Курсовая работа

Организация проведения деловых совещаний и переговоров

Введение

1.

1.2 Проведение деловых встреч

1.3 Переговоры как способ разрешения конфликтов

2. Практика ведения переговоров

2.1 Стадии переговоров

2.2 Тактические приемы

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность курсовой работы. Деловое совещание и переговоры являются основными способами коллегиального принятия управленческих решений. Первое представляет собой форму обсуждения важных производственных и организационных вопросов между персоналом компании или его руководством, то есть во внутренней среде.

Правильная организация деловых свещаний предусматривает, прежде всего, их тщательное планирование. Самые важные моменты при подготовке:

Повестка дня. Нужно определить несколько главных и второстепенных вопросов или проблем, которые будут обсуждаться. Их успешное решение и будет целью проведения совещания.

Временные рамки. Оптимальный вариант - около часа, плюс-минус 20 минут. Такая продолжительность не утомит участников и даст возможность обсудить все поставленные вопросы.

Главная цель. Наиболее эффективная часть совещания – его середина. Именно на это время нужно ставить обсуждение самой важной проблемы или вопроса, поскольку умственная активность сотрудников в этот момент достигнет своего пика.

Оповещение участников. Всех, кто будет принимать участие в совещании, нужно известить заранее, с указанием точного места и времени проведения, а также круга рассматриваемых вопросов. Работники или компаньоны смогут подготовиться и спланировать свой рабочий день с учетом этого мероприятия.

Место проведения. Его нужно выбрать, учитывая при этом количество людей, удобство размещения и доступность вспомогательных элементов (например, проектора с экраном, доски для записей или компьютера).

Деловые переговоры происходят между представителями разных организаций, в их процессе обсуждаются пути заключения сделок или варианты сотрудничества, то есть это уже внешняя среда. Для их успешного проведения нужно:

Поставить цель, то есть результат, который должен быть получен в ходе переговоров.

Подумать, какие возражения могут возникнуть со стороны партнера или что он может потребовать взамен.

Заранее подготовить аргументы и доводы в защиту своей позиции.

Мысленно отрепетировать ход ведения переговоров, максимально подробно отвечая партнеру и стараясь предвидеть его вопросы.

Обдумать время, место, продолжительность переговоров и размещение участников. Существуют зоны личного пространства, которые нарушать нельзя, и неудобные для зрительного контакта позы. Эти моменты тоже нужно учесть, чтобы всем присутствующим было комфортно.

Залог успешного сотрудничества в будущем – взаимовыгодность сделки для обеих сторон. Поэтому при подготовке нужно учитывать не только свои интересы, но и позицию партнера. Тщательное планирование и организация – залог успешного проведения деловых переговоров и совещаний.

Цель курсовой работы изучить организацию проведения деловых совещаний и переговоров.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• Изучить подготовку и проведение деловых встреч;
• Рассмотреть практику ведения переговоров.

1. Подготовка и проведение деловых встреч

1.1 Подготовка деловых встреч

Эффективное проведение деловой встречи требует серьезной и тщательной подготовки.

Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты. Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания,менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. При этом менеджер должен определить, что нужно для решения возникшей проблемы. При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими,как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений. .Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант --совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников -- компетентность именно в вопросах повестки дня. Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания -- среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу. Однако пятница -- хороший день для проведения текущих совещаний (подвести краткий итог недели и наметить задачи на следующую неделю). Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый -- с 11 до 12 ч и второй -- между 16 и 18ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. По­скольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно. Подготовка участников совещания -- последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены. Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 минут. Спустя 50-60 минут у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум,лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30--40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить. Протокол совещания -- это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты: достижение цели совещания; решение; исполнители задания и сроки. Подведение итогов и принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещаний -- принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность. Создание благоприятных условий для коллективной работы и коллективного решения.Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, то надо непременно обеспечить условия для коллективного умствен­ного труда присутствующих. О том, что групповая работа удалась, можно говорить тогда, когда результат ее:

• · выше результата труда лучшего члена группы;
• · лучше суммы индивидуальных результатов всех членов группы.

Групповая работа требует специальной подготовленности. При физическом труде это правило само собой разумеется (кол­лективный труд всегда производительнее), но при умственном труде достигнуть соответствующего результата значительно сложнее.Формирование атмосферы непринужденности и деловитости.Обстановка на совещании чаще всего зависит от руководителя. Деловому сотрудничеству мешают чрезмерная критика, разнообразные сетования и т.п. Для создания атмосферы непринужденности и деловитости надо, чтобы его участники чувствовали себя равными и ощущали значимость рассматриваемых проблем. Руководитель совещания должен следить за тем, чтобы непринужденность не подавляла деловитость и наоборот. Неприятную для всех проблему надо рассматривать в конце совещания (часть людей к тому времени можно отпустить) и, по возможности, коротко. Большинство же таких проблем необходимо решать в индивидуальном порядке. Лучше, когда в начале совещания своими мыслями поделятся менеджеры и специалисты низших уровней управления. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время свободную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Гнет, атмосфера страха и недоброжелательности никак не способствуют эффективной коллективной работе.Задача совещания -- не найти виновного, а решить проблему. Свободное и откровенное изложение работниками своих мыс­лей, а также их непринужденность в общении значительно сократят потери времени. Обеспечение активности всех участников совещания. Председательствующий должен учитывать так называемый психологический феномен и организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратно пропорциональна авторитету и положению выступающего. Это обусловлено тем, что более молодые сотрудники весьма неохотно высказывают свою точку зрения -- особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя. Именно поэтому свежие, нестандартные решения проблем, исходящие от более молодых сотрудников, чаще всего просто не обсуждаются. Другой способ повысить активность на совещании -- потребовать от каждого его участника, чтобы тот непременно выступил. Обсуждение особых мнений. Как уже отмечалось, гарантией успешного проведения совещания является учет мнений всех его участников. Конечно, не­которые из них могут быть и ошибочны.Но в этом случае руко­водитель совещания должен коротко объяснить причину возник­новения ошибочного мнения (никто не должен покидать совещание с таким чувством, что его точка зрения правильна, а решение совещания ошибочно).Вторую, чаще всего большую часть особых мнений составляют суждения,высказанные такими людьми, которые стремятся расширить или, наоборот, сузить выдвинутое предложение или проблему. Эти мнения и требуют обсуждения, потому что, как правило, они представляют собой особую ценность и позволяют достигнуть положительных результатов. На совещании нельзя прибегать к голосованию, ибо это уже будет не совещание, а собрание. При обсуждении особых мнений следует, если есть в этом необходимость, критиковать точки зрения, подходы к решению проблем, но не самих людей.

Деловое совещание является распространенной формой делового общения в организациях и предприятиях любого типа. Деловое совещание организуется и проводится руководителем либо лицом, на которое возложены управляющие или руководящие функции.

Основные цели совещаний:

Определение вероятного результата деятельности;

Выработка необходимого решения проблемы;

Предварительный обмен мнениями коллег;

Подведение итогов работы;

Составление планов деятельности подразделения или предприятия и другие.

Деловое совещание, как и любая другая форма делового общения, требует определенной подготовки. Каждое совещание, проводимое в коллективе, посвящено определенной теме, которая должна быть предварительно сформулирована человеком, организующим совещание. Тема совещания – предмет обсуждения — должна быть интересна каждому из участников данной формы делового общения.

Как правило, на совещание выносятся те вопросы, которые не могут быть решены в рабочем порядке. Все вопросы, которые планируются обсудить на совещании, выносятся в повестку. Повестка совещания представляет собой письменный документ, который необходимо заранее разослать всем приглашенным на совещание сотрудникам, либо вывесить в специально отведенном для этих целей месте.

В повестку совещания включается следующая информация:

Тема совещания;

Цель совещания;

Перечень вопросов, которые предстоит обсудить на совещании;

Дата, время и место проведения совещания;

Фамилии выступающих докладчиков и лиц, ответственных за подготовку отдельных вопросов для обсуждения;

Регламент докладов, выступлений;

Место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу, а также фамилии лиц, ответственных за подготовку данных материалов.

В практике работы организации встречается два вида совещаний: плановые и экстренные (внеплановые), последние следует проводить как можно реже, так как они выступают в качестве стрессогенных факторов. К внеплановому совещанию работник не может подготовиться заранее, они разрушают рабочие планы сотрудников, чем вызывают раздражение, поэтому отдача сотрудников на внеплановом совещании значительно ниже, чем на запланированном. Однако в некоторых экстремальных ситуациях внеплановые совещания могут стать единственным действенным средством разрешения возникших проблем.

Длительность совещания также очень важный вопрос, который следует продумать и спланировать заранее руководителю. Если совещание длится более двух часов, то наступает физиологическая усталость, и сотруднику становится безразличен обсуждаемый вопрос и его решение, кратковременные совещания также иногда бесполезны, так как человек, ранее подготовившийся к выступлению, чувствует себя обиженным (он готовился на протяжении нескольких дней, а его вопрос решили в течение 10 – 15 минут).

Современные исследования в области делового общения доказывают, что оптимальное количество участников совещания – 5 – 7 человек, именно при таком количестве сотрудников выработка решения происходит наиболее успешно. Увеличение или уменьшение количества участников совещания приводит к снижению продуктивности, поэтому, организуя совещание, руководителю следует тщательно продумать список приглашенных лиц.

В тех случаях, когда обсуждаются разнородные вопросы и число лиц участвующих в совещании значительно превышает рекомендуемое количество, следует поступить таким образом: лица, чьи вопросы обсуждены, могут покидать совещание, а другие, чьи вопросы стоят в повестке не первыми, приглашаются на определенное регламентом время.

На совещание по каждому вопросу приглашаются лица действительно компетентные, желательно, чтобы сотрудники, участвующие в обсуждении могли играть роли «эксперта», «идеолога», «критика», тогда выработка решения пройдет намного успешнее.

Очередность выступления участников совещания должна быть обратной авторитету и положению, то есть вначале выступают лица с более низким статусом, а затем лидеры и руководители, в этом случае мнение последних не будет влиять на позицию первых.

На совещании каждый его участник должен иметь возможность высказать свою точку зрения, если человек пассивен, руководитель должен стимулировать его активность. Ю.А. Фомин приводит следующие приемы активизации деятельности участников совещания:

1) для сохранения единства участников совещания:

Разрядить обстановку в конфликтной ситуации;

Не принимать чью-то сторону до подведения окончательных результатов;

Защищать того, кто имеет меньше опыта, работает недавно;

2) для мобилизации участников совещания:

Не расслабляться самому и не давать выключаться из работы другим;

Избегать повторов;

Обращать внимание даже на самое незначительное предложение, если оно хоть как-то поможет делу;

3) для фокусировки внимания на обсуждаемой задаче:

Основываться на фактах;

Записывать вносимые предложения;

Выстраивать их так, чтобы у присутствующих складывалась целостная картина;

4) для активизации участников совещания:

В целях усиления доказательности тех или иных положений ставить дополнительные вопросы;

Высказать одобрительное замечание в адрес участника, внесшего конструктивное предложение.

На совещании недопустимы длительные, пространные рассуждения, поэтому такие выступления можно и необходимо прерывать.

Помимо ознакомления с повесткой совещания, в некоторых случаях можно знакомить приглашенных на совещание лиц с проектом решения, тезисами и материалами докладов, справочными материалами – это позволит сократить время и сделать обсуждение вопроса действительно продуктивным.

На совещании руководитель обязан создать действительно рабочую, творческую атмосферу, только тогда можно получить результат. Обычно участники совещаний в организации заранее знают основные правила проведения совещаний, а также правила поведения, принятые в коллективе. Задача организатора совещаний ознакомить всех участников предполагаемого обсуждения с правилами его проведения, особенно лиц, впервые участвующих в совещании.

При обсуждении спорных вопросов руководитель должен предупреждать конфликты, поэтому наиболее конфликтных людей не следует сажать друг напротив друга – данное месторасположение способствует возникновению противостояния (ниже особенности месторасположения будут рассмотрены более подробно). Опытный руководитель, зная характерные особенности поведения своих подчиненных, заранее продумает меры противодействия их негативным привычкам и особенностям и не допустит конфликта.

Руководитель обычно на совещании играет роль председательствующего (иногда эта функция возлагается на человека, наиболее компетентного в обсуждаемом вопросе). Основные задачи председательствующего на совещании:

Соблюдение выполнения регламента;

Недопущение открытого конфликта;

Поиск и формулирование оптимального решения по каждому обсуждаемому вопросу за минимальное количество времени;

Стимулирование обсуждения;

Фиксирование наиболее интересных моментов обсуждения;

Контроль за соблюдением делового этикета.

На совещаниях можно использовать протоколирование или стенографирование, в современных условиях используются средства аудио и видеозаписи – это позволяет вернуться к обсуждению и способствует более глубокому анализу высказанных идей.

В конце совещания подводятся его итоги. Обычно выступает руководитель, который зачитывает решение, благодарит всех участников совещания за проделанную работу, ставит задачи по реализации принятого решения.

Как уже говорилось выше, одной из главных задач организатора совещания является создание и поддержание психологически комфортной деловой обстановки. Рассмотрим более подробно возможные варианты месторасположения участников совещания. Ф.А. Кузин, рассматривая размещение участников общения в условиях рабочего кабинета за стандартным прямоугольным столом, выделяет четыре положения собеседника (рис. 3.1):

1) угловое расположение;

2) позицию делового взаимодействия;

3) конкурирующе-оборонительную позицию;

4) независимую позицию.

Согласно исследованиям психологов, угловое расположение участников общения за столом характерно для дружеской, непринужденной беседы. Такое месторасположение обеспечивает постоянный контакт глаз, предоставляет возможность отслеживать все мимические движения и жесты собеседника. В позиции отсутствует территориальное разделение стола.

Позицию делового взаимодействия занимают люди, работающие над каким-либо совместным проектом; пространство стола находится в общем пользовании, они несколько повернуты друг другу, что создает комфортную рабочую обстановку.

Рис. 3.1. Варианты размещения участников общения за столом

В позиции 3 стол служит линией разделения собеседников, поддерживающей атмосферу конкуренции, соперничества. Люди, занявшие данную позицию, будут отстаивать свою точку зрения, обычно мало способны к компромиссу. Данная позиция характерна также для начальника и подчиненного, поддерживающих отношения субординации. Данная позиция наиболее психологически холодная, ее следует избегать при организации совещаний.

Люди, не желающие общаться и взаимодействовать, обычно занимают независимую позицию (например, двое работающих в библиотеке за одним столом). В данном случае пространство стола делится между людьми, и каждый старается не нарушать границу. Такая позиция недопустима в случаях откровенной беседы или переговоров.

Наиболее комфортным считается месторасположение участников совещания по кругу (или вокруг круглого, либо овального стола), где статус всех участников как бы уравнивается.

Если Вы хотите создать действительно психологически комфортную и деловую атмосферу в своем коллективе, то старайтесь продумывать и учитывать все приведенные выше особенности организации делового общения.

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

Деловое совещание — общепринятая форма делового общения, когда обсуждаются производственные вопросы и проблемы, требующие коллективного решения.

В таком общении участвуют коммуникативный лидер (руководитель подразделения, отдела, один из ведущих работников, которому поручено подготовить и провести совещание), а также специалисты, в компетенцию которых входит данная проблема, или те, кому придется ее решать. На совещании обсуждаются только такие темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

Цель совещания — описание ожидаемого результата, нужного типа решения. Чем более точно сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить требуемый итог.

Повестка дня - письменный документ, который участникам совещания рассылают заранее. В повестке дня указываются тема совещания, его цели, полный перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место, где оно будет проходить, фамилии и должности докладчиков (обычно 6-7 человек), время, отведенное на каждый вопрос (регламент выступления), и место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу. Это позволит участникам заранее продумать конструктивные предложения по решению проблем.

Предпочтительнее, чтобы совещания вел не руководитель организации, а специалисты, наиболее компетентные в обсуждаемой проблеме. Это повышает ответственность за принимаемые решения у работников разных уровней и активность участников в генерировании идей.

Организация пространственной среды на совещании

Установлено, что те, кто сидит друг против друга, конфликтуют чаще, чем те, кто сидит рядом. Значит, нужно рассадить участников совещания так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может, вызвав конфликт, сорвать совещание.

Человеку вообще свойственно испытывать чувство дискомфорта из-за того, что он неудобно, на его взгляд, ориентирован в пространстве — не так и/или не там сидит/стоит и т.д. Как правило, человек понимает и точно знает, где его место в пространстве. Если человек не чувствует коммуникативное пространство интуитивно, нарушает все неписаные правила, значит, он, вероятнее всего, психически болен. В то же время многие люди испытывают нервный стресс только потому, что кто-то постоянно нарушает их территориальные притязания. В современном мире это особенно актуально: все мы так или иначе испытываем , когда в переполненном общественном транспорте к нам прижимаются незнакомцы, когда 4-5 человек вынуждены вместе подниматься на нужный им этаж в тесной кабине лифта. В речевой коммуникации выделяют четыре зоны приближения собеседников.

Интимная зона — 15-50 см: сюда могут проникать только самые близкие люди, поэтому не стоит подходить к незнакомцу ближе, чем на полметра; иначе он будет испытывать к вам враждебность, и общение между вами будет изначально нарушено. В английском языке интимная зона называется bubble — «пузырь»,что точно отражает суть закрытого личного пространства человека: он будто прячется от всего мира в своем пузыре.

Личная зона — 0,5-1,2 м. Это расстояние, которое человек поддерживает при общении в дружественной обстановке — на приемах, вечерах и т.п. Попытку уменьшить это расстояние человек может воспринять как невоспитанность, а попытку увеличить его — как нежелание контакта, настороженность, подчеркнутую официальность. Симпатия сближает людей в самом прямом смысле слова.

Социальная зона — 1,2-3,6 м. Такое расстояние удобно для общения с новыми работниками, почтальоном и т.д. — с посторонними людьми.

Не удивительно, что современный человек постоянно подвергается стрессу, находясь в контакте с «чужаками» в общественном транспорте, особенно в час пик, в очереди, в лифте и т.п. Люди выработали средства самозащиты в этой обстановке: молчание, отсутствие контакта взглядов и соответственно привычка читать в метро, дремать и т.д., бесстрастное выражение лица, неподвижность. Принадлежность к толпе всегда подсознательно вызывает в человеке агрессию, склонность к разрушительным действиям.

Общественная зона — более 3,6 м. Это самое удобное пространство для выступления перед аудиторией.

Относительно размещения партнеров в пространстве во время деловых переговоров специалисты утверждают, что эффективное общение требует, чтобы глаза беседующих встречались примерно треть времени контакта.

Бизнес-партнеров рассаживают следующим образом:

• партнеров разделяет угол стола (90°) — такая позиция подходит и для дружеской непринужденной беседы, и для делового разговора типа руководитель-подчиненный. Она способствует постоянному контакту взглядов и позволяет жестикулировать, не мешая партнеру, а также подходит для наблюдения друг за другом. Каждый собеседник видит щеку другого. В то же время угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться, в ситуации взаимопонимания — сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует;
• партнеры сидят рядом — такая позиция подходит для непосредственного делового взаимодействия. Когда проблема решается совместно, собеседникам нужно сидеть рядом, чтобы лучше понять намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Однако установить зрительный контакт в такой «демократичной» позиции сложно, и в этом ее недостаток;
• партнеры друг напротив друга — такая позиция создает атмосферу соперничества, когда каждый участник переговоров жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию, пытается переиграть делового партнера. Когда партнеры сидят напротив друг друга, то их глаза невольно будут чаще встречаться, что породит чувство дискомфорта. Стол между ними становится своеобразным барьером. При такой позиции за столом чрезвычайно трудно достичь согласия, даже компромисс затруднителен, а конфликт вполне возможен. Однако именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. Эта же позиция может свидетельствовать о субординации. В этом случае разговор будет коротким и конкретным;
• по диагонали через весь стол — независимая позиция, характерная для людей, не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или желании остаться незамеченным, например на деловом совещании, семинаре и проч.

Форма стола тоже имеет значение. Квадратный стол способствует развитию отношений конкуренции и соперничества между участниками переговоров, равными по положению. За прямоугольным столом на встрсчс партнеров одинакового социального статуса главным считается место, где сидит человек, обращенный лицом к двери. Круглый стол создаст атмосферу неофициальности и непринужденности.

Типология участников совещания

Марк МакКормак разработал типологию участников совещания и изложил ее в книге «Секреты бизнеса для всех»:

«говорящие начистоту » — всегда честно высказывают свое мнение, не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, но они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые;

«мученики » — разряжают обстановку, так как быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Однако это происходит чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания выяснят, кто и что стоит у истоков случившегося;

«каменные лица » — держат свои мысли при себе, и другим участникам совещания приходится гадать, какую игру они ведут и на чьей стороне;

«заводилы » — усвоили слова: «Вы правы. Я никогда не думал об этом»; это хорошие участники совещания;

«ораторы » — проникновение в суть проблемы подменяют эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они пытаются убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Лучше и безопаснее для дела не обращать на них внимания;

«адвокаты дьявола » — оспаривают абсолютно все. Правда, они часто выясняют истину, однако отнимают слишком много времени. На совещание следует приглашать не более одного из них;

«разрушители » — каждым своим словом могут погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие;

«любители расслабиться » — устраиваются поудобнее на стуле, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. С такими партнерами целесообразно встречаться в холле или в помещении, где нет стульев;

«государственные мужи» — продвигают себя или заставляют совещание двигаться вперед за счет умелого обращения с людьми. Теоретически таким участником должен быть руководитель совещания.