В статье – основные этапы организации бюджетирования на предприятии, пример структуры бюджетного управления, виды бюджетов, а также правила бюджетного контроля и корректировки значений.
Бюджетирование лежит в основе деятельности любой организации, в связи с этим немаловажно то, на чем основывается, кем и как организован этот процесс. Планы могут быть подробными и не очень, долгосрочными и краткосрочными, амбициозными или скромными, но главное – они должны быть исполнимыми, сбалансированными и подчиняться одной идеологии. Подробнее об организации бюджетирования на предприятии - в этой статье.
Вне зависимости от видов деятельности, размера и позиционирования компании на рынке можно отметить, что правильный план способствует объединению, сплочению коллектива, эффективность планов в целом по предприятию всегда зависит от сбалансированности планов отдельных подразделений. При этом чем требовательнее, профессиональнее и авторитетнее руководитель, тем вероятнее достижение цели.
И, наоборот, некорректные планы – это всегда плохо: заниженные и растянутые во времени показатели расслабляют, а завышенные вызывают апатию, раздражение, неверие в собственный коллектив и силы.
План должен обеспечить точную реализацию целей компании в заданные сроки, а руководитель - координацию действий участников с помощью системного подхода к реализации плана, собственных знаний и мудрости, декомпозировав их в мотивированное понимание и действия участников путем планирования.
В процессе подготовки к планированию и в ходе самого планирования следует всегда ориентироваться на основные функции менеджмента: целеполагание, организацию процесса, построение системы первичного учета, контроль процессов и показателей, регулирование и координацию работы, стимулирование и мотивацию.
Приступая к планированию, надо выделить основные закономерности работы организации, понять, в какой степени настроены информационные и финансовые потоки и какова их детализация, а также что хотят собственники и руководители компании, насколько они едины в понимании целей. Чем больше внимания будет уделено организационным вопросам, согласованию понятий, действий и идеологии, тем эффективнее будет проходить процесс планирования.
Этот процесс реализуется через систему бюджетов, а бюджетирование тесно связано с процессом управления. Поэтому от того, как работает система бюджетного управления, насколько ее поддерживают руководство и сотрудники, зависит качество и своевременность управленческих решений.
Рассмотрим основные понятия бюджетного управления.
Бюджетное управление – это система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем реализации бюджетных полномочий и наиболее эффективного использования ресурсов.
Бюджетные полномочия – права и обязанности субъектов бюджетного управления и иных участников бюджетного процесса по регулированию бюджетных отношений, организации и осуществлению процесса планирования и контроля.
Систему бюджетного управления на любом предприятии необходимо выстраивать, включая в нее следующие процессы:
Основные принципы бюджетного управления следует отразить в отдельном документе – положении о бюджетировании, а в дальнейшем поддерживать его в актуальном состоянии. При этом очень важно создать атмосферу взаимодействия в коллективе, чтобы каждый сотрудник мог вносить обоснованные предложения по изменению или дополнению разделов регламента. Положение обязательно должно быть пересмотрено в случае изменения стратегии предприятия, структуры и принципов взаимодействия подразделений.
При составлении любого плана (или бюджета) надо задаться вопросом, с чего начать. И если уж мы заговорили о бюджетном управлении, то необходимо понимать, что оно невозможно без упорядочения процессов управления, без создания системы планирования и контроля, управленческого учета и бюджетирования. Основой всего этого является финансовая структура предприятия.
Прежде чем выстраивать финансовую структуру, необходимо определиться с понятиями и ее элементами (субъектами). Предложим следующие формулировки.
Субъекты бюджетного управления – это структурные подразделения, коллегиальные органы и сотрудники компании, участвующие в процессе бюджетного управления в соответствии со своей компетенцией и зоной ответственности.
Финансовая структура – совокупность центров финансовой ответственности в разрезе центров финансового учета.
Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.
Центр финансового учета (ЦФУ) – учетная единица (объект, проект), по которой в учетной системе осуществляется накопление консолидированной информации о доходах и расходах.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, которое в процессе своей функциональной деятельности формирует, исполняет и контролирует бюджеты или их отдельные статьи. Каждый ЦФО возглавляет руководитель, который несет ответственность за деятельность подразделения в рамках бюджетного управления.
Затем, руководствуясь определениями, следует разобраться, можно ли финансовую структуру реализовать на базе организационной. Сразу отметим, что на первом этапе, когда на предприятии не в полной мере реализована система бюджетного управления, возможно использовать механизм «как есть» и совместить организационную и финансовую структуры – это удобно с организационной точки зрения, поскольку руководитель подразделения будет еще и руководителем центра финансовой ответственности, то есть будет наделен правами и обязанностями финансового управления, что позволит избежать некоторых конфликтов и противоречий между руководителями ЦФО и функционального подразделения.
Если же на предприятии процесс бюджетного управления уже запущен и компания погружена в этот процесс, то можно, а в некоторых случаях и необходимо развести эти понятия, поскольку все-таки финансовая структура отличается от организационной (см. что такое организационная структура управления предприятием).
Финансовая структура отражает ответственность за достижение целевых показателей ЦФО, то есть отражает цели и задачи бизнеса, в том числе с учетом его диверсификации. Организационная структура построена на иерархической подчиненности и, как это ни печально, может сложиться под влиянием внутрифирменных «политических» течений и личностных влияний отдельных сотрудников. В основе организационной структуры всегда лежит функциональная специализация (отдел развития, отдел снабжения, ИТО, технологический отдел и прочие), а в основе финансовой – экономические отношения между ЦФО.
Бюджетное управление, построенное на принципах управления по центрам ответственности, позволяет финансовой структуре быть основным механизмом достижения финансовых целей предприятия. Пример структуры бюджетного управления торгово-производственного предприятия представлен на схеме 1. Организационная иерархия очевидна, но природа подчиненности совсем другая: субъектом бюджетирования ЦФО нулевого уровня является компания в целом, она несет ответственность перед собственниками за консолидацию всех финансовых показателей деятельности, результаты работы и исполнение бюджета компании. Субъектами бюджетирования ЦФО первого уровня выступают укрупненные образования – дирекции, отделы, службы, торговые центры, текущее управление которыми находится в ведении соответствующих подразделений. В качестве ЦФУ торгово-производственного предприятия могут выступать:
После формирования финансовой структуры необходимо определиться с полномочиями и обязанностями участников процесса на всех этапах бюджетного управления, разграничив зоны ответственности. В качестве примера приведем матрицу полномочий и ответственности субъектов бюджетного управления на этапе составления бюджета (см. табл. 1).
Наименование субъектов БУ | Полномочия | Обязанности |
---|---|---|
Собственник компании | Запрашивать необходимую информацию, рассматривать проекты бюджетов и принимать обоснованное решение по их утверждению или отклонению. Отправлять на доработку консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов с обоснованными замечаниями. | Утверждать стратегию компании, формулировать задачи и определять исполнителей для формирования стратегического плана. Утверждать консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов, составленные на основе консолидированного бюджета. |
Бюджетный комитет | Запрашивать стратегические цели и задачи компании на год. Запрашивать необходимую информацию у финансовой дирекции и ЦФО. Отправлять на доработку в финансовую дирекцию консолидированный бюджет компании и бюджеты проектов с обоснованными замечаниями. | Декомпозировать стратегические цели и задачи для ЦФО. Рассматривать проекты бюджетов (консолидированные по компании и бюджеты проектов) и принимать обоснованное решение по их готовности для утверждения собственником. |
Финансовая дирекция | Запрашивать стратегические цели и задачи компании на год. Запрашивать необходимую информацию у бюджетного комитета и собственника. | Организовать процесс бюджетного управления, сформулировать требования, права и обязанности субъектов бюджетного управления. Осуществлять сбор данных и проводить анализ в процессе планирования. Разработать финансовую модель бюджетов ЦФУ и компании. Формировать проект консолидированного бюджета компании, проекты бюджетов ЦФУ. Направлять проекты бюджетов на согласование в бюджетный комитет и собственникам. Устранять замечания в процессе согласования. Разработать правила заполнения и ключевые показатели для ЦФУ. Оказывать консультационную и методологическую помощь. Предоставлять данные по фактическому исполнению бюджета руководителям ЦФО для планирования. |
Руководитель ЦФО | Запрашивать необходимую информацию у бюджетного комитета и финансовой дирекции. Запрашивать финансовую модель бюджетов (для заполнения в рамках своего функционального направления). Запрашивать правила заполнения и ключевые показатели для ЦФУ. Получать консультационную и методологическую помощь от финансовой дирекции и бюджетного комитета. | Проводить анализ задач и планировать деятельность. Сформировать проект бюджета ЦФУ (в части своего функционального направления) с учетом планов работы на бюджетируемый период. Обосновать суммы по статьям доходов и расходов бюджетов. Принять утвержденные бюджеты к исполнению. |
Аналогичные матрицы можно (и нужно) составить и по остальным этапам бюджетного управления, при этом важно вовлечь в процесс всех ключевых участников (руководителей ЦФО), довести идею до уровня осознанного понимания и принятия процесса, обсудить во всех деталях и согласовать, уравновесить полномочия и ответственность. Если этого не сделать на уровне идеологии, то субъект бюджетного управления очень охотно будет пользоваться правами, а ответственность за дефицит бюджета или кассовый разрыв будет перекладываться на финансовое подразделение.
Вне зависимости от уровня развития компании и ее структуры, в процессе планирования используются, как правило, несколько видов бюджетов :
С учетом специфики деятельности компании сначала нужно выделить функциональные бюджеты. Сделать это можно исходя из следующих принципов:
В таблице 2 приведены виды функциональных бюджетов по основной деятельности производственно-торгового предприятия. Группировку статей к основной и внереализационной деятельности каждая организация определяет самостоятельно, но, как правило, это делается по удельному доходу в общей сумме выручки. Если компания помимо операционной деятельности ведет еще финансовую и инвестиционную, то в рамках каждой из них также следует использовать свои бюджеты, например:
Наименование бюджета | Ответственный за бюджет | Период планирования |
---|---|---|
Бюджет производства | Директор по производству | Год в разбивке по месяцам |
Бюджет продаж (сбыта): - товары для перепродажи - готовая продукция |
Директор по маркетингу, старший технолог | Год в разбивке по месяцам |
Бюджет валового дохода (наценки) | Коммерческий директор, директор по маркетингу | Год в разбивке по месяцам |
Бюджет внереализационных доходов: - выручка от оказания услуг рекламы; - выручка от оказания услуг по предоставлению мест дополнительной выкладки; - выручка от сдачи помещения в аренду/субаренду; - бонусы (включая штрафы за неисполнение договорных обязательств) |
Директор по маркетингу, коммерческий директор | Год в разбивке по месяцам |
Бюджет транспортно-заготовительных расходов | Коммерческий директор | Год в разбивке по месяцам |
Бюджет накладных расходов (по каждому функциональному направлению в разрезе статей бюджета): - бюджет эксплуатации; - бюджет по приобретению имущества; - бюджет ФОТ; - бюджет социальных льгот и компенсаций |
Руководители дирекций, служб, отделов | Год в разбивке по месяцам |
Бюджет налогов | Финансовый директор | Год в разбивке по кварталам (месяцам) |
Все бюджеты следует выделять в соответствии с финансовой структурой. Например, бюджет производства в целом по предприятию будет состоять из бюджетов отдельных производственных цехов (или заводов), а все операционные бюджеты в последующем составят генеральный бюджет компании по основной деятельности.
Вне зависимости от вида бюджет состоит из отдельных статей. Справочник статей необходимо формировать на основе аудита всех хозяйственных операций компании.
При этом следует учесть следующие важные моменты:
Для доходных и расходных статей лучше использовать единую иерархию, например, трехуровневый справочник доходов и расходов:
Статьи бюджета движения денежных средств формируются на основе статей бюджета доходов и расходов путем исключения статей, не связанных с движением денежных средств (амортизация, курсовые и суммовые разницы, переоценка ТМЦ, брак и тому подобное), и добавления статей, отражающих движение денег (авансы, приобретение основных средств и нематериальных активов, капитальные ремонты, поступление кредитов, прочий приток и др.).
Бюджет по балансовому листу можно построить на основе бухгалтерского баланса, расширив его до необходимой детализации.
Вообще управленческий учет строго не регламентирован и, чтобы в полной мере удовлетворить потребности всех заинтересованных пользователей в информации, не нужно бояться разумно соединять в управленческих формах элементы различных учетных систем, в том числе РСБУ и МСФО.
Планирование должно быть ориентировано на ключевые цели бизнеса. Для каждой конкретной компании цели определяются рыночными (сегмент и доля рынка), производственными (структура производства, применяемые технологии, ресурсы), финансовыми (источники финансирования, возможности для привлечения кредитов) и социальными (удовлетворение запросов потребителей) факторами. Стратегические планы могут быть сформулированы в качественном и количественном выражении, но главное, они должны быть полностью понятны менеджменту и отражать ориентиры развития.
С позиции практики, согласование целей является важнейшим этапом планирования, в этом процессе должны принимать участие руководители функциональных направлений, так как цель компании впоследствии декомпозируется на цели подразделений. Именно в процессе согласования стратегических целей руководители функциональных подразделений вырабатывают согласованные методы решения существующих проблем, оценивают задачи, анализируют ограничения, возможности и риски. Взаимосвязь стратегических целей и показателей эффективности отдельных ЦФО представлена на схеме 2.
Таким образом, составление бюджетов – это коллективный труд всех ключевых менеджеров предприятия. Учитывая, что любой коллективный труд должен быть организован, финансовый директор выступает координатором процесса планирования.
Кроме того, можно создать коллегиальный орган – бюджетный комитет. Задачи бюджетного комитета следующие:
Процесс организации бюджетирования состоит из ряда последовательных этапов:
Каждый этап целесообразно расписать до уровня процедур, требуемой информации, ответственных, сроков, результата (см. табл. 3).
Процедуры | Входы процедур | Ответственные за выполнение | Срок выполнения | Результат |
---|---|---|---|---|
Прогнозирование рыночных макропоказателей | Информация МЭРТ и прочих официальных источников | Руководители ЦФО | До 10 июля | Прогноз рыночных макропоказателей |
Разработка проекта бюджета | Стратегия компании, инвестиционные приоритеты | Финансовый директор | До 20 июля | Проект бюджета |
Утверждение бюджета | Проект бюджета | Финансовый директор | До 31 июля | Утвержденный бюджет |
Формирование и доведение до ЦФО целевых показателей деятельности | Целевые показатели деятельности | Бюджетный комитет | До 5 августа | Доведенные целевые показатели деятельности |
В процессе обсуждения бюджета важно не скатиться до уровня удобств и личной заинтересованности некоторых руководителей, которые закладывают в бюджет доходную часть с позиции пессимистичного прогноза, а расходную часть – с большим необоснованным запасом. На помощь должны прийти открытое и честное обсуждение показателей, статистика прошлых периодов, а главное, понимание того, что подобный подход формирует иллюзию легкой достижимости результатов и снижает эффективность работы.
Рассмотрение и утверждение бюджета внутри компании и работа с собственниками бизнеса допускает итеративность процесса в случае, если показатели, вынесенные для защиты, их не удовлетворяют. Итеративность предполагает проработку показателей «сверху вниз» и «снизу вверх» и в дальнейшем позволит управлять ресурсами компании с максимальной эффективностью.
Для формализации процесса согласования показателей на каждом этапе рекомендуется вести протокол, в котором фиксируются все требуемые доработки, сроки, ответственные лица.
Все работы по составлению и утверждению бюджетов компании на год желательно завершать до начала планового периода. На тот случай, если процесс по разным причинам затягивается (длительность согласования стратегических целей, неподготовленность менеджеров, отсутствие координатора процесса и прочее), можно предусмотреть бюджетное правило: ежемесячное финансирование операционной деятельности компании осуществляется в размере не более 1/12 лимитов финансирования предшествующего бюджетированию года, что позволит не нарушить производственный процесс.
В процессе планирования рекомендуется готовить несколько вариантов бюджета – пессимистичный, наиболее вероятный и оптимистичный. Затем, используя методы математической обработки и экспертное мнение участников процесса, согласовать версии и утвердить бюджет компании на плановый период.
В процессе работы (исполнения бюджета), когда горизонт планирования сокращается и под влиянием различных факторов предприятие сталкивается с отклонением фактических показателей от запланированных, возможна ситуация, когда отклонение от заданных бюджетных значений экономически обосновано и необходимо внесение изменений в бюджет. В этом случае можно говорить об использовании гибких бюджетов. Гибкий бюджет – это бюджет, показатели которого могут изменяться в зависимости от уровня деловой активности компании.
Практика показывает, что гибкий бюджет наиболее предпочтителен и является действенным операционным инструментом в работе менеджера, то есть аналитическим вариантом утвержденного годового бюджета компании, при этом границы гибкости необходимо выработать до начала бюджетного процесса и формализовать. Например, одно из правил гибкого бюджетирования позволяет корректировать бюджетные значения в пределах статичного годового бюджета, перераспределяя лимиты по статьям или по ЦФО (ЦФУ). Несколько состояний годового бюджета компании вполне оправданны и позволяют оценивать работу менеджеров на разных уровнях: по статичной версии собственники оценивают работу компании; по версии гибкого бюджета, скорректированного на факт отчетного квартала/месяца, осуществляется контроль работы руководителей ЦФО со стороны бюджетного комитета.
Чтобы планирование не было простой формальностью, а исполнение бюджетов максимально приближалось к плану, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.
Ориентирами при планировании расходной части бюджета могут выступать среднеотраслевые данные по расходам и прибыли либо данные конкурентов из числа публичных компаний, а также собственная статистика за прошлые периоды. Например, если за основу взята среднеотраслевая прибыль, то, определив доходную часть, можно нормировать сумму расходов и распределить ее по отдельным статьям.
Ко всем статьям бюджета применимы принцип Парето «20/80» и АВС-анализ, воспользовавшись которыми все затраты можно условно разделить на три группы:
В зависимости от уровня статей и надо организовывать бюджетное управление – важно сосредоточиться на первой и частично на второй группах затрат, то есть на тех, которые оказывают наиболее заметное влияние на финансовый результат и себестоимость продукции.
Одним из основных инструментов контроля расходов является нормирование, представляющее собой разработку предельных (в абсолютном или относительном выражении) показателей расходов. Принцип нормирования может быть применен как к прямым, так и накладным расходам, как к переменным, так и постоянным.
Для установления нормативов по ряду статей затрат можно использовать отраслевые показатели, анализировать работу конкурентов и данные прошлых периодов. Перечень внутренних нормативов может быть следующим:
Нормирование также можно использовать при ситуационном моделировании. Нормативные значения показателей следует пересматривать с определенной периодичностью, например, раз в год перед началом бюджетного процесса.
В каждой компании существуют свои правила оценки исполнения бюджета, коридор отклонений по статьям тоже может быть разный. В связи с этим очень часто возникают вопросы: стоит ли корректировать бюджет в процессе его исполнения и какими принципами при этом руководствоваться?
Чтобы все участники процесса планирования понимали порядок исполнения бюджета, необходимо сформулировать принципы его пересмотра. Лучше всего это сделать на этапе разработки бюджетной стратегии и определить:
Для определения уровня отклонений по статьям можно воспользоваться укрупненной моделью бюджета. Моделировать стоит те статьи, которые влияют на ключевые показатели деятельности компании, например, товарооборот, EBITDA, рентабельность по EBITDA.
Как правило, отклонение фактических значений от плановых на 3–5 процентов считается приемлемым. Но если в процессе моделирования будут определены иные пороговые значения, то стоит ориентироваться на них, поскольку размер порогового отклонения зависит от того, насколько далека компания от точки безубыточности (или насколько близка к ней).
Примеры, приводимые в финансовой литературе, показывают, что соотношение совокупного изменения доходов и расходов составляет в среднем 1: 3, то есть сокращение доходной части или перерасход в объеме 10 процентов приводит к уменьшению прибыли на 30 процентов.
Выведены и многие другие зависимости, на которые необходимо обращать внимание и при планировании, и при анализе бюджета. В частности, следующие:
Практика показывает, что сокращение издержек – это трудоемкий и тяжелый процесс и часто усилия несопоставимы с эффектом экономии. Например, для торговой компании основную долю (70%) расходов составляет аренда торговых и складских помещений и фонд заработной платы. На остальные статьи приходится 30 процентов, и если из них вычесть энергоресурсы, обслуживание оборудования, товарные потери (даже только в части естественной убыли), то останется 10 процентов расходов, которые, даже при полном сокращении, если и дадут финансовый эффект, то это негативно скажется на производственном процессе. Однако это не значит, что ничего предпринимать не надо. Необходимо анализировать и коллегиально вырабатывать меры, учитывая при этом существенность последствий. Следует также оценивать работу менеджеров по управлению бюджетами, хотя не всегда эта оценка бывает материальной, более того, на каком-то этапе сам процесс коллегиального обсуждения проблемы становится мотивационным фактором оптимизации работы.
По личному опыту могу сказать, что корректировать бюджет можно не чаще одного раза в месяц, и если нет форс-мажорных обстоятельств во внешней среде и внутри компании, то только в пределах годовых лимитов, при этом не затрагивая возможной экономии по защищенным статьям. Защищенные статьи – это расходы, которые необходимы для обеспечения нормального производственного процесса, то есть затраты, которые в безусловном порядке предприятие будет нести вне зависимости от уровня его деловой активности. Как правило, к таким расходам относятся фонд заработной платы, налоги, аренда.
Все отклонения можно разделить на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения стало увеличение тарифов на энергоносители или непрогнозируемое изменение кадастровой стоимости земельного участка, то можно говорить о неконтролируемых изменениях. Если же увеличились транспортные расходы, то в этом следует разбираться. Существует две основные причины отклонений фактических значений от плановых: вопрос не проработан на этапе планирования либо ослаблен контроль над процессом на этапе исполнения. Нужно выявить, о чем именно идет речь в случае конкретного отклонения, и дать обратную связь владельцу процесса. Это способствует повышению дисциплины и ответственности руководителей: не каждому приятно объяснять причину корректировки бюджета простой неисполнительностью линейного персонала, когда не вовремя был согласован договор. Более того, систематическая (более трех раз) корректировка бюджета руководителем ЦФО, рассматриваемая на бюджетном комитете, а также систематический перерасход бюджета считаются ненадлежащим исполнением должностных обязанностей.
Пример
В нашей компании корректировка бюджета ЦФО возможна только в рамках утвержденного годового бюджета компании и предполагает изменение лимитов между статьями, периодами, подразделениями.
Процесс корректировки автоматизирован, и изменение лимита по статье бюджета производится путем формирования в учетной системе заявки на корректировку бюджета. Сама корректировка рассматривается как в плановом порядке, так и вне плана.
Плановая корректировка производится при составлении бюджета на предстоящий период (квартал/месяц) в срок с 20-го по 25-е число текущего периода, то есть до начала планового.
Если в течение текущего периода возникает необходимость увеличения расходов по статье и нет источника финансирования по другой статье, то такое изменение лимита признается внеплановой корректировкой и производится за счет фонда генерального директора.
Корректировку бюджета производит руководитель ЦФО или уполномоченное им лицо путем формирования программного документа, при этом автоматически корректируется как бюджет доходов и расходов, так и бюджет движения денежных средств.
В части планирования переменных расходов, зависящих от товарооборота, изменение лимита также проводится автоматически (соответствующим образом настроено программное обеспечение), и если план по выручке перевыполняется, то и сумма плана в абсолютном выражении по переменным статьям бюджета увеличивается.
Для упрощения процесса контроля бюджета и сокращения времени на его корректировку определен уровень бюджетных статей, которые попадают в фокус контроля – необязательно контролировать по отдельной статье, как правило, это группа статей совершаемых расходов. Процесс контроля над соблюдением лимита обязательно привязан к статье и к ЦФУ.
Приведем несколько конкретных правил бюджетного контроля и корректировки бюджетных значений.
Для увеличения маневренности при управлении бюджетом и использования дополнительных возможностей для покрытия его дефицита стоит предусмотреть при планировании отдельную статью, некий резервный фонд. Его можно формировать как процент от товарооборота или другой базы или просто в абсолютном выражении, проиндексировав факт предыдущего года. Такой фонд по решению директора или бюджетного комитета расходуется на внеплановое увеличение лимита по статье бюджета ЦФО, а также на финансирование статьи «Пени, штрафы», если нет возможности компенсировать эти расходы за счет виновного должностного лица. Возможно, что по завершении отчетного периода по некоторым статьям бюджета будет выявлена экономия, которую можно аккумулировать на одноименной статье, а в последующем любой руководитель ЦФО имеет право выйти на бюджетный комитет с инициативой перераспределения статьи «Экономия». Разумеется, от него потребуется соответствующее обоснование.
Чтобы выстроенная система планирования не осталась на бумаге, в регламентах, а получила развитие и была воплощена на практике, она должна быть обязательно подкреплена IT-решениями.
Если говорить о том, что первично – учетная система или учетные принципы и концепция бюджетного управления, то каждое предприятие это определяет самостоятельно, в зависимости от уровня развития бизнеса, его диверсификации, этапа жизненного цикла. На каком-то этапе основным инструментом планирования и контроля будет MS Excel, его возможности велики, использование удобно, но с ростом компании должен расти и уровень автоматизации, а высокий уровень ИT-специалистов дает почти неограниченные возможности автоматизации. Например, в нашей компании оперативный контроль исполнения бюджета автоматизирован, идет разработка полного цикла планирования и контроля платежей, учета договоров в системе.
Очевидно, что программа не заменит опытного и грамотного специалиста, но своевременная, систематизированная информация однозначно позволит упорядочить все учетные процессы, повысить оперативность учета, оценить текущее финансовое положение предприятия и его перспективы.
Тема грамотного, эффективного бюджетирования и финансового анализа для российских компаний не нова. В ряде фирм и крупных холдингов этот бизнес-процесс давно автоматизирован, реализован (в том числе с помощью нашей компании) и успешно используется. Однако остается очень много организаций, в которых о профессиональном бюджетировании и не задумываются.
Проведя анализ рынка информационных технологий (в целом) и сегмента автоматизации бюджетирования на предприятиях (в частности), используя накопленный внедренческий опыт нашей компании EFSOL и отталкиваясь от потребностей бизнеса, мы данной статьей открываем цикл аналитических материалов. В них мы расскажем о том, что такое «полноценное бюджетирование», «управленческий учет» и «профессиональный финансовый анализ». Опишем трудности, с которыми сталкиваются компании, желающие внедрить у себя системы бюджетирования, автоматизировать данную задачу, а также представим возможные способы решения возникающих проблем.
Бюджетирование - это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.
Среди основных целей и задач:
Как видно из задач, выполняемых бюджетированием, при его внедрении компания получает дополнительные инструменты для повышения прибыли и роста.
Можно выделить несколько основных причин:
Первые две причины упираются в недостаточную информированность.Для их решения достаточно выделения небольшого количества времени на поиск информации по данному вопросу, например, в Интернете, или уделить время на общение с представителями IT-разработчиков, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования на предприятиях. Эксперты помогут провести автоматизацию бюджетирования в компании, помогут построить или усовершенствовать бизнес-процессы управления компанией и принятия финансовых решений. При необходимости они также помогут скорректировать структуру компании для более эффективной работы.
В третьем случае самостоятельно или, опять-таки, при помощи компаний, профессионально занимающихся внедрением бюджетирования, необходимо определить, какие выгоды (а их очень много!) получит предприятие от данного внедрения. Полученные данные помогут убедиться в необходимости внедрения и автоматизации бюджетирования.
С четвертой же причиной необходимо бороться «волевым решением» руководства компании, без которого, как показывает практика, никакое внедрение пройти не может. И это касается не только бюджетирования, но и большинства других внедрений новых информационных систем. Эта причина обусловлена, во-первых, тем, что добавляется работа по планированию, которую сотрудники, ответственные за бюджет, не хотят выполнять хотя бы по тому, что при этом на них возлагается дополнительная ответственность за выполнение поставленных планов. Во-вторых, при отсутствии бюджетирования процессы выполнения даже краткосрочных планов остаются непрозрачными (а это на руку недобросовестным сотрудникам, у которых появляется возможность «свалить вину» на другое подразделение, сотрудника или филиал за невыполненные планы,. В-третьих, в ряде случаев речь идет о желании работать «не напрягаясь», и не делая никаких попыток повышения эффективности своей работы.
Получить консультацию
Необходимо понимать, что внедрение бюджетирования на предприятии – это не тот процесс, который можно выполнить в течении дня или недели, установив «какую-то программку» для работы с бюджетами. Внедрение бюджетирования – это серьезный трудоемкий процесс разработки механизмов планирования и прогнозирования работы компании и средств контроля, а также масштабная реализация этих планов. В данном процессе должны участвовать не только топ-менеджеры, которых интересует компания и ее результаты в целом, но и те, кто непосредственно будет строить эти планы в разрезе отдельных статей бюджетов, для конкретных отделов и филиалов или по конкретным проектам.
Для каждого предприятия построение бизнес-процессов финансового планирования и выполнения планов, а также мер, которые принимаются для обеспечения их выполнения и повышения эффективности работы, являются уникальными. Однако есть общие понятия, рекомендации и инструменты, позволяющие стандартизировать эти процессы и добиться максимальных результатов. Для этого системному интегратору, выполняющему внедрение, необходимо изучить и четко понимать специфику работы автоматизируемой компании. С этой целью обязательно привлечение сотрудников компании, участвующих в автоматизируемых процессах на том или ином этапе. После чего будет проведен анализ текущих бизнес-процессов и выработаны рекомендации. Нередко при внедрении бюджетирования предприятие не только получает новые схемы взаимодействия между подразделениями, отделами и филиалами, но и четко распределяет права и обязанности между подразделениями, получив важную и полезную дополнительную информацию на основе проведенного обследования.
Чтобы лучше понять полноценную систему бюджетирования, ее возможности и выгоды, которые она несет в себе, рассмотрим, какие функции она выполняет:
Функции | Описание задач |
Аналитическая |
|
Мотивационная |
|
Координационная | координация функциональных блоков оперативного планирования. |
Коммуникационная |
|
Финансовое планирование | составление планов и прогнозов на будущие периоды. |
Финансовый учет |
|
Финансовый контроль |
|
В общем случае внедрение системы бюджетирования обычно разделяется на этапы, представленные на рисунке 2.
Этап 1. Формирование финансовой структуры
На первом этапе формируется финансовая структура предприятия.
Для планирования и контроля производственной и финансовой деятельности предприятия его разделяют на Центры финансовой ответственности (ЦФО). За каждым таким ЦФО закрепляются определенные функции (бюджеты) и возлагаются определенные обязанности. Очень часто ЦФО соответствуют отделам или подразделениям предприятия, однако в ряде случаев в один ЦФО может входить несколько подразделений или наоборот, одно подразделение может входить в несколько ЦФО. Примерами ЦФО можно назвать:
При необходимости в один ЦФО может входить несколько подразделений, которые даже территориально располагаются в разных местах, например в разных городах, однако выполняют одинаковые функции.
Но, как это было сказано ранее, в большинстве компаний один ЦФО соответствует одному подразделению или филиалу компании – так проще для небольших компаний контролировать исполнение бюджетов и делегировать ответственность непосредственно тем, кто воплощает построенные планы в жизнь.
Этап 5. Операционный и финансовый бюджет
На пятом этапе выполняются работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
Заказать внедрение
Давайте представим, что все работы по внедрению были успешно пройдены. У компании появилась автоматизированная информационная система бюджетирования и финансового анализа. Какие проблемы она поможет решить предприятию?
Прежде всего, система поможет значительно сократить длительность бюджетного планирования. Она поможет повысить прозрачность финансово-экономической деятельности предприятия, улучшить контроль управления ресурсами компании, позволит видеть где можно высвободить дополнительные ресурсы и куда их необходимо «влить», что, в свою очередь, приведет к росту капитала компании и т.д. Как итог – значительно сократятся непредвиденные потери средств, начнет расти рентабельность и прибыльность бизнеса.
О других возможностях системы бюджетирования внедренной на базе 1С:Предприятие и проблемах, которые она помогает решить, мы расскажем в следующих аналитических статьях данного цикла.
4. Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета
4.1. Структура бюджета предприятия
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
К числу основных задач бюджетирования относится следующее:
Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).
Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Опыт автора доказывает, что, как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:
Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.
Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.
Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:
Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:
К числу финансовых бюджетов относятся
Последовательность формирования основного бюджета удобно представить в виде блок-схемы (рис. 3). Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса бюджетирования.
Рис. 3. Блок-схема формирования основного бюджета
Прежде, чем приступать к изучению методики подготовки основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:
Несколько слов в отношении временного характера бюджета. Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации – это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования – это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.
В дальнейшем последовательно дадим краткую характеристику каждому из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.
4.2. Характеристика частных бюджетов предприятия
Процесс бюджетирование начинается с составления бюджета продаж.
Бюджет продаж – операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.
При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:
В общем случае компания в текущем периоде уже выпускает несколько видов продукции. Подчиняясь стратегическому плану компании, отдел маркетинга оценивает хозяйственный портфель и выдвигает прогнозы относительно жизнеспособности и объемов реализации того или иного вида продукции.
На объем реализации продукции влияют следующие факторы:
Вопросы о стратегиях и тактиках установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.
Переходя к вопросу об оплате реализованной продукции, отмечаем, что вся реализованная покупателям продукция может быть оплачена следующими видами платежей: предоплата, оплата по факту получения продукции и продажа товара в кредит, т.е. с временной отсрочкой платежа. Лучшим вариантом прогнозирования характера оплаты продукции является совокупная работа по статистическому анализу опыта компании, сортировке всех существующих контрактов по признаку срока оплаты продукции, оценка степени выполнения покупателями своих обязательств и выдача результата в следующем виде (табл. 16).
Табл. 16. Коэффициенты относительной оплаты продукции
В целом к бюджету продаж предъявляются следующие требования:
Одновременно с бюджетом продаж целесообразно составлять бюджет коммерческих расходов, хотя на блок-схеме составления основного бюджета он находится ближе к отчету о прибылях и убытках. Во-первых, бюджет коммерческих расходов непосредственно связан с бюджетом продаж; во-вторых, коммерческие расходы планируются теми же подразделениями.
Чтобы отдел маркетинга качественно выполнил свою работу по составлению бюджета продаж и коммерческих расходов, необходимо учитывать следующее:
Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).
Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:
ТМС готовой продукции на начало периода + Планируемый объем производства продукции =
Планируемый объем продаж + ТМС готовой продукции на конец периода.
Необходимый объем выпуска продукции определяется, таким образом, как планируемый объем продаж плюс желаемый запас продукции на конец периода минус запасы готовой продукции на начало периода. Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.
Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.
Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить опасения снабженцев предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.
Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).
Методика составления исходит из следующего:
В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.
При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают:
Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.
Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.
Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.
Бюджет управленческих расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.
К управленческим расходам относят затраты на содержание отдела кадров, отдела АСУ, ОТиЗ, отопление и освещение помещений непроизводственного назначения, услуги связи, налоги, проценты по полученным кредитам и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер, переменная часть планируется с помощью норматива, в котором роль базового показателя, как правило, играет объем проданных товаров (в натуральном или денежном выражении).
Составив описанные выше предварительные бюджеты, можно приступать к формирования основного финансового бюджета, которое начинается с формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках компании.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках – это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Наиболее ответственным этапом здесь является оценка себестоимости. Для того, чтобы сделать процесс оценки себестоимости адекватным процессу оперативного финансового планирования, необходимо построить модель себестоимости, с помощью которой происходит автоматический пересчет себестоимости в зависимости от изменения факторов потребления ресурсов и цен. Вся совокупность потребляемых предприятием ресурсов представляется в виде стандартного набора, который может расширяться в зависимости от планов освоения предприятием новых видов продукции. Для каждого вида ресурса устанавливается расходный коэффициент c ik , который определяет потребление i-го ресурса k-ым продуктом. Помимо этого оценивается цена каждого i-го ресурса p i . Модель оценки себестоимости наглядно можно представить в виде двух следующих таблиц.
Табл. 17. Модель оценки себестоимости в виде расходных коэффициентов
С помощью представленных в табл. 17 и 18 данных расчет себестоимости производится с помощью следующей простой формулы:
Плановый отчет о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех прибыльных операций предприятия и тем самым позволяет менеджерам проследить влияние индивидуальных смет на годовую смету прибылей. Если сметная чистая прибыль необычно мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, необходимы дополнительный анализ всех составляющих сметы и ее пересмотр.
Следующим шагом, одним из самых важных и сложных шагов в бюджетировании, является составление бюджета денежных средств.
Бюджет денежных средств – это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.
Минимальная денежная сумма представляет собой своего рода буфер, который позволяет спасти положение при ошибках в управлении движением наличных средств и в случае непредвиденных обстоятельств. Эта минимальная сумма денежных средств не является фиксированной. Как правило, она будет несколько больше в течение периодов высокой деловой активности, чем во время спада. Кроме того, для повышения эффективности управления денежными средствами значительная часть указанной суммы может находиться на депозитных счетах.
Бюджет денежных средств составляют отдельно по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой. Такое разделение очень удобно и наглядно представляет денежные потоки.
Данные по бюджету продаж, различным бюджетам производственных и текущих расходов, а также по бюджету капитальных затрат отражаются в бюджете денежных средств. Во внимание также должны быть приняты выплаты дивидендов, планы финансирования за счет собственных средств или долгосрочных кредитов, а также другие проекты, требующие денежных расходов.
На заключительном этапе процесса бюджетирования составляется прогнозный баланс.
Прогнозный баланс – это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия). Прогнозный баланс позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей. Наконец, прогнозный баланс служит в качестве контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период – действительно, если все бюджеты составлены методически правильно, баланс должен “сойтись”, т.е. сумма активов должна равняться сумме обязательств предприятия и его собственного капитала.
Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.
Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.
ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.
ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.
Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:
Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.
ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.
Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:
Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.
ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.
Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:
Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.
Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:
ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.
Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:
Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.
Данная тема, как никогда, актуальна в наши дни, поскольку мы можем видеть повсеместное развитие различных бизнес структур. А как известно, любое дело, маленькое или большое, требует постоянного контроля и прогнозирования деятельности. Особенно это касается финансовой части. Вопрос бюджета всегда остро стоит в ситуациях с крупными видами бизнес предприятий. Разнообразие нюансов, которые могут возникать в процессе их работы, может сильно удивить. В наши дни существует большое количество много-миллиардных компаний, концернов, холдингов и пр. Все они без серьёзного подхода планирования не смогли бы выстоять в своей динамике развития. Система бюджетирования — это, простыми словами, составление плана бюджета на основе анализа текущей деятельности, что позволяет рационально использовать ресурсы того или иного предприятия. Статья на сайт подробно расскажет о том, что такое бюджетирование и для чего оно необходимо на предприятии.
Давайте разберем все более подробно: по сути, понятие бюджетирования появилось относительно недавно, поскольку до этого времени включалось в общий управленческий процесс. Но с развитием глобализации и крупного бизнеса было накоплено достаточное количество информации, чтобы появилась возможность пустить отдельную ветвь в науке о бюджете. Благодаря современным технологиям можно получать огромное количество информации о бизнесе и ситуации на рынке за считанные секунды. К примеру, разработан большой перечень специализированных программ по анализу и систематизации информации о всех процессах, которые происходят в бизнесе. Также благодаря развитию телекоммуникаций можно делать анализ и планирование в режиме реального времени. Бюджетирование помогает грамотно управлять полученными данными, разрабатывать планы, по которым будет составляться дальнейший прогноз событий и действий.
Если изучать бюджетирование, что это такое, более глубоко, то, несомненно, можно прийти к выводу, что оно очень важно, и без владения знаниями о нем крайне тяжело конкурировать на современном рынке. Существует огромное количество обучающих программ по данному направлению, все нюансы невозможно постичь сразу, но можно выделить основные из них. Каждый интересующийся человек может легко выбрать уровень обучения, в зависимости от своих базовых знаний, и начать вникать глубже в данный предмет. В частности, найти курсы по данному направлению можно через Интернет. Давайте рассмотрим основные «азы», с которых начинается бюджетирование, что позволит более наглядно увидеть, какую роль знание по данному направлению может сыграть в развитии бизнеса в целом.
Бюджетирование тесно связано с бюджетом предприятия, поэтому его качественная деятельность невозможна без грамотного составления плана. Если обобщить показатели, влияющие на бюджет, то можно выделить следующие:
Система бюджетироварования на предприятии — это, прежде всего, повышение эффективности его работы. Давайте рассмотрим, какие преимущества возможно получить при организации и отладке работы компании:
Давайте рассмотрим основной алгоритм действий, при котором происходит процесс бюджетирования. Прежде всего, необходимо обозначить бюджетный цикл, который делится на фазы:
Планирование. Производится до начала периода. Включает в себя постановку целей, сбор информации и разработку бюджетного периода, анализ, а также обобщение собранной информации, формирование будущего проекта бюджета, оценку готового плана проекта, а при необходимости и внесение изменений и, соответственно, утверждение.
Реализация. Выполнение плана бюджета, параллельная корректировка его. Подведение итогов по завершению и анализ отклонений от изначального показателя.
Завершение. Составление отчета о выполнении бюджета, анализ достигнутых целей, разработка необходимых корректировок для улучшения эффективности работы.
В данной статье мы привели общие положения по теме «бюджетирование». В данный момент существует огромное количество специализированной обучающей информации, в которой можно найти подробное объяснение по тому или иному нюансу. В завершение важно отметить, что каждый вид бизнес-деятельности по своему уникален и требует индивидуального подхода, а, соответственно, и разработки персонального процесса бюджетирования. Существует ряд фирм, предоставляющих внедрение и автоматизацию процесса, поэтому совсем не обязательно самостоятельно все изучать. Но овладеть нюансами согласно вашей специфики деятельности необходимо.
Также вы можете ознакомиться со статьями по теме, в которых более детально рассматривается вопрос об актуальности, автоматизации и регламенте бюджетирования.