.

Решение о реорганизации, как и во всех остальных случаях, принимается уполномоченным органом предприятия в соответствии с его учредительными документами либо согласно требованиям законодательства.

Присоединение

Реорганизация путем присоединения в основном применяется, когда маленькие компании желают присоединиться к более крупным. Этот вид реорганизации еще можно назвать поглощением. Естественно, что при присоединении остается только одна организация. Присоединенные компании заканчивают свое функционирование, а их участники получают долю в оставшейся организации.

Слияние

Формы реорганизации юридического лица включают в себя такую разновидность, как слияние. Этот вид чем-то похож на присоединение, но лишь с той разницей, что образуется совершенно новое лицо в результате такой процедуры. Все так же здесь используется передаточный акт, а в учредительных документах прописывают, какие доли получают участники слившихся организаций.

Как правило, такие доли пропорциональны активам, которые были у первоначальных компаний. Соответственно, чем больше таких активов в общем количестве, тем больше доля участника.

Преобразование

Эта форма реорганизации очень интересна с той точки зрения, что фактически при ней не появляется новых организаций и не происходит прекращения деятельности уже имеющихся. По сути, реорганизация происходит путем смены организационной формы. Такая процедура необходима, когда в силу каких-то объективных причин следует изменить форму компании (например, реорганизация ЗАО в ООО).

Однако в этом случае следует помнить, что организации не могут преобразовываться в любые другие установленные законом формы, какие им вздумается. Специальными нормативными актами, регулирующими деятельность определенного вида компаний, установлено, во что им можно преобразовываться. К примеру, реорганизация ООО может пройти в форме преобразования в производственный кооператив, хозяйственное общество или товарищество другого вида.

Дополнительные сведения

Реорганизация предприятия - это не только вышеперечисленные моменты, но и дополнительные подготовительные работы, и уведомление регистрирующего органа, и сообщение кредиторам о планируемом действии.

Происходит этот процесс, а точнее наступает с принятия соответствующего решения уполномоченным органом. Как правило, таким органом, если это реорганизация ООО, считается общее собрание участников. После принятия такого решения созывается инвентаризационная комиссия, в задачу которой входит подсчет всего имущества реорганизовываемого лица или лиц. На основании данных этой комиссии составляется передаточный акт.

Немалое значение имеет уведомление регистрирующего органа о принятом решении по реорганизации. Это уведомление должно быть направлено не позднее трех дней. Далее необходимо в печатных изданиях опубликовать эту же информацию для кредиторов, в которой указать срок предъявления претензий.

Реорганизация предприятия - это весьма трудоемкий и длительный процесс, при котором могут возникнуть многочисленные проблемы. Нюансов, которые необходимо учесть при проведении реорганизации определенного вида, также множество. Именно поэтому прежде, чем приступить к этим действиям, необходимо тщательно продумать все будущие шаги.